如何把策略和員工連起來

1、如何把策略和員工連起來這是很多公司共同碰到的問題：高階主管在會議室里，擬定了令人興奮的目標和策略，并決定推動組織變革，引進最佳實務，但是，到了各部門員工那里時，變革的熱度立刻降溫，各階層員工依然故我。隨著時間過去，新的策略不見動靜，績效也沒有提升。問題究竟出在哪里？柯恩顧問集團( Cohn Consulting Group )研究發(fā)現(xiàn)， 企業(yè)績效欠佳的關鍵，其實出在一個根本問題：策略目標沒能轉(zhuǎn)化成各層級人員日常工作的內(nèi)容與努力方向。策略目標是大愿景，光是讓各階層員工了解大愿景，并無助于績效的改善。他們大部分時間都投入到自己的日常工作中，他們需要知道，這個大愿景和他們的日常工作有什么關連。只有把

2、策略目標，層層分解為各層級與各單位員工的日常工作目標，企業(yè)才能有效整合分散的資源，朝策略目標邁進，并改善績效。著眼于這個根本問題，柯恩顧問公司推出“績效電力網(wǎng)絡”方法，他們發(fā)現(xiàn)，這個績效改善方法既簡單且有成效，因此，該公司David Giannetto ）和茲卡（ AnthonyZecca )最 近 出 版 了 績 效 電 力 網(wǎng) 絡 ( The PerformancePower Grid )一書，分享這個概念與方法。 指揮官的意圖艾森豪威爾將軍曾經(jīng)在他的回憶錄里指出，他在 1944 年下達D-Day (注，見文末)進攻歐洲的命令后，發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)無事可做，除了不時去檢視情勢外，他主要的工作是思

3、考未來：萬一進攻失敗，接下來該怎么辦？如果非常成功，下一步要怎么做？艾森豪威爾將軍的經(jīng)驗，為企業(yè)提供了兩個重要啟示：第一，高階主管應該且必須把大部分時間與心力花在策略思考上；第二，為了讓高階主管能把大部分時間與心力花在策略思考，組織必須有一個從上到下、一層層有效地把策略轉(zhuǎn)化為實際行動，以達成目標的架構。艾森豪威爾將軍下達進攻歐洲的命令后，各高級指揮將官向各自部隊傳達這項命令，并研擬戰(zhàn)術。每位指揮官分別加上自己的“指揮官的意圖”( commanders intent )，即詳細告知他所領導的部隊，為成功進攻歐洲，這個部隊的使命與必須達成的任務是什么。接獲指揮官的命令后，每位中階軍官再向其負責的單

4、位傳達指揮官的命令，并分別加上中階軍官自己的“指揮官的意圖”。就這樣，層層下達，每支海軍陸戰(zhàn)隊、空軍戰(zhàn)斗機隊、游擊部隊等，都能明確知道本身要執(zhí)行的任務和達成的目標。坦克部隊和步兵隊不 用去擔心海軍陸戰(zhàn)隊，他們只知道，海軍陸戰(zhàn)隊會去搶灘，一旦成 功搶灘后，他們就必須依照計劃與指令，展開后續(xù)的進攻行動。軍隊的指揮與行動架構就是這么簡單：大多數(shù)士兵并不知道，也不需要知道高級將官們的策略與戰(zhàn)術，但他們明確知道自己 和小團隊的行動目標與內(nèi)容。他們知道，自己的任務就是成功執(zhí)行 行動：截斷敵軍的補給線、攻占某個據(jù)點，或轟炸某個港口。他們 知道，他們執(zhí)行這項任務是有戰(zhàn)略目的的，至于是什么戰(zhàn)略，就算 他們不是很

5、清楚也不要緊，要緊的是，他們必須成功完成這項任 務。如果他們這個環(huán)節(jié)出了問題，整個戰(zhàn)略可能會失敗。優(yōu)異的績效?？谵D(zhuǎn)化你的策略目標通常，把策略目標轉(zhuǎn)化為行動或流程的是中階主管，但大多 數(shù)企業(yè)的問題出在，中階主管并不充分了解“指揮官的意圖”，經(jīng)理 人各有各的詮釋。結果，有的經(jīng)理人作出正確詮釋，有的經(jīng)理人作 出錯誤詮釋。策略目標之所以無法達成，組織績效之所以欠佳，問 題往往出在這里。因此，高階主管在擬定策略目標后，必須進一步把這些策略目標，轉(zhuǎn)化成以下三個層面的目標:企業(yè)打算如何提高營收？企業(yè)打算如何提高獲利？企業(yè)打算如何提高顧客價值？不論什么事業(yè)或產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的所有目標都應該著重提高營收、獲利和顧客價

6、值。高階主管如果不能把策略轉(zhuǎn)化成這三個層面 之一，就應該重新考慮這項策略是否值得訴求。任何公司若想增加 營收，只有三種途徑：提高價格、增加顧客，或是對現(xiàn)有顧客銷售 更多產(chǎn)品服務；若公司想提高獲利，只有兩條途徑：提高營收或 降低成本；若公司想提高顧客價值，就必須思考怎樣的產(chǎn)品和服 務，能更迎合顧客的需要。我們必須做什么？接著要思考的一個簡單問題是：“為達成上述每個目標，我們必須做什么？”這個問題是“績效電力網(wǎng)絡”方法的首要步驟。這個問 題 的解答 ， 可 以 讓管理 團 隊看出 他們 的 電力 驅(qū)動器 ( Power drivers ）。所謂“電力驅(qū)動器”，就是企業(yè)為達成目標并在市場上成功，所必

7、須擅長的重要行動，如果沒能成功執(zhí)行這些行動，企業(yè)的績效就 會不理想。找出電力驅(qū)動器，把不具體的、理論的策略目標，轉(zhuǎn)化 成可以達成的東西。確知企業(yè)內(nèi)每個單位的電力驅(qū)動器，就能解開 績效不彰之謎。在思考“為達成這個策略目標，我們必須做什么？ ”時，你應該 思考哪些單位或部門將影響策略目標的成敗，這樣才能建立各單位 和策略目標的關連性，說明各單位應該著重哪些行動。例如，當你的策略目標是通過樽節(jié)成本來提高獲利時，你的 進一步思考可能針對采購層面作出以下結論：各產(chǎn)品線應該統(tǒng)一采 購原物料，生產(chǎn)單位應該提早預估原物料需求，以使采購部門有更 充裕的時間，尋找較便宜的供應商。另一個重要環(huán)節(jié)是訂定績效評量指標，

8、以評量朝向目標的進 展，并在發(fā)生偏差時，能及早矯正。大多數(shù)企業(yè)在這個環(huán)節(jié)上出現(xiàn) 的第一個問題是，在訂定績效評量指標時，沒有說明為什么要使用 這些績效評量指標，以及這些指標和達成策略目標有什么重要關 連。第二個問題是在訂定績效評量指標時，沒有重新檢視各部門對其“電力驅(qū)動器”的認知，是否符合策略目標的達成。這里舉個例 子：某公司的策略目標之一是要及時把正確產(chǎn)品運送到商店里，為 了在早期階段達成快速改善，該公司把注意力集中在預測部門和采 購部門。預測部門著重產(chǎn)品需求預測的準確性，因為公司對他們的 績效評量就是以此為依據(jù)，換句話說，預測部門認為他們的“電力驅(qū) 動器”是預測的準確度；采購部門著重能及時從

9、海外運送產(chǎn)品，他們 認為，“電力驅(qū)動器”是及時遞送產(chǎn)品，以滿足顧客的需求。因此，采購部門經(jīng)常催促預測部門盡早提供預測資料，但預 測部門可不愿意為了急于提供預測結果而失了準確度。這是典型的 各自為政，各部門著重于達成本身的目標，沒能和公司的整體目標 連結。改善方法是，對兩個部門訂定“準確度”和“及時性”的兩種績效 評量指標，讓兩個部門朝共同目標努力。如果采購部門知道某項產(chǎn) 品不易取得，便請預測部門提早提出需求預測結果；如果預測部門 知道某項產(chǎn)品將是熱門項目，便會讓采購部門有更長的前置作業(yè) 期。口明確告訴員工該做什么 你不妨問問員工（尤其是基層員工），公司的策略目標是什 么？十有八九，他們答不出來

10、，就算答得出來，他們其實也不了解這些策略目標的含義。因此，高階主管不需要浪費太多時間去解 釋，因為絕大多數(shù)員工只關注他們每天的工作，事實上，日常工作 占據(jù)了他們絕大部分的時間與心力。還有，許多績效改善方法著眼于改變員工的行為，或是強調(diào) 團隊合作。但事實是：第一、人的行為難以改變；第二、大多員工 大部分時間都是在做各自的工作，不是團隊工作。即便是團隊合作模式，每位團隊成員也必須明確知道，自己份內(nèi)負責的工作，否則 團隊合作往往發(fā)生責任歸屬不清的問題。員工不知道公司的策略目標或不了解其含義，并不代表他們 不想為達成公司的目標貢獻心力。他們不需要了解所有的東西，只 需要知道自己該做什么，以及為什么做這

11、些事很重要，這就夠了。 闡明策略目標和員工日常工作之間的關連性，是經(jīng)理人的工作。一 旦建立了這種關連性，并把大目標轉(zhuǎn)化成各單位的小目標后，剩下 的就是明確、簡單地告訴員工，他們該做什么和為什么。例如，經(jīng)理人應該告訴員工：“為降低產(chǎn)品報廢成本，我們必 須降低成品瑕疵率，你看到那些指示燈號沒有？你必須負責的工 作，是在它們一轉(zhuǎn)為紅燈時，立即暫停組裝線，召集人員檢視哪里出了問題或者：“為了讓產(chǎn)品發(fā)展部門推出更優(yōu)異的甲產(chǎn)品新改良版 本，我們將在下周四舉行甲產(chǎn)品的檢討會議，因此，張三和李四， 你們必須在下周二之前，完成顧客抱怨和意見的匯整報告，王五和 趙六，你們必須在下周二之前，完成市場類似產(chǎn)品性能的比

12、較報 正 口。明確且簡單地說明各員工該做的事和該達成的目標，這是最 有效的責任制。責任明確劃分，提供員工更大的決策自由度，及時 提供員工工作與決策所需要的資訊，在這種情形下，績效的改善最 顯著。把策略目標轉(zhuǎn)化為如何提高營收、獲利，或顧客價值的目 標，一層層、由上而下地把大目標轉(zhuǎn)化為小目標，闡明目標和員工 日常工作之間的關連性，明確告訴員工，日常該做什么及為什么， 訂定符合策略目標的績效評量指標。這些是改善組織績效的基本步 驟和方法，但并不能保證企業(yè)可以就此一帆風順地改善績效，因為 在過程中無可避免地會出現(xiàn)影響績效的問題與狀況。大問題明顯， 小問題容易被漠視。通常，小問題才是造成企業(yè)績效不佳的實

13、際障 礙。口問一連串的“為什么?解決問題的途徑無他，唯有問：“為什么？ ”，剝絲抽繭地問一 連串的“為什么？ ”。為什么這家客戶的訂單延遲出貨？因為訂單處 理延遲。為什么訂單處理會延遲？因為欠缺部分文件。為什么會欠 缺部分文件？因為突然增加較多的訂單，處理員忙中出錯。解決問 題機制：未來出現(xiàn)這種訂單突然增加的情形時，該如何調(diào)派人手支 援？另一個挖掘和解決問題的根本工夫是傾聽，大多數(shù)企業(yè)的高 階主管很少去視察基層，傾聽基層員工的心聲，更遑論直接傾聽顧 客或事業(yè)伙伴的意見。一家大賣場的分區(qū)經(jīng)理接到一位顧客電話，抱怨他再也不愿 意光顧賣場，他說：“我昨天去某分店購物，分店經(jīng)理和組長就站在 旁邊聊天，而不愿意協(xié)助手忙腳亂的收銀員和將貨品裝袋、裝箱的 我，后面的顧客因此大排長龍。我認為，貴公司的領導階層完全沒 有把貴公司標榜的顧客服務放在心上！”你認為，這位氣到不愿意再光顧的顧客只會向分區(qū)經(jīng)理抱怨 嗎？不，他不僅向親朋好友述說這段不愉快的購物經(jīng)驗，甚至會通過電子郵件和部落格，散播這家知名賣場的壞口碑。當供應電力的電力網(wǎng)絡中，電力供