必看價值2000萬的華為薪酬管理體系精編版

1、最新資料推薦必看：價值2000萬的華為薪酬管理體系早在上個世紀(jì)90年代，很多人還沒怎么聽說人力資源管理的時候，任正非就拍板花2000萬元請咨詢公司給華為做薪酬架構(gòu)梳理和重塑人力資源管理體系。15*W7TFWlEfctattJh砂仁賂弾13Rwaid Strategy Design Components : 10 Ps 薪酬錮闌發(fā)訃組件半10 Ps4. stvmrP.y PrlicyH輕時詞范網(wǎng)Pay Th I wHoiIzarPai Yvladllt刊砂Payc *mfcn*niskJ1/” / 12.S5ttfP-y PnsMtMlilliJ3. Mfl-ftRw4id StrieFay U

2、nit unityfT*/XP“ Fdiiw 強(qiáng)p岬i diiiiiiiiiejn)n丘業(yè)髦伽 P* if bluviirefiy feu *-1華為的薪酬構(gòu)成華為將報酬分為兩大類，即外在激勵和內(nèi)在激勵。外在激勵主要由基本工資、固定獎金、現(xiàn)金津貼、浮動收入、長期激勵 和福利待遇共同組成的以金錢形式給與報酬的全面薪酬；內(nèi)在激勵體現(xiàn)在工作內(nèi)容、文化氛圍和工作生活平衡度上的精神方面的 感知。具體就是工作內(nèi)容的挑戰(zhàn)、培訓(xùn)發(fā)展的機(jī)會、文化氛圍的和諧、 公平透明的機(jī)制、同事的互助友愛等等一系列非物質(zhì)方面的因素。10-1. Pay Components10-1.#|構(gòu)成全面撤時ViBoh 利12 +曷的砂工

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4、和員工總評價，最終會得出確 定符合條件的員工可以購買的股票性質(zhì)以及股權(quán)數(shù)。新進(jìn)員工（需要一定的級別），即入職必須滿一年的員工即可享有華為 的內(nèi)部職工股權(quán)，員工可以根據(jù)自己的意愿進(jìn)行購買、 套現(xiàn)或者放棄這 三種形式的選擇。華為提供內(nèi)部股的多種購買形式， 除了可以使用手上的現(xiàn)金購買， 這種 內(nèi)部股還可以用獎金認(rèn)購，也可從公司無息貸款，三者選其一。對于工作年限比較久并且業(yè)績比較好的員工， 獎金和股票分紅收入相比 較一般員工而言會比較高。5年以上干得好的，年終獎（一般第二年年中 發(fā)）可以達(dá)到10萬+,股票收入也能達(dá)到10萬+。近幾年的分紅能達(dá)到 30%+左右。華為內(nèi)部股的發(fā)放配額并非是固定不變的，通常

5、會實(shí)時根據(jù)能力、責(zé)任心、付出、工作積極主動性、風(fēng)險擔(dān)當(dāng) ”等因素作定期動態(tài)調(diào)整。在華為的股本結(jié)構(gòu)中：30%的優(yōu)秀員工可享有集體控股，40%的骨干員 工按照一定的比例控股，10%到20%的低級別員工和新入職員工只能視 具體情況而定適當(dāng)參股。華為虛擬股權(quán)疑展史及事件關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)19S7企詞成立金詞成立1994?相關(guān)舉定出臺相關(guān)規(guī)是岀臺 aQK1xAMMK1A 益WK;儷孟司燦G*前*軸18費(fèi)暨薛畢丹幫伽仝胃毀住;灼屋抄帀 aiB19年2001華為推出隈20隼四犬用H 停18關(guān)個人序款2003年Jlt$.暫斤W與悽鋤空會領(lǐng) 住創(chuàng)生走曲嚴(yán)迂寸譽(yù)堆甘行 力以：距心目竝酋址軟圉 井稱為三今辦去f 劇I* ”*

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7、 孵憫軽入其哄華為公司員工所破的康股II槻像步消比鍛怖代JUWM*華為的加探般體察沒育公開市場怕價樞體茅暮睛. 郢啞的是毎股凈浸產(chǎn)的但員你的汁方式井 不開.MKRTHK利収于4HI和設(shè)析刪1鮭，柵 及產(chǎn)彊而越理實(shí)際1KR的量華為曲&股東往，卜這TW和封了諒圳市協(xié)煎加ta !Wl議溜謐st*ef2華為的薪酬定位Pay Positioning - Market Practices 禽酬定位-市場操作Cati|pb|if ri Of PiV VMMS.Le5S IIhMI Peicatlle?5th.5(hh petceiirrte 50JH4MfrMb 申應(yīng)也50m”75tliPtictiink5

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9、七十五分位值之 間，這是企業(yè)用來招聘和留任員工的比較好的操作實(shí)踐。華為目前的薪酬定位是高于七十五分位的，驗(yàn)證了任正非的重賞之下,必有勇夫”薪酬策略，這也確實(shí)為華為招攬了不少優(yōu)秀人才。在按照不同級別對薪酬定位時，市場上的普遍操作是中級管理層（包括 中級管理層）以下的定位在中位置，中級管理層（包括中級管理層）以 上的定位在中位置到七十五分位值之間。華為目前是將中級管理層（包括中級管理層）以上的定位在七十五分位 值以上，其余級別定位在中位置到七十五分位值之間。華為這種明顯高端與市場普遍定位的操作，是要跟企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和價值觀相符合的，即應(yīng)對華為 高質(zhì)量、高壓力、高效率”的組織文化。3華為的薪酬一致性

10、薪酬一致性，就是說對所有部門和級別是采用一套架構(gòu)體系還是區(qū)別對 待。通常市場上會按照四種評判標(biāo)準(zhǔn)來決定是否有必要采用多套： 按照運(yùn)營類型來看，生產(chǎn)類型部門和非生產(chǎn)類型部門之間是否存在比 較大的薪酬給予標(biāo)準(zhǔn)和管理方式； 按照部門來看，是否要實(shí)施不同的標(biāo)準(zhǔn)，即生產(chǎn)、銷售、研發(fā)和后勤 行政，是否一致對待； 按照城市或者國家劃分，針對當(dāng)?shù)氐恼呋蛘攮h(huán)境，是否要區(qū)別對待; 按照級別，管理層是否要比非管理層享受到更好的待遇。華為在按照部門劃分和級別劃分上，實(shí)施了不同的薪酬體系； 市場定位不同，華為在市場定位上對管理層和非管理層是不同的，決定了薪酬的不一致性； 對于華為來說，研發(fā)部門是最為重要的，因此在研發(fā)

11、部門上也體現(xiàn)出 不同于其他部門的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。4華為的薪酬公平在薪酬公平上，至y底內(nèi)部公平和外部競爭哪個更重要？即當(dāng)雙方產(chǎn)生矛 盾時，哪方面會優(yōu)先考慮？重視任何一方面都是有利有弊。華為在處理公平上，大原則是盡量平衡雙方面的考慮，如果出現(xiàn)矛盾時, 會優(yōu)先考慮外部競爭。而在內(nèi)部公平方面，華為的薪酬分配根據(jù)員工個人能力和對組織的貢獻(xiàn)， 激勵獎金的多少要看個人和團(tuán)隊(duì)的績效評估。華為在薪資分配上堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜， 每個華為的員工通過努 力奮斗，以及在工作中積累的經(jīng)驗(yàn)和增長的才干， 都有機(jī)會獲得職務(wù)或 任職資格的晉升。并且同時施行職位的公開公平競爭機(jī)制， 所有管理崗 位晉升降職條件明確。華為的薪酬

12、機(jī)制明確定崗定責(zé)、定人定酬。華為對員工崗位的分配是嚴(yán)格按照崗位說明書進(jìn)行的，以確保人崗匹配;工資分配采用基于能力的職能工資制， 對崗不對人，支付與員工崗位價 值相當(dāng)?shù)男剿华劷鸬陌l(fā)放分配與部門和個人的績效改進(jìn)掛鉤，多勞多得，以此來調(diào)動 員工的積極性和主動性。5華為的薪酬支付目前市場上薪酬支付通常有兩種比較合適的方式，按崗定薪和按人定薪。按崗定薪的特點(diǎn)主要在于： 通過提高薪酬成本的可預(yù)測性而提供成本控制的有效性； 相同或者性質(zhì)類似的崗位的薪酬可以互相參考； 為了讓員工的薪酬有明顯的增長，必須晉升員工的級別或者轉(zhuǎn)崗； 管理方式比較傳統(tǒng)。相比較而言按人定薪更加適合現(xiàn)代化企業(yè)的應(yīng)用，它的優(yōu)點(diǎn)在于： 能

13、夠最大程度的激勵員工獲取更多的技能、承擔(dān)更多的職責(zé)； 需要實(shí)行以技能、寬帶為基礎(chǔ)的薪酬和績效管理與之相匹配； 管理方式相當(dāng)靈活。華為目前在薪酬支付將兩種結(jié)合在一起進(jìn)行管理， 對于公司來說不會起 決定性作用的崗位會采用比較簡單的按崗定薪， 對于研發(fā)崗位和銷售崗 位會稍微偏向按人定薪。另外，華為對于具體報酬不同形式的分配是有規(guī)律的，按照級別來制定薪酬結(jié)構(gòu)，即：從大的層面來看，公司共分為四個級別，即操作人員、專業(yè)技術(shù)人員、中層管理人員和高級管理人員。這四個級別的薪酬項(xiàng)的配比是：操作人員的固定收入是占年總收入的 專業(yè)技術(shù)人員的固定收入占年總收入的 控制在15% ；中層管理人員的固定收入為年總收入的為

14、20% ；高層管理人員的固定收入占總收入的40%。90%，無股金；60%,浮動收入占25%，股金50%，浮動收入為30%，股金40%，浮動收入為20%，股金為經(jīng)實(shí)踐證明，這是分配比例是比較科學(xué)合理的，既能夠用靈活的長期激 勵機(jī)制留住高層管理人員，同時短期激勵對于新員工有很大的鼓勵作用, 最大程度的充分調(diào)動了全體員工的積極性。6華為的業(yè)績目標(biāo)在業(yè)績指標(biāo)考核上，主要分為強(qiáng)調(diào)公司 /團(tuán)隊(duì)的業(yè)績和強(qiáng)調(diào)個人績效。華為在操作上也是將兩者結(jié)合起來，充分調(diào)動員工的積極能動性ft的tlME效Mttit I為了處訶雉體的u標(biāo)利 樸汕;的址成商w力能棒促邊公對齊業(yè)務(wù)住的金件很菇怔匸町能會感港他0無社叩 a的搟羽金調(diào)

15、的魅毀機(jī)據(jù)址匸量冇控:於響的越效也 現(xiàn)豐訕I(yè)不利晉UUfrft跡能錚fit員I不 耶邀為處司糧怖的更好柯燼向渥在業(yè)績指標(biāo)考核上，主要分為強(qiáng)調(diào)公司 /團(tuán)隊(duì)的業(yè)績和強(qiáng)調(diào)個人績效。華為在操作上也是將兩者結(jié)合起來，充分調(diào)動員工的積極能動性。PBC與個人的關(guān)系-PBC考核是一種全新績效工資制度，星一種浮動工資，一切一員工的 細(xì)效為準(zhǔn).而不論員工的忠誠度或査歷如何*四方績效工資制的最大特點(diǎn)就是基別化，完全根據(jù)市場的變化與員工 各自的工作績效而確定。以績效和個人貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)I員工得到的獎金也是靈活而平是固定的. 與之相適應(yīng)，四方將貢獻(xiàn)作為激勵員工的重要手段口在福利上.通過浮動工資計(jì)劃、認(rèn)購公司計(jì)劃、建立在績效

16、基礎(chǔ)上的 加嶄計(jì)劃、福利計(jì)劃等一系列科學(xué)的工資激勵手段。PllC, Personal Business Commilinent核心圍繞 f 爭取勝、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)精神”的價值觀制定各自的H 個人業(yè)務(wù)承諾” (PBC, IPersonal Business Commitment). 三個切： 一切以解決問題為原則. 一切次實(shí)際行祐為出發(fā). 切以團(tuán)隊(duì)利註対導(dǎo)向.PBC規(guī)則-每個員工韶要在年初制定自己的PBC,并列舉出在來年中為了實(shí)現(xiàn)這 3個方面的目標(biāo)所需要采取的行動，相當(dāng)于立下了一個一年期的”軍 令狀.*制訂F8C時，需要個人與其直厲經(jīng)理共同進(jìn)行商討，這樣可以使個人 計(jì)劃與翌個部門計(jì)劃相越舍.以保

17、證其切實(shí)可行.-PBC的考察主要從業(yè)績完成情況、扶行力度和團(tuán)隊(duì)精神這三個方面進(jìn) 行，每個季度經(jīng)理會協(xié)助員工對PBC的完成悄況進(jìn)行考察，到了年末 直屬經(jīng)理會給下厲的PBCH分，下厲也會對直屬經(jīng)理的P日C打分。要撩在PBC上取得晝分.fit必須確實(shí)了解自己部門的運(yùn)作目標(biāo)掌搏 工作點(diǎn)，發(fā)揮最佳團(tuán)隊(duì)精神，并徹底執(zhí)行轟*每一名員工工資的漲都會以pbc的實(shí)現(xiàn)悄況為關(guān)鍵的餐考指標(biāo).7華為的薪酬浮動薪酬浮動主要在于看是強(qiáng)調(diào)固定薪酬還是強(qiáng)調(diào)浮動薪酬。 強(qiáng)調(diào)固定薪酬 的特點(diǎn)在于： 基于績效的薪酬激勵較少； 提供員工更多的安全感和薪酬的可預(yù)見性； 可能成為公司長期的財務(wù)負(fù)擔(dān)。強(qiáng)調(diào)浮動薪酬的特點(diǎn)在于： 可以更好的根據(jù)

18、公司盈利情況調(diào)整薪酬成本； 只給部分員工提供了薪酬的安全感和可預(yù)見性； 員工在公司經(jīng)營好的時候期待很好的報酬，但在公司經(jīng)營不佳的時候卻難以接受下降的薪酬。8華為的薪酬時間范圍華為在薪酬時間范圍的界定上，對待不同職位進(jìn)行相應(yīng)的合理考量，比 如在高管職位和研發(fā)人員比較注重強(qiáng)調(diào)未來的薪酬，對于銷售和后勤部門主要強(qiáng)調(diào)當(dāng)前的薪酬給予。SSW riiJ 的 iKMevei sirucru-e IrStJn韋壞譽(yù)嚏tR瞿用刊1!1廠生自dh ihe Trg臼卩斜 pGUiAni“c frwin rkidponrc*愜蜜日晰韻也i社中克（i酌fif匚Idenhfv 帕 e 碼 nrnjr-nut mum b/ uun百 thecprejd換中欄科n繰期時制匕睫丈和9MFMnn/R 4ciupi pcy htiitinew pa” Urviure io