國際及國內飯店集團比較研究

1、國際與國內飯店集團比較研究2012-02-23    近年來，我國作為世界飯店業(yè)中增長最快的新興市場，在國內外市場參與者的共同努力下正在創(chuàng)造著令全球業(yè)界羨慕的規(guī)模增長和品牌擴張奇跡。     培育專業(yè)化的本國飯店集團，提升本土飯店品牌的國際競爭力是貫徹落實國務院關于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見，將我國旅游業(yè)培育成為國民經(jīng)濟的戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè)和人民群眾更加滿意的現(xiàn)代服務業(yè)進程中的一項重要任務，是提升我國旅游產(chǎn)業(yè)素質的重要一環(huán)，也是實現(xiàn)從“中國制造”到“中國服務”戰(zhàn)略轉型的重要載體。本文通過宏觀環(huán)境、規(guī)模業(yè)績、商業(yè)模式、地域分布、品牌戰(zhàn)略

2、、品牌標準、集團管控、公司治理、運營管理、行業(yè)管理等10個維度的觀察，對國際、國內飯店集團（公司）進行了比較研究，并提出了一些進一步扶持和推動國內飯店集團發(fā)展的政策建議，值得業(yè)內思考。    編者     魯凱麟 谷慧敏    一、比較研究    (一)宏觀環(huán)境：成熟市場VS新興市場    飯店業(yè)作為終端消費產(chǎn)業(yè)及資產(chǎn)投資組合工具，受到諸多宏觀環(huán)境因素影響。如：經(jīng)濟、社會文化及生活方式的轉變、人工、競爭、能

3、源安全、產(chǎn)業(yè)重組并購、土地使用、技術及氣候變化等。整體上看，國際一流飯店集團處于成熟市場的發(fā)展過程中，而國內的飯店集團處于高速增長的新興市場中。    對于成熟市場，產(chǎn)業(yè)結構調整和升級是其主要特征，主要體現(xiàn)為對服務品質的重新解讀和服務品質標桿的不斷提升。例如，美國喜達屋集團在上世紀90年代推出天夢（床）系列產(chǎn)品獲得競爭優(yōu)勢后，又不斷推陳出新，形成了感官式迎賓、呼吸威斯汀、天夢之床、天夢之浴、天夢搖籃、健康美食、天夢水療中心、快捷服務中心、威斯汀健身、會議、婚禮、閑適時光等特色服務。    對于新興市場，規(guī)模增長和重

4、組并購是發(fā)展的主線。從總體經(jīng)濟來看，中國經(jīng)濟可能還將維持15年左右的高速增長，預計到2050年，中國將成為全球最大經(jīng)濟體。城市化進程的不斷擴大使大眾化的飯店產(chǎn)品出現(xiàn)數(shù)量和質量上的飛躍。如經(jīng)濟型連鎖飯店品牌“如家”創(chuàng)立于2002年（首旅集團為創(chuàng)始股東），并于2006年10月在美國納斯達克上市，近10年來，“如家”旗下飯店數(shù)從2002年6月的20家發(fā)展到2011年9月的1004家，增長了50多倍，飯店客房數(shù)在2011年第二季度達到了100355家。在品牌飯店急速擴張的同時，“如家”借助資本市場開展了大規(guī)模的并購，在2007年和2011年相繼收購經(jīng)濟型連鎖飯店品牌“七斗星”和“莫泰168”。

5、0;   （二）規(guī)模業(yè)績：穩(wěn)步發(fā)展VS高速增長    與國際飯店集團的規(guī)模對比來看，根據(jù)2011年9月份HOTELS雜志的排名，位于前十位的國際飯店集團擁有飯店總數(shù)達到了35827家，平均每家飯店集團擁有客房43.9萬間。我國排名前十位的國內飯店集團，擁有飯店3132家，平均每家飯店集團擁有客房4.3萬間。在飯店數(shù)和客房數(shù)這兩個指標上，國內前十強與國際前十強均有一個數(shù)量級的差距（10倍）。    國際排名首位的洲際酒店集團擁有的飯店數(shù)量和客房數(shù)量分別是4437家和64.7萬間，客房數(shù)量

6、是目前國內排名首位的錦江國際（10.7萬間）的6倍多。增速方面，2006年-2010年期間，錦江國際飯店數(shù)和客房數(shù)年均增幅分別達到了38.8%和24.9%，而同期洲際集團飯店數(shù)和客房數(shù)的年均增幅僅為4.6%與4.1%。（見表1）表1：錦江國際與洲際集團飯店與客房數(shù)據(jù)比較    從以上分析可見，雖然三十年來國內飯店集團規(guī)模擴張迅速，增速飛快，但在規(guī)模存量上與國際飯店集團相比還有巨大差距，因此還需要保持較高的增速，才會在規(guī)模存量上有質的飛躍。因此，中國本土飯店集團規(guī)模特征可總結為：總體規(guī)模處于成長期，但與國際飯店集團仍有巨大差距；平均規(guī)模較?。桓骷瘓F之間的規(guī)

7、模差距較大。    經(jīng)營業(yè)績方面，近10年來，在中國市場上，國內飯店集團始終處于追趕狀態(tài)。2008年、2009年由于國際經(jīng)濟危機的影響，國際和國內飯店集團在中國的經(jīng)營業(yè)績曾經(jīng)一度非常接近。但總體上，國際集團旗下的飯店憑借其多年積累的品牌效益、銷售網(wǎng)絡和管理經(jīng)驗，在RevPAR、GOP等指標上處于明顯優(yōu)勢地位。（詳見圖1、圖2，數(shù)據(jù)來源：中國飯店業(yè)務統(tǒng)計（2003-2011）圖1：國際、國內集團RevPAR比較圖2：國際、國內飯店每間客房GOP比較    （三）商業(yè)模式：清晰VS迷茫   

8、; 一般來說，成熟飯店集團的商業(yè)模式集中在資產(chǎn)、品牌、管理三類。有些公司擁有大量飯店的產(chǎn)權，依靠產(chǎn)權交易，并購重組獲得盈利；有些公司的核心競爭力是擁有耳熟能詳?shù)闹埖昶放?，依靠品牌特許經(jīng)營拓展業(yè)務；有些公司長于飯店項目的運營管理，通過與業(yè)主簽訂委托管理合同，收取管理費用。    國際一流的飯店集團經(jīng)過近百年的發(fā)展，已經(jīng)形成了非常清晰的以輕資產(chǎn)為主的商業(yè)模式，包括：    （1）委托管理模式    委托管理是指專業(yè)飯店管理公司通過與飯店業(yè)主簽訂委托管理合同，取得飯店

9、的經(jīng)營管理權，運用法律約束的手段，明確委托人和受托人之間的義務、權利及責任，使合同約定的雙方當事人的權益得到保護和落實。委托管理的特點是通過輸出管理，對屬下飯店進行緊密控制和直接經(jīng)營管理。美國喜達屋飯店旗下的瑞吉、喜來登等品牌大多采取委托管理的發(fā)展模式。    （2）特許經(jīng)營模式    特許經(jīng)營是指特許者將自己所擁有的商標（包括服務商標）、商號、產(chǎn)品、專利和專有技術、經(jīng)營模式等以合同的形式授予受許者使用，受許者按合同規(guī)定，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務模式下從事經(jīng)營活動，并向特許者支付相應的費用。洲際飯店集團是目前全球最大及網(wǎng)

10、絡分布最廣的專業(yè)飯店管理集團，擁有洲際、皇冠假日、假日、智選假日等多個知名飯店品牌，據(jù)統(tǒng)計，全球范圍內洲際飯店集團旗下約85%的飯店都采取特許經(jīng)營模式。    （3）帶資管理模式    是指通過獨資、控股或參股等直接或間接的投資方式來獲取飯店經(jīng)營管理權，并對其下屬系列飯店實行相同品牌標識、相同服務程序、相同預訂網(wǎng)絡、相同采購系統(tǒng)、相同組織結構、相同財務制度、相同政策標準、相同企業(yè)文化及相同經(jīng)營理念的管理方式。香格里拉從1984年在杭州投資開設第一家香格里拉飯店開始，就實行帶資管理，香格里拉所到之處，都成為當?shù)貥酥拘?/p>

11、飯店，在內地成功地打造了香格里拉品牌。    從總體上講，輕資產(chǎn)、重品牌是國際一流飯店集團普遍采用的商業(yè)發(fā)展模式，這種模式有利于發(fā)揮飯店品牌的商業(yè)價值，并規(guī)避宏觀經(jīng)濟波動對飯店資產(chǎn)估值帶來的影響。反觀國內飯店集團,其在商業(yè)模式的選擇上“慣性”成分還較重，主要有以下兩種類型：    （1）國有企業(yè)轉軌型。目前，近一半國內飯店集團為國有企業(yè)改制、整合、重組而來，如錦江、首旅、港中旅、華僑城等。這些飯店集團管理的飯店大多為自有資產(chǎn)或者國有控股性質的飯店。近年來，在國資委要求中央企業(yè)剝離非主營飯店業(yè)務的背景下，巨量國有飯店

12、資產(chǎn)面臨重新整合，這或許能為國有背景的國內飯店集團實現(xiàn)規(guī)模上的跨越式發(fā)展提供難得契機，但如何整合和提升這些國有飯店資產(chǎn)質量則是擺在國內飯店集團面前的重大難題。    （2）民營企業(yè)成長型。近年來，由于民營資本的介入和房地產(chǎn)商的投資熱潮，本土飯店管理集團業(yè)務類型日益多元化。如開元、浙江世貿等。中國旅游飯店業(yè)協(xié)會2011年調查的23家國內飯店集團中，15家單純做輸出管理，8家還兼做資本運營。值得注意的是，國內有些知名房地產(chǎn)企業(yè)如碧桂園等，已開始成立飯店管理公司來管理自身開發(fā)的飯店項目，但這些飯店管理公司在專業(yè)化程度、品牌創(chuàng)建、支撐系統(tǒng)等方面處于初創(chuàng)期，與國際

13、飯店集團比較還有較大差距。    綜合上述，國內飯店集團尚在市場競爭中不斷探索適合自身發(fā)展的商業(yè)模式。    （四）地域分布：全球布局完成VS開始“走出去”    國際飯店集團大規(guī)模的擴張基本從上世紀80年代開始，經(jīng)過近30年的發(fā)展，領先的國際飯店集團基本完成了全球布局，呈現(xiàn)明顯的全球化特征：洲際集團旗下飯店涵蓋100多個國家，雅高集團旗下飯店涵蓋90多個國家，喜達屋集團旗下飯店涵蓋約100個國家，相對年輕的香格里拉集團飯店在11個國家開展業(yè)務。  

14、60; 分析國內飯店集團各成員飯店的地區(qū)分布，可以發(fā)現(xiàn)：在集團發(fā)展初期，旗下飯店大都分布在以集團總部為核心的周邊輻射地區(qū)，且主要集中在華北、華東、長三角和珠三角區(qū)域。特別是以國有資產(chǎn)為紐帶進行重組的國有飯店集團（如錦江國際和首旅建國），最初旗下大部分飯店均集中在同一地區(qū)。    整體上，國內飯店集團的飯店布局呈現(xiàn)“東密西疏”的特征，這個特征與我國經(jīng)濟發(fā)展水平基本適應。通過近年來的高速發(fā)展，錦江集團、首旅建國、陽光飯店集團、粵海國際、凱萊集團等集團基本完成全國性的布局，而浙江香溢旅業(yè)、世貿君瀾、嶺南集團、開元集團、南京金陵等集團也在立足本地區(qū)的基

15、礎上，開始向周邊乃至其他一線地區(qū)輻射與滲透。各集團在華東地區(qū)的競爭最為激烈，近70%的集團都已在華東地區(qū)布局，隨著西部大開發(fā)的深入以及一線地區(qū)飯店供給市場的飽和，華中、西南和西北地區(qū)將成為飯店集團下一階段地域擴張的熱點。    國內飯店集團的國際擴展步伐始于2009年底錦江集團收購美國州際集團。交易完成后，錦江集團間接持有州際集團50%的股權。美國州際集團（并非洲際集團）在美國的37個州、哥倫比亞特區(qū)、俄羅斯等管理232家飯店物業(yè)，客房總數(shù)超過4.6萬間。這次收購顯著加速了錦江集團國際擴張的能力，邁出了海外戰(zhàn)略的第一步。接下來，2011年5月海航集團斥資

16、4.3億歐元(合6.2億美元)收購西班牙NHHotels飯店集團20%的股份。NHHotels集團是歐洲第三大飯店管理集團，分別在馬德里、阿姆斯特丹、紐約三地上市，在25個國家經(jīng)營管理400多家飯店。但總體上，國內飯店集團的國際擴張能力還十分有限。主要制約因素有：執(zhí)照審批、文化差異、外匯使用、品牌認知、人力資源、各國對外來移民用工政策等。    （五）品牌戰(zhàn)略：多品牌并進VS單品牌延伸    經(jīng)過多年市場的磨礪，國際飯店集團均形成了一套完整的品牌譜系，目的是用某一特定品牌來占領與之對應的細分市場。多品牌戰(zhàn)略最為典型

17、的國際飯店集團有雅高集團、洲際集團、喜達屋集團等。（各品牌的口號和對應細分市場，詳見表2表4）表2雅高集團部分品牌列表資料來源：根據(jù)雅高集團網(wǎng)站資料整理表3洲際集團部分品牌列表資料來源：根據(jù)洲際集團網(wǎng)站資料整理表4喜達屋集團部分品牌列表資料來源：根據(jù)喜達屋集團網(wǎng)站資料整理    近幾年，為在更多的細分市場獲得競爭力，有些國內飯店集團確立了從單一品牌向多品牌轉化的戰(zhàn)略，然而，多數(shù)國內飯店集團的多品牌戰(zhàn)略是從原先的單一品牌衍生而來，新生的品牌不可避免地帶有原先品牌的一些特征，反而容易使消費者混淆。    另外，由于品牌

18、定位、資本流動、集團母公司組織架構、決策偏好等因素影響，國內飯店集團多品牌戰(zhàn)略還不夠成熟和穩(wěn)定，普通消費者對國內飯店集團的認知，大多還停留在單一品牌階段。在單一品牌市場認知度不夠充分的情況下，盲目實施多品牌戰(zhàn)略，容易造成品牌定位模糊，對市場認知造成不利影響。國際飯店集團的經(jīng)驗表明，多品牌戰(zhàn)略的成功需要花費大量時間和財力，并最終由市場作出選擇。（六）品牌標準：成熟而清晰VS初創(chuàng)而模糊    品牌標準的實質是飯店集團對旗下某一特定品牌飯店的設施和服務所作的詳細規(guī)定，涵蓋飯店建筑、功能布局、設施設備、管理運營、服務流程、維護保養(yǎng)等方方面面。一套完整的品牌標準文

19、本屬于商業(yè)機密，是飯店集團核心競爭力的重要組成部分。    國際飯店集團在與業(yè)主洽談管理合同或特許經(jīng)營合同時，飯店項目是否符合某一品牌的標準，是剛性的合同條款。這樣就在法律上保障了旗下飯店設施和服務的一致性?？梢哉f，品牌標準是品牌飯店得以正常運作的依據(jù)，也是國際飯店集團立足市場的制勝法寶。    經(jīng)過多年的摸索和市場檢驗，國際飯店集團旗下的每一個品牌都有一套成熟而清晰的品牌標準與之對應，如洲際集團（見表5）。表5洲際集團部分細分品牌及其品牌標準    目前，絕大多數(shù)國內飯店集

20、團都對旗下飯店品牌進行了商標注冊，而品牌標準建設仍處于初級階段。有些國內飯店集團只有品牌標識，而品牌標準的具體內容模糊，導致品牌缺乏內涵；有些國內飯店集團直接以旅游飯店星級評定標準的內容作為自身的品牌標準，對于設施設備配置、產(chǎn)品特色、服務流程等方面設計不夠深入、不夠具體，缺乏符合自身目標市場特點的軟硬件配置要求，從而導致了品牌形象雷同、經(jīng)營同質化。    品牌標準是品牌飯店的“靈魂”?？傮w上看，品牌標準仍是國內飯店集團最薄弱的環(huán)節(jié)。國內各集團在品牌定位、品牌個性、品牌形象、品牌訴求、品牌內涵等方面的設計還處于較為初級的階段，且差異化尚不明顯，品牌價值有待

21、于進一步提升，可以說，缺乏成熟的品牌標準是國內飯店集團進行品牌連鎖運作時的“短板”。    （七）集團管控：成熟規(guī)范VS轉型模仿    如果說品牌標準是品牌飯店的支撐，集團管控的制度和措施就是聯(lián)系品牌飯店與飯店集團的紐帶。國際知名飯店集團通過建立科學、有效、成熟、規(guī)范的制度管理體系，統(tǒng)一了成員飯店的會計記賬、審計控制、預算管理、營銷宣傳、人事培訓、常客計劃、技術服務、服務流程等各個經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，提高了整體的運行效率和運行效果。以飯店標準作業(yè)程序（SOP）為例，每一項飯店業(yè)務由誰完成，分幾步完成，每一步有哪些動作，都

22、有明確的規(guī)定。如表6展示了某國際品牌飯店的一個標準操作程序。（見表6）表6某國際品牌飯店客房部標準操作程序    反觀國內飯店集團，在管理制度方面，經(jīng)過多年的摸索，大多數(shù)國內飯店集團模仿國際集團（或其他現(xiàn)成文本）建立了一整套集團管控制度體系（至少是文字上）。但這一制度體系是否適合本企業(yè)？是否適合所在市場？是否在實踐中能堅持下來？這些均有待時間和市場的檢驗?，F(xiàn)實中，由于集團管控相關制度的不健全或執(zhí)行力不足，國內飯店集團對旗下飯店的運營管理時常表現(xiàn)出“人治”色彩，飯店經(jīng)營管理狀況直接取決于外派管理團隊的能力與素質，因此，旗下飯店產(chǎn)品的一致性和績效的穩(wěn)定性就很

23、難得到保障。國內飯店集團還要繼續(xù)“苦練內功”，以在集團管控方面實現(xiàn)“人管理”到“制度管理”的跨越。    （八）公司治理結構：事業(yè)部制VS職能制    國際飯店集團多采取事業(yè)部制的公司治理結構(如圖3)。一個品牌（或地區(qū)）通常成立一個事業(yè)部，擁有一套包括拓展、市場、運營、人事、財務在內的相對獨立的經(jīng)營管理隊伍。與常見的職能制公司治理結構相比，這種結構決策目標相對單一、市場應變能力更強，執(zhí)行力更強。圖3某國際飯店集團事業(yè)部制組織結構    反觀國內飯店集團，受規(guī)模和品牌的局限性

24、，大多還是傳統(tǒng)的職能制公司治理結構（見圖4某國內飯店集團的組織結構）。少數(shù)集團成立了事業(yè)部性質的分公司。圖4某國內飯店集團的組織結構    根據(jù)管理學理論，飯店集團在公司治理結構設計中，應注意合理壓縮管理層級，建立扁平化組織結構，并發(fā)展增值伙伴關系，為成員企業(yè)分擔風險，以保持組織的靈活性，降低管理成本，共享效率提高所帶來的競爭優(yōu)勢。公司治理結構的扁平化應成為多數(shù)國內飯店集團努力的目標。    （九）運營管理：推陳出新VS跟隨模仿    飯店運營管理屬于微觀企業(yè)經(jīng)營層面，涵蓋方

25、面眾多。國際飯店集團順應市場趨勢、把握消費者需求，經(jīng)常推陳出新，致力于為消費者提供更安全、更環(huán)保的飯店產(chǎn)品。國內集團大多仍處于跟隨、模仿階段，乏善可陳。本文選擇危機管理、節(jié)能減排、人力資源管理等幾個方面，擇要介紹一下知名國際飯店集團的做法：    （1）危機管理    香格里拉飯店集團是首家在旗下每家飯店都聘用專職消防與生命安全(FLS)經(jīng)理的飯店集團。飯店安全及消防設施完善，且保安部會定期進行消防實戰(zhàn)演習幫助提升員工和客人的應急技能。此外，在水、食物以及能源供應方面，香格里拉各相關部門都做了足夠的儲備應對突發(fā)緊急

26、狀況。香格里拉還率先采用了HACCP（危害分析與關鍵控制點體系）認證確保其食品安全。    （2）節(jié)能減排    為切實踐行環(huán)保理念，香格里拉飯店集團在降低碳排放和節(jié)水方面都做出了實際努力且初見成效，2010年每間客房每晚的碳排放（下降4.82公斤，達到56.95公斤）和用水量（下降60升，達到940升）與2009年相比都有所下降。在保護生物多樣性方面，香格里拉飯店集團確保度假飯店的位置能夠保護現(xiàn)有自然保護區(qū)和物種棲息地，盡可能恢復受損的區(qū)域，并盡量減少對未開發(fā)土地的干擾，這一做法國內集團鮮有所聞。另外，在臭氧層保

27、護、廢棄物處理等方面香格里拉也都有針對性的具體措施。    （3）人力資源管理    在人力資源管理方面，雅高集團重點培養(yǎng)“雅高精神”，它基于所有員工每天都能感受到的五個價值是：創(chuàng)新是我們的標志、進取精神是我們發(fā)展的動力、業(yè)績是我們持續(xù)成功的關鍵、尊重是處理所有關系的基礎、信任是管理的基石。    為了更好地培養(yǎng)集團人才，1985年，雅高集團成立了雅高學院，學院約50%的培訓生來自管理高層，管理者是在集團內接受培訓，而不是外面的機構，這使飯店政策和理念能夠在廣泛理解的基礎上得

28、到更好的貫徹和執(zhí)行。2009年，雅高集團在成都建立了雅高學院，學院的意義不僅僅是提供培訓的場所，還有助于共同認知的傳播，學院的存在是雅高成功的重要因素。    （十）行業(yè)管理：行業(yè)自律VS政府主導    發(fā)達國家的飯店行業(yè)管理，大多采取行業(yè)自律的模式，行業(yè)協(xié)會發(fā)揮了舉足輕重的作用。有些國家的行業(yè)協(xié)會制訂行業(yè)標準推廣實施，有些國家的行業(yè)協(xié)會積極游說立法部門為行業(yè)爭取利益。    其中，最有代表性的是美國飯店和住宿業(yè)協(xié)會（AmericanHotel&LodgingAsso

29、ciation）。    該協(xié)會始創(chuàng)于1910年，是公司化運營的非營利性機構。百年來，該協(xié)會以服務會員、代表行業(yè)利益為宗旨，在教育培訓、社會公益、對外交流、政策制定等方面發(fā)揮了積極的作用。該協(xié)會代表飯店行業(yè)積極在美國國會進行游說，爭取在國家相關政策的制訂過程中，為飯店業(yè)謀取利益，近年來促成國會通過有利于行業(yè)發(fā)展的旅行促進法案、小型企業(yè)工作和貸款法案等法律和政策。    與發(fā)達國家的行業(yè)協(xié)會相比，我國旅游飯店業(yè)協(xié)會的作用還很有限。我國的協(xié)會還沒有完全與政府脫鉤，市場地位不獨立，內部運行機制不盡合理，在行業(yè)爭端協(xié)調、人

30、才培訓和信息服務等方面工作仍處弱勢，無法滿足企業(yè)的現(xiàn)實要求。從長遠看，只有明確協(xié)會的獨立地位和民間性質，協(xié)會才能更好地發(fā)揮政府與企業(yè)間溝通的橋梁和紐帶作用，才能更好地為行業(yè)代言，更好地為會員企業(yè)服務。    三、結論    以上從宏觀環(huán)境、規(guī)模業(yè)績、商業(yè)模式、地域分布、品牌戰(zhàn)略、品牌標準、集團管控、公司治理、運營管理、行業(yè)管理等10個維度分析說明，國內飯店集團與世界一流飯店集團相比還存在明顯的差距。但我們應該認識到，這一差距，是國內飯店業(yè)高速發(fā)展時期所必經(jīng)的階段。隨著國內飯店市場“蛋糕”不斷做大，國內集團在市場競爭

31、中通過自身的努力分得屬于自己的份額。近年來，從經(jīng)營業(yè)績看，國內品牌與國際品牌旗下飯店的差距正在逐年縮小。當前，我國本土飯店集團與世界一流飯店集團之間還存在較大差距，從學習到創(chuàng)新，從競爭到共享，從國際品牌崇拜到民族品牌建立，我國本土飯店集團的發(fā)展任重而道遠。    另外，我們也應注意到國內飯店集團的后發(fā)優(yōu)勢比較突出，大量國際飯店集團的成功經(jīng)驗可供借鑒；大眾旅游時代的到來，給國內集團提供了充足的國內客源；中國公民出境游的飛速增長，為國內集團“走出去”提供了可能。我們有理由預計，再過10年左右的時間，我國領先的飯店集團將有可能達到國際一流水平。中國消費者需求、

32、中國的標準、中國的實踐及中國式管理模式將對全球飯店產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生原創(chuàng)性的貢獻。    四、政策建議    （一）保證星級標準一致性    星級制度作為一項行業(yè)管理基本制度，適合我國國情，也有利于國際國內飯店集團在中國飯店項目的品牌定位，同時也有利于中國企業(yè)未來走出去時品牌形象的建立，應長期堅持下去。但在操作層面，尤其要注意保持標準的一致性；加強新版標準宣貫培訓，提高各級星評操作人員的業(yè)務水平；嚴格“十不準”等各項星評制度，對違反紀律的機構考慮收回星評權限，對違反紀律的星評人員

33、通報批評，永不聘用，情節(jié)嚴重者移交有關部門處理。    （二）協(xié)調品牌和星級的匹配近年來，國際飯店品牌大舉進入我國飯店市場。面對中國這一擁有豐富增長潛力的新興市場，不少國際飯店品牌采取了“市場存在”優(yōu)先于“品牌定位”的拓展戰(zhàn)略，以至于同一城市出現(xiàn)兩家同一品牌的頂級飯店，二線城市出現(xiàn)了奢華品牌飯店。    我國業(yè)主在選擇飯店管理公司時存在盲目“崇洋”心態(tài)，有些飯店硬件一流，卻掛上國外經(jīng)濟檔飯店的品牌；有些地方政府要求新建飯店項目一定要掛上國外品牌。美國典型的經(jīng)濟檔飯店品牌“Hol-idayInn(假日)”、“Days

34、Inn(戴斯)”，在國內卻成為四星級、甚至五星級飯店。從長遠看，這一現(xiàn)象對國內飯店集團發(fā)展不利，對國際飯店集團的品牌定位不利，對我國星級飯店體系的健康發(fā)展不利。    為了協(xié)調和引導國際品牌在國內的發(fā)展，我們建議在國內飯店投資者（業(yè)主）中進一步普及國際飯店品牌定位方面的信息，呼吁理性選擇飯店管理公司，在新評定的飯店中注意品牌與星級的匹配，不接受諸如“假日”、“戴斯”等品牌飯店申報五星級。我們也呼吁地方政府改變盲目崇洋心態(tài)，給予國內飯店品牌“平等”的市場待遇。    （三）從關注“增量”轉向關注“存量”    近年來，發(fā)達國家已少見新建飯店項目，中國各地的新建飯店卻像雨后春筍般出現(xiàn)。隨著“十一五”期間新建高星級飯店陸續(xù)投入經(jīng)營，市場需要較長的一段時間來“消化”這些增量。行業(yè)管理部門也要從以往的“增量”引導，逐漸轉移到關注“存量”。在高星級飯店項目經(jīng)營回報“穩(wěn)中走低”的背景下，如何維持設施標準、保持服務質量是擺在行業(yè)管理部門面前的新課題。可以預見，隨著產(chǎn)權交易市場的開放與完善，飯店存量資產(chǎn)交易的數(shù)量將會越來越多。如何引導和規(guī)范飯店產(chǎn)權交易又是一個新課題。    （四）扶持國內飯店集團發(fā)展研究制訂