四大要點(diǎn)讓項目經(jīng)理左右逢源

1、四大要點(diǎn)讓項目經(jīng)理左右逢源隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和競爭的加劇，計算機(jī)軟件開發(fā)的規(guī)模和復(fù)雜度日益加大，時間要求愈來愈嚴(yán)格，軟件企業(yè)逐漸從“軟件作坊”向“軟件工廠”轉(zhuǎn)變，這引起了人們對軟件開發(fā)理念、開發(fā)團(tuán)隊管理方式、人員角色定位等一系列問題的重新認(rèn)識。種種問題之中，項目經(jīng)理的角色定位是討論的熱點(diǎn)。項目經(jīng)理的工作目標(biāo)是什么？項目經(jīng)理應(yīng)該對誰負(fù)責(zé)？項目經(jīng)理在工作中應(yīng)當(dāng)獲得怎樣的授權(quán)？什么樣的人適合做項目經(jīng)理？這些問題的回答“仁者見仁、智者見智”。在此，總結(jié)了一些看法，和大家一起交流。為了保證討論的針對性和可操作性，我們不妨先預(yù)設(shè)討論的前提為：涉及的項目團(tuán)隊是指中小規(guī)模的軟件開發(fā)團(tuán)隊，團(tuán)隊成員人數(shù)在630人之間

2、；團(tuán)隊管理不屬于“軟件作坊”方式；團(tuán)隊目標(biāo)是完成具體應(yīng)用或者開發(fā)商業(yè)產(chǎn)品，而非科研課題；軟件工程思想主要采用傳統(tǒng)的軟件工程思想，而非“敏捷”型軟件工程思想（例如極限編程方法等）。項目經(jīng)理做什么？項目經(jīng)理的工作目標(biāo)是什么？要回答這個問題，首先必須弄明白什么是項目。關(guān)于項目的定義很多，其中以項目管理專家JamesP.lewis（美）的說法比較有代表性：項目是一次性、多任務(wù)的工作，具有明確規(guī)定的開始和結(jié)束日期、特定的工作范圍、預(yù)算和要達(dá)到的特定性能水平。這里涉及到了4個要素：P-預(yù)期的績效，C-費(fèi)用（成本），T時間進(jìn)度，S-指定的工作范圍。這4個要素相互關(guān)聯(lián)、相互影響。如果C只考慮人力費(fèi)用，在理想情

3、況下，這4個要素可以使用以下數(shù)學(xué)表達(dá)式：C=2P+3T+4S這可以用一個三角形來形象說明：績效、費(fèi)用和時間是三角形的邊，范圍是三角形的面積（如圖1）。通常的項目金三角理論（如圖2）中，項目管理集中考慮的因素是R（資源）、C（費(fèi)用）、T（時間/進(jìn)度）、S（特色/范圍）。與之比較，這里的定義在其基礎(chǔ)上著重提出了P（績效）。在軟件公司紛紛進(jìn)行ISO9000認(rèn)證和CMM認(rèn)證的環(huán)境下，重視績效的意義也就不言而喻了。了解了項目的含義，那什么是項目管理呢？項目管理是為完成一個預(yù)定的目標(biāo)，而對任務(wù)和資源進(jìn)行計劃、組織和管理的過程，通常需要滿足時間、資源或成本方面的限制。換句話說，項目管理也就是對與項目密切相關(guān)

4、的績效（P）、時間進(jìn)度（T）、費(fèi)用成本（C）、范圍（S）進(jìn)行管理控制的過程?？傊?，項目經(jīng)理是運(yùn)用一定的方法和工具對項目進(jìn)行實(shí)際項目管理的人。簡單地說，項目經(jīng)理就是項目的實(shí)際控制者。他的工作目標(biāo)就是成功地對項目的PTCS行管理。對誰負(fù)責(zé)？項目經(jīng)理應(yīng)該向誰負(fù)責(zé)？有人說應(yīng)該向所在公司負(fù)責(zé)，因為其屬于公司直接管理；有人說應(yīng)該向客戶負(fù)責(zé)，因為項目是為客戶服務(wù)的；也有人說要向項目綜合利益負(fù)責(zé)，因為項目涉及到各個方面，項目經(jīng)理偏重那方都不對。哪個說法更準(zhǔn)確？這先要弄清楚項目關(guān)系人這個概念。項目關(guān)系人也可以稱為項目風(fēng)險承擔(dān)者，是在項目中有既得利益或者與項目有直接關(guān)系的所有法人和個人。這包含項目貢獻(xiàn)者、項目管理

5、者、供應(yīng)商、項目投資方、客戶等。這些人或者直接推動項目的進(jìn)展，或者給項目提供各種援助，或者終對項目進(jìn)行評價驗收。項目經(jīng)理要達(dá)到工作目標(biāo)，完成項目，這些人的積極參與是根本保證?？梢哉f，項目經(jīng)理實(shí)際控制的項目的權(quán)力雖然是由其所在的公司直接授予的，但終是來源于這些項目關(guān)系人的?？梢赃@樣理解：盡管項目經(jīng)理隸屬于其所在的公司，他受公司的委任管理項目時必須要對公司的利益負(fù)責(zé)。但是，從其所管理的項目本身角度看，項目涉及的是多方的利益，必須要達(dá)到多方共贏的目標(biāo)。項目經(jīng)理必須在保證公司利益的同時，保證項目關(guān)系人其他各方的利益。否則，在推進(jìn)項目的過程中，必然會受到其他各方的壓力和阻撓，從而使項目徘徊不前，甚至走向

6、失敗?？梢?，項目經(jīng)理不僅僅需要向委任自己的公司“老板”負(fù)責(zé)，還必須向其他項目關(guān)系人負(fù)責(zé)。這也就是說，項目經(jīng)理必須向代表所有項目關(guān)系人的綜合利益負(fù)責(zé)。這里有人也許會提出疑問：實(shí)際中的項目關(guān)系人都只注重各自的利益，例如：公司管理層、項目投資方注重的是成本、利潤；客戶注重以價格獲得項目成果；項目成員注重的是在可接受的時間和成本范圍內(nèi)完成項目從而獲得精神上的滿足和經(jīng)濟(jì)上的回報。項目經(jīng)理如何對這種相互矛盾的利益負(fù)責(zé)？要回答這個問題必須探究項目管理目標(biāo)的量化。一般來說，項目決定開始的重要前提之一是項目關(guān)系人對于項目的量化目標(biāo)取得完全一致的意見。這里涉及的量化目標(biāo)包含4個方面：一個量化的項目可交付結(jié)果列表（

7、S）;提交項目可交付結(jié)果列表必須滿足的質(zhì)量準(zhǔn)則（P）;確定項目終完成以及中間里程碑的截止日期（T）;項目不能夠超過的成本限制。所有項目關(guān)系人必須在量化的目標(biāo)基礎(chǔ)上形成自己的利益底線。這樣，項目經(jīng)理達(dá)到了量化的項目目標(biāo)，也就實(shí)現(xiàn)了對項目綜合利益的負(fù)責(zé)。當(dāng)然，項目經(jīng)理畢竟是受其所隸屬的企業(yè)委任的，由于企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)對短期效益和長期效益的側(cè)重不同，企業(yè)的行為會對項目經(jīng)理的實(shí)際管理帶來一些影響。項目經(jīng)理需要對此進(jìn)行適當(dāng)?shù)钠胶?，保障項目關(guān)系人各方的利益，實(shí)現(xiàn)成功的管理。項目經(jīng)理有什么權(quán)？項目經(jīng)理應(yīng)該得到怎樣的授權(quán)？按照責(zé)任和權(quán)力對等的原則，談?wù)擁椖拷?jīng)理的授權(quán)自然要先考慮項目經(jīng)理的具體責(zé)任?，F(xiàn)在

8、，軟件企業(yè)基本都采用項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。盡管不同的企業(yè)對項目的責(zé)任規(guī)定各有側(cè)重，但一般都包含下面的基本內(nèi)容：完成量化后的項目目標(biāo)；進(jìn)行有效的計劃管理；提前規(guī)避各種項目風(fēng)險；如果風(fēng)險已經(jīng)無法避免，及時把危害降到??；協(xié)調(diào)項目關(guān)系人各方的關(guān)系；保持項目團(tuán)隊的相對穩(wěn)定。因這些要求，項目經(jīng)理在實(shí)際工作中應(yīng)該得到下面授權(quán)：一定的財權(quán)。常見的情況是：項目經(jīng)理被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)拍著肩膀說，我們相信你，所以把你放在了項目負(fù)責(zé)的位置上；不過，為了慎重，在花費(fèi)項目經(jīng)費(fèi)的時候，必須得到批準(zhǔn)。”實(shí)際上，項目經(jīng)理由于在經(jīng)濟(jì)上沒有獲得足夠的直接決定權(quán)，項目開展起來總會感到說話沒分量”，處處受制，展不開手腳。那項目經(jīng)理應(yīng)該被賦予怎樣的財權(quán)呢？認(rèn)為應(yīng)該滿足以下基本要求:（1）項目經(jīng)理應(yīng)該掌握部分的項目獎金，以便于適時激勵開發(fā)團(tuán)隊。（2）項目經(jīng)理應(yīng)該有購買開發(fā)工具、項