埃森哲管理咨詢介紹(E).

1、ff t#0LA.«(9 art e.eMMochscnjleFochbocliMlMjio Ludwigshafen am RheinPart IILecture 一 Management Consulting: An IntroductionJurge n Zech2001 AprilCLIENT ENGAGEMENTNew engagement versus follow-up on existing study-LOP-PitchWork planClose in teraction with client teamPeriodic review process -Steer

2、ing CommitteeEnd of studyPROJECT WORK PLAN: ONE EXAMPLE FOR A THREE-MONTH PROJECTEXAMPLEWeek>ri B.CMAGENDA廠 Introduction/Expectations> Example consultant company< Consulting: Nature, Trends, Careers Selected Methods (frameworks)> Research (some basics)Graphics (from data to chart)ff t#0L

3、A.«(9 art e.eMMANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODSRANKINGS Rankings Important Frameworks BorKhmarking Balanced scorecardsff tt0LA.e*/ srie.eM5Rainkings are important in many areas, e g., for marketing purposes to determina strengtha1 weaknesse& of clients potential clients and also m th&

4、#171; case of performance related clariesAn increasing number of mstitulions. and magazines otters rankinsAs rankings may change significanlly with only minor changes in definitions, a careful indication of th« s«le«tion criteria is requiredUeKwytfK：孚 srie.eM6RANKINGS FOR MARKETING PU

5、RPOSES: ONE EXAMPLELea dingfromC»««h eiw «a position of strengthDeut-scHe BanIcZl#Seurce: The EoonomiwRANKING ONE EXAMPLE: BOOKRUNNERS OF ALL INTERNATIONAL/EUROBONDSRankeBookrunnerVolumeUSD billion：No. of s IranchesMarket share Percent1990199519981521Merrill Lyrvch and Co Inc.75.

6、42869.82192Morgan Stanley Dean Witter63.02498.2113UBS AG56.22247.3664JP Morgan and Co Inc54.71747.19105Goldman Sachs and Co54.011S7.0346CS/CSFB Group47.7187623677Lehman Brothers44.31505.8268Deutsche Bank AG43.51955.6518gCitigroup Inc42.712455401110ABN AMRO Bank N.V.38.41436.0 Teahnai March enter b.

7、Art p4am bonM IFR raA cflMMMi HMBflieqBf cdSeurw： IFRPtatrwi. £FKUMM >TI B.OM#MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODSFRAMEWORKS Rankings! Frameworks Benchmarking Balanced scorecards.CMWhat is it?Why are they helpful?When do I use them?How do I use them?匕上 BTIB.eM10ISSUE TREES6 tt"鼻 J?#D

8、er Logikbaum kann . jedoch elcht POSITIONIERUNG DER LOGIKBAUMEdas Problem strukturieren hdtenArbeitsschwarpunkte und den Projekttorischritt transparent machendie Teamarbeit erleichtem (At)eitsaufleilung. Teamkomm uni kation)das Nachdenken Oder die Kreativitat ersetzen Detail analyses uberfluss»

9、g machenYALA鼻#TYPEN VON LOGIKBAUMENArtDeduktivef LogikbaumBchr 創(chuàng) bungBficht Problem definitio n in Bestandteile aufElementeMaBnaJimen, Knterien. FragenTypische AusgangslogeVdflig neues ProbtemHypo-GriindeEs exisliert eine Hypothescf in der Rogcl basicfcnd aut EcfahrungenBeginnt mit etner Hypothcsc;

10、eine adequate Log駅 bestatigt Oder wldcricgt seeJa-;NeijAEnthaH Kernfraen,FrauenHohes Problemver-Baum廠die mit Ja- und JieirTstckndnls und damitrzu beantwonen sind.vielldITige Ideen uberI?j1Fragon und abh&ngigcmdglrchrc konkrctoMaftnahmen werdenMaftnahmenNeininemelogische Rcihonfolge geixacht13utu

11、allyollectivelyxhaustiveEExclusiveMutually exclusive:Aussagen uberschneiden sich inhaltlich nichtCoFlectively exhaustive;Aussagen 2u$amme n beschreiben das Problem bzw die Aussage auf nachst- hoherer Ebene vollstandigBEGRIFFSERKLARUNG MECEPRINZIP DER STRUKTURIERTEN PROBLEMLOSUNGVorteile der Struktur

12、ierung Leichtere LBsungsfindung-Teilprobleme leichter uberschaubar Vollstandigkeit gesichert-Schwerpunktthemen Schneller erken nbar Bessere Vorgehensplanung -Parallele Beartoeitunq vonleilproblemen moglich -Schwierigkeiten Iruher erkennbar-Zeitplanung transparenter 一 Zielorientiertes Vorgehen Gesser

13、e Kommunikatian-Konzentratipn auf Kem aussagn-Zusammenhange klarer.GM16.GM1615.GM16.GM16ISSUE TREE 1: REDUCING TRAVEL EXPENSES.GM16.GM16廠How ? Type of costsHow?-A Quantity vs. j price >Reduce no. of days awayReduce trarel expendsReduce hotel -andexpensesReduce -tranpor- tal»on costsRoduce ot

14、her costsReduce costs per day awayReduce transportation routesReduce costs per transportation routepReduce no. ot days at the client site for given assignments I Create more home studies for given oflices by targe ling J assignmentsM5pen new ofliices at loeal*ons ot relevant dterisp-Negotiate better

15、 discounts -Reduce specific price I hare double rooms at hotel-Reduce level of luxuryReduce distance to locations visitedReduce frequency of _ "location changeReduce level of luxuryLR educe specific price_Do not Jterve dierts > 100 km IOflK»Inyite clients_Sii>stitute meetings with1 c

16、onlerenoe calsStay at the client site ovw the weekendpNcgotiate bettor discounts-Form car pools.GM16ISSUE TREE 3: MOGLICHKEITEN ZUR ABSATZSTEIGERUNGNcue Schworpunkte aufnehmcnbeispielAfrsatz stelgemUeteranteil steigcr nBesT foly veftoessern_ Xknwefidunflstec hmk, Lieforswvlco "verbws«m Wac

17、hst umspote ntiale ermrttelnAbatzpro -Kunden steigernKundenpolcntal erhdhenSub st ituti onsetlek le verstdrken Wettbewertosposition des Kurxten starkenKundenmcx verbessemQrofikundonWach st umstxaichon. Kuncte n vorBtArkt beartieitenNeue Kunden gruppen gc winnerZieltxanch«n ermiUdnBr anchenspei

18、h sch e Werbeaktlonn durchldhrer18Anzah) Kunden erbdhenNeuKunden ge winnerNeu kunden erinittanKooperationKatalogverkauf an Kleinkunden einfuhren Verlorene Kuncen zuruckgewnnen1818Quean MWinwrKunden- fluktualionvemngm>9*1 A.CM?nmix verlndem henanalyse tz uberw&chen1818DEDUKTIVER LOGIKBAUMANSAT

19、ZPUNKTE ZUR SCHAFFUNG EINES18MOTIVI EREN DEN UMFELDSBeispieie/Wcitarbldung； * 2immcrausstattung 卜 Hclfsmittel； LunchKantineBetriebsfeierAusfluge/Spcsen:-GehaltProvision二 Soziale Leustungenf- Auto mil PnvatnutzungUrlaub'Incentivef-lnlornrvswnen ：* Arbellsmtian- b- Veranortung ? LetstunserfolgL Gc

20、schcnkc： Rcisenf Angemessene Aufgaben : Uborlastung vermeiclan?- AnerkennunflBeziehungzum FOhrungsstil Vorgewtzten '； KommunikaUonf AufstiessmOglichkeiten 討 Sicherheit Integration .Wlr-GelUN-18HYPOTHESENBAUMHYPOTHESEN ZUR VERBESSERUNG DER KOSTE N POSITIONbeispielOuMiUMQrwrsrie.eMOuMiUMQrwrsrie.e

21、MIrie.eMKERNFRAGE: f1WIE KANN MIT PRODUKTLINIE B BNja.neinbaumWETTBEWERBSFAHIGES ERGEBNIS ERZIELT WERDEN?14beispielHandlungsoptionenKann mt den heutigen StfuMuren - Wottbewerbs fAh»gkeft or reicht werden?1st dieProdukt- Ja Hnie im Marktwettbe- wertx fahigEttizi©RzsteigerufXJS,MeinJa 1st di

22、e Entwickrlung einer _ neuen Produkb generationJwirtsctiaftlich NelnEEWH次lung eignun ProduktgenefauonFacelift der heutigen ProduMllm«Lohnt sich die BeseiliRestrukturierungs- pc ograninisdiwachen aus ci gene r Kraft?Gitot es attraktive' Moglichkeiten fur strukturschwa-chenkM)sait»9end e

23、 KgpcrMionorV AkquisitionenEntwikiung KooperationV 'Akq ui sitiosstrategieGibt es Ve txjncteffekte mi: anderen Produkt- firuppen. «Vorfaufige Vertust- akzeptanz,n daft in Summc c»npositrves El . gebnis erzielt Win wrd?Ertragsoptimaier AusstieOuMiUMQrwrsrie.eMOuMiUMQrwrsrie.eMIrie.eMOuM

24、iUMQrwrsrie.eMSTRUKTURIERTE PROBLEMLOSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (1/2)Es nicht den einen ricMigen Weg em Problem z<j IdseA. Es gibtviele Intruinente und Hslfs-milld, mlt dcncn d»c Prob Icmlsung struktudcrl und fokussierl und dam it der Aufvrand begrenzt grden kann. Eme klare Problemdotinltlon scha

25、fft ein gemeinsames Problemvorstlndnts und dietit als Ausgangspunki fur (fie zielgerichtete Problemlosung Logikbaume helted. das definierte Probiew2u. Sie 板心“clierdings im Rahmen tfen definicrtrn Prajektumfangs MECE sein axr 8020-Reflel beachten!-Dcr deduktlve Logikbaum bcglnnt mrt cfcm ddlnlcrtw Pr

26、oblem (ab Aussage formuliern. z.B .Prui-kosten reduzierenDer Analyseplan verknupft die fur die Problemlosung wichtigen Fragen mit den notwendigen Analysen und stellt damit fokussierte Teamarbeit sicher. Die Fragen werden entweder aus den Endpunkten des deduktiven oJer Hypothesenbaums oder den Emzele

27、lementen des Ja-/Nem-Baums abgeleitet. Mit den klar definierten Analysen lasst sich relaliv leichl ein Arbeitsplan aufstellen.; Schlagworter 211 wenig 2wingendl> und jeiegt es systematised in seine Bestandteile, und zwar entweder in Aktionenodet in Merkmate oder Kriterlen(Was?). Dabei solite jede

28、 Ver zweigung entweder die Fr>ge Oder.W beintwwten Dor deduktiv© Baum rhacht noch koine Annahmo ut»r das wahrschoinlichc ErgebrMS odcr die wchtigste zu losende Fra阿-Dor Hypothesenbaum ght von der hypclhcbschcn LOsung des dcfmicrtcn Problems- aus und baut eine zwngend logische Struktur a

29、uf. die diese Hypothese beweist Oder wideriegt Die Elemente dieses Baums smd immer Grtinder d h auf jeder Fbene vird die Frage Warum* beantwortet. Achlung. Gegenargu-mente bleiben In dicscr Argumentation hAufig unberuckschtigt.-Der Ja->Nein-Baum bringt die 2u beaniwortenden Kernfraflen m d«e

30、 Reihenfolge. in <Jer sie at>gehandclt werden soHen. d h. grundsatzlicha Entscticidungsfragn stehen tcndcnzicll weiter links Er 2et auf. welctie Fragen fur unterschiedlich« HandljnosopIkMien zu lds«n sind Dabei Sd jede Frage so focmulieft. daft sie mit nJa* Oder .Neil* beantwortet we

31、rden kann.IftBLAe*Quetr KMGnwr利 e.GMSTRUKTURIERTE PROBLEMLOSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (2/2) Die Wahl emes dieser Baume 1st abhangig von der Person, dem Kennlnissland dem Zeitpunkt im Projekt. Als Fauslregel gilt:-Der deduktive Logikbaum eignet sich fur einen allumfassenden Ansatz. kommt also vor allem be

32、i relativ geringer Kenntms des Problemfeids in Belracht. Nach der Entwicklung dieses Baums hiltt eine Sensitivitatsaralyse der Ansatze (Endpunkte).咖 Haupthet>el zu »dentifu：ieren uM damtd»e weiteren Analyse zu prioris»eren-Der Hypothesenbaum eignet sich. wenn man emigermaBen mit de

33、m Problemfeld vertraut ist, d.h. bestimmte Annahmen moglich si nd. Dieser Ansatz ist fokussierter als der deduktive Baum und ackankl damit den Analyseaufwand ein.-Der Ja-/Nein-Baum eignet sich wenn das Problem auf Basis der Sachkenntnis logisch und 2eitlich strukluriert werden kann.OuMiUMQrwrsrie.eM

34、FORCES AT WORK - GENERIC EXAMPLEOuMiUMQrwrsrie.eMOuMiUMQrwrsrie.eMFORCES AT WORK - MUTUAL FUNDS GERMANYIndustry slructurcompetition Mutual fund manaoement is tighlly Controlled by kad>r>g domastiC companies (top 5 make 00% ot fr4l Ai>M) Foreigners stil try to enter ttw German market either

35、via toundirg an inves-tment company in Germany or apply for a distnbutxnExterruil factors regulationse Key rogulalory changes aNovr rmv prducu in the German rnarkt、-Fund of furxta*-Index funds-AS funds* foW ago proviston invwtmcnl funds) 4th Act o< Financial Markets- ImpcoYe- menl is about to com

36、e and is supposed k to imply, eg. a heavier use o1 deriva f trvwZAttractivegrowing marketwith increasi ngcompetitionCustomers Increasing custcxner sophtsbcalion in terms ot png pctformaneoand pocialization Petormonee is mcrea sngty important butand manarger roputation is still paramount PtoaM indtlo

37、iM «iopiBnaecn McKrweyEFlCanaiyveNew products* chan nets Retail bank bcanchet are UM the mom chonnds despite slow decliw Increasing trwid of duroct uHos va dscount broker Trcrxl towards decreasing enlry fees due to increasing siQnihcance of direct channels and more sophisbeated customersOuMiUMQ

38、rwrsrie.eMFORCES AT WORK PER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKV: AN EXAMPLEFORCES AT WORK PER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKVExisting schools Irxjreasing number of internatio nal programs Introduction of rankings More specialization, new subjects More teachers from companies Necessity for internshipsNew entrants Priva

39、te business schools Postgraduate studies BrufsakademienIncreasingcompetitionStudents Students dernand betim education Less theoretical work Higher mobility Reasonablw study timeEnvironment War for laieni International competition Good language knowledge>TI A.eMTOOLS AND FRAMEWORKS: lrTHE ELEVATOR

40、 TEST”SituationYou meet your new CEO. You have five minutes to inform him about the company. Which areas would you cover?乜孚 srie.eMTOOLS AND FRAMEWORKS: 7S - DESCRIPTION OF A COMPANYStyleStrategyStaffSystemsStructureShared valuesVsrie.eMFRAMEWORKS: CORE COMPETENCES (SWOT-ANALYSIS)Sourer Mmrtmiri. Ql

41、lv>g. SehtMl Gmn 19Mf srie.eMFRAMEWORKS: STRATEGIC CONTROL MAPMarket to bookcapitalization9 srie.eM309 srie.eM30Book value9 srie.eM30STRATEGIC CONTROL MAP: BANKING EXAMPLE Lloyds/TSB1Market to t>ook7 nUBS/SBCUnicredito Itafiano SpAxVereinsbahk-10i#0LA.e>Brit.eMBNP/ParibasfeUtsehe Bank J附&am

42、p;F.50bncapitaEzatson30 bn10 bn2025Book equityTOOLS AND FRAMEWORKS： UNDERSTANDING THE BUSINESS SYSTEMBusiness systemManufacturing MarketingOistribution Source Function* Integration Prices Channels Warranty Patents PhysicalRaw Advertising Integration Speed Product/characteris materials Sales force In

43、ventory Captive/processticsCapacity Package Transportindependentchoices Aesthetics Quality-Location Procurement* Parts productionAssembly Brand PricesTechnology Product/ designServiceMANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS Rankings Frameworksj e BerKhmarking Balanced scorecardsBENCHMARKINGInternal t

44、>ench!mirkinmKuture mnrket rvquirvmcntiiExternal l>cnchmnrkin|> Worlchclass IxmchmarkinglWhy Broad perspective Increase competitor knowledge Stimulate creativityDefine objectives end considerVision* CourageCulture-Capabilities4 AcceptanceTHE SYSTEMATIC APPROACH TO WORLD-CLASS BENCHMARKINGEX

45、TERNAL BENCHMARKING： ONE EXAMPLE The CEO of company x ihinks that his company is not very good in dealing with its suppliers. He asks you to evaluate the supplier management through a benchmarking exercise. You should come up with suggestions for further analyses What determines tX success of th

46、1; supply management (speed, quality, . )? How can you measure these relationships in order to make them comparabls across companies?SUPPLIER MANAGEMENT BEST PRACTICE - EXAMPLESBcnctmurkCostsPurchasing officer/total staffPurchasing officer/ USD 1 billion purchasePercentChoice of supplierLead time su

47、pplier6Quality-supplies Percent37ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF SELECTED BENCHMARKING APPROACHESBTlA.eM38BTlA.eM38Future market requirementsExternal benehmarkingInternal ben chmarkingAdvantages Forward looking Consistent with strategy R&flects customer neods Broad perspeciive Easy 10 convi nee

48、Creative approach Now ideas Easy to implement Competition wrthin company Good results for top performing companyDisadvantages Ditticult to quantify Data intensive Danger of imitation inswad o1 innovation Comparability needs to be guaranteed Small (biased) sampleInternal conflictsBTlA.eM38VORTEILE DE

49、S BENCHMARKINGVerbesserte Einschatzung der eigenenStarken und SchwachenEntwicklung neuerBewertungsma(3stabeIdentifizieung von 11 Best Practice11Unternehmen und Lernen von diesen Einfuhrung neuer Methoden Prozessder Verbesserung alsBestandteil der Unternehmenskulturarie.eMarie.eMBRANCHENFREMDES BENCH

50、MARKING 1ST MOGLICHWertxjng und Marfcenpolilik KundenserviceLogsbkKonsumgiterindustrieFakturi erungPersonalentwicklungTelefonserviceInformationstechnologieFluggeseilschaften. gehobene HotelsVersgndurtemehmenKreditkartenunternehmenBeratungsirmenMarktforschunsmstituteTelek ommjn ikanons firmenarie.eMB

51、ENCHMARKING INFORMATIONEN AUS SEKUNDARDATEN Veroftentlichungen in Zeitungen Verband szeitschriften Veroffentliche Bilan2en Veroffentlichungen uber Preise und Auszeich nungen Referate von Spezialisten Fachkonferenzen und Tagungen Know-how ausgeschiedener Fuhrungskrafte Broker-Reports. Analystenkonfer

52、enzenff i#0LA.ePOTENTIELLE FEHLERQUELLEN BEIM BENCHMARKING Unterschiedliche Begriffsdefinitionen Verschiedene Datenq uellen Verschiedene Berichtszeitraume Verschiedene VerdichtungsebenenMANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS-Rankings-Frameworks -Benchmarking* Balanced scorecardsREFINING TRADITIONAL

53、 PLANNING PROCESSESProblems with traditional planning proces&es Nol very linked to aspirations or realistic strategies for the business; usually based on last years results "Required 1 year budgeting exercise" insteed of senior managements vehicle to drive longterm strategy/value creation Heavily focused on short-term financial measures Difficult to trackmeasures succes