成本管理企劃

1、成本管理企劃成本企劃是流行于日本企業(yè)的一種成本管理模式，從成 本企劃的外部驅(qū)動、內(nèi)部條件、目標、實質(zhì)等方面對其進行 了簡單介紹，并在此基礎上得出了有助于我國企業(yè)成本管理 的幾點啟示。1、引言當代高科技的日新月異，引起了企業(yè)經(jīng)營特征的革 命性變化，從而極大地推動了成本管理實踐和理論的發(fā)展， 形成了全球范圍內(nèi)兩大代表性的成本管理模式：作業(yè)成本管 理( Activity-basedcostmanagement， ABCM )和成本企劃(Targetcosting , TC)。本文擬選取其中的成本企劃模式 作一簡單介紹，以提供加強和完善我國企業(yè)成本管理的借2、成本企劃產(chǎn)生的時代背景外部驅(qū)動 成本企劃是

2、日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽于 60 年代初期，源自日本豐田汽車公司的新車開發(fā) 和車型更新中。但成本企劃真正成為一種確保目標利潤的手 段還是 1973 年第一次石油危機之后的事。石油危機使得世 界發(fā)達國家受到重創(chuàng)，而日本卻藉此機會擴大了國際市場份 額，其成功的秘訣主要得益于具有能夠大幅降低成本功效的 成本企劃。成本企劃從改變設計入手解決了當時傳統(tǒng)成本管 理無法解決的汽車成本驟升的問題。之后，以汽車業(yè)為中 心，成本企劃在日本許多行業(yè)中得以迅速推廣，發(fā)展至今已 成為一種“在產(chǎn)品的企劃、開發(fā)中，根據(jù)顧客需求設定相應 目標（目標成本） ，希冀同時達到這些目標的綜合性利潤管 理活動”。由此看

3、來，成本企劃的產(chǎn)生、發(fā)展是以大型跨國公 司為載體的，以國際市場競爭為外部推動的，直至今日的全 面推廣和日臻完善，是外部的市場競爭為促生成本企劃注入 了第一驅(qū)動力3、成本企劃模式賴以運行的組織管理體制內(nèi)部條件成本企劃作為日本型管理會計（成本管理納入管理 會計范疇）的精髓，就其國際意義而言并非創(chuàng)新，因為目標 成本不過是從美國引入的。但一旦目標成本與日本獨特的組 織管理體制相結(jié)合，就構(gòu)筑成了今天令國際矚目的具有日本 特色的“目標成本計算。成本企劃”的成本管理模式。日本的組織管理體制具有綜合性戰(zhàn)略管理體制的特 征，它由工作團隊精神、可視性管理、多功能化、全員質(zhì)量 管理、定期信息傳導系統(tǒng)等構(gòu)成。限于篇幅

4、，這些具體構(gòu)成 本文暫不詳述，只是以以下兩個角度為切入點來透視成本企 劃的組織管理體制。3.1 、組織管理體制運作的文化基礎集體主義一個國家的社會文化可從個人相對集體的關系窺豹 一斑。集體主義傾向濃烈的社會，個人對集體的依賴性強， 社會結(jié)構(gòu)具有凝聚力，因而在一個組織內(nèi)，為了實現(xiàn)預期目 標，個人之間能夠協(xié)作一致，群策群力。日本是一個有著深厚的集體主義文化根基的社會， 在人們的意識中，沉淀著一種長期的歷史觀念，即人與生俱 來的就歸屬于某個組織，脫離開了組織個人便舉步維艱。人 們以組織為中心，形成了個人與組織相融的一體性組織體 制。然而并不是任何組織體制都能有效地運作，一體性組織 體制概莫能外，它需

5、要適當?shù)墓芾硇螒B(tài)來啟動。管理就是要 以管理的手段影響一定組織體制下個人的行為，發(fā)揮出個人 的潛能。3.2 、組織管理體制運作的形態(tài)水平管理國民的集體主義意識必須與組織的管理體制相契 合，也就是說，要構(gòu)建一種管理體制，在這種管理體制下， 職工的集體主義潛意識能夠得以淋漓盡致的發(fā)揮和運用，從 而能夠極大地創(chuàng)造效率，提高效益。否則，非但不能創(chuàng)造效 益，還可能因為兩者的抵觸和沖突而為此付出代價。例如， 日本戰(zhàn)后為了實現(xiàn)現(xiàn)代化，引進了縱向線狀的歐美式組織管 理體制，這種體制與歐美社會較強烈的個人主義相吻合，而 與崇尚集體主義的日本社會卻格格不入。到了 70 年代，集 體主義社會與個人主義色彩甚濃的管理體

6、制產(chǎn)生的矛盾和 摩擦日益突出，以致不能應付日本企業(yè)在國際市場崛起而帶 來的戰(zhàn)略問題（如如何生產(chǎn)便宜、優(yōu)質(zhì)和交貨及時的產(chǎn)品等 新課題），因此進行組織管理創(chuàng)新迫在眉睫。日本藉此一改 過去縱向線狀的垂直管理體制，建立起交互橫向的水平管理 體制。水平管理不再是經(jīng)營者的縱向控制和信息傳遞，而是 經(jīng)營者與生產(chǎn)人員、成本會計人員、設計與生產(chǎn)技術(shù)人員等 協(xié)力的相互交流，依靠廣范圍的決策參與使得影響整個生產(chǎn) 循環(huán)的問題得以解決，使得合理化決策的執(zhí)行、控制能迅速 貫徹。如在成本企劃階段，成本會計人員與企劃設計人員通 過反復商討以實施成本企劃；在成本改善階段，現(xiàn)場作業(yè)人 員與管理人員協(xié)作一體進行成本管理和價值工程分

7、析。由此 看出，水平管理有利于疏導集體主義所內(nèi)含的潛能釋放，促 成了全員參與和信息的交互式傳遞和運用，從而能夠形成個 人以組織為中心的協(xié)作局面，最終帶來組織的蒸蒸日上。4、成本企劃的目標在日本，目標成本計算與適時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）密切相關，它包括成本企劃和成本改善兩個階段。成本企劃的目 標是通過設定、達成目標成本并得出估算成本，使得估算成 本逼近目標成本，也即使估算利潤逼近目標利潤，這其中目 標成本的設定和達成是關鍵的一環(huán)；而成本改善則是生產(chǎn)過 程中持續(xù)性的成本降低過程。在成本企劃階段，首先要根據(jù)長期的盈利計劃、市 場戰(zhàn)略價格和現(xiàn)實生產(chǎn)環(huán)境進行企劃對象的目標成本設 定；接著由主管工程師負責，成

8、本管理人員與工程技術(shù)人員 一起，以滿足顧客需要和參與國際市場競爭為立足點，對企 劃對象的構(gòu)成從部品、機能兩個角度展開目標成本分析；相 關的生產(chǎn)部門與材料供應商通過改進生產(chǎn)方式與采用新材 料和新技術(shù)來進行創(chuàng)新以達成目標成本，這樣，可以把降低 成本與提高質(zhì)量的目標一起包含在計劃范圍內(nèi)；在企劃的實 施決定階段，從價值工程的角度估算預期的實際成本（即估 算成本）。不管目標成本與估算成本間存在多大差異，在設 計圖上設計時，通過各種措施與手段力求估算成本逼近目標 成本。以上實際上是圖紙上降低成本的過程，這一過程包 含了目標成本的設定T分解T達成T再設定T再分解T 的多重循環(huán)，即目標成本設定之后，對其進行分

9、解，使目標 成本布局具體化；布局完畢后，便對癥下藥，在每一布局之 處實施省料且有效的生產(chǎn)方式，在保證質(zhì)量的前提下，限制 所消耗的費用在設定目標成本范圍內(nèi)；實施結(jié)果的成本估算 值如果不大于目標成本，則可以過關進入下一個實施循環(huán)。 由此可見，直觀上成本企劃是通過多重循環(huán)逐次擠壓以達到 成本降低目的的。在成本改善階段，通過大量的生產(chǎn)進行持續(xù)性的成本降低。象改進生產(chǎn)效果一樣，目標成本應同在某確定預算 期內(nèi)的預期成本改善目標分階段進行比較。企業(yè)所有部門各 個層次的職工與管理人員，為使改善目標逼近目標成本，應經(jīng)常性地從成本意識的角度來提出改進成本和技術(shù)的方案 并加以實施。當然這已進入生產(chǎn)而非企劃階段了。5

10、、成本企劃的實質(zhì)成本企劃的實質(zhì)是成本的前饋控制，它不同于傳統(tǒng) 的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據(jù)實際結(jié) 果偏離目標值的情況和外部環(huán)境變化采取相應的對策，調(diào)整 先前的方法和步驟，而是針對未來的必達目標，據(jù)此對目前 的方法與步驟進行彈性調(diào)整，因而是一種先導性和預防性的 控制方式。具體說來，前饋控制為使事后發(fā)生的實際值與最初 的計劃值非常接近，必須將最初的計劃值（目標利潤、目標 成本）不斷地與結(jié)合實際情況后的計劃值（估算利潤、估算 成本）進行比較、分析，以便最終兩個計劃值之差額趨近于J | A零。成本企劃的前饋控制體現(xiàn)了成本管理的兩種新思維，其一是源流式成本管理，即將降低產(chǎn)品成本的“重心

11、” 由傳統(tǒng)的生產(chǎn)階段推溯至開發(fā)、設計階段，對企劃對象的最 初起始點實施充分透徹的分析，從而有助于避免后續(xù)制造過 程的大量無效作業(yè)耗費無謂的成本，使得大幅度削減成本成 為可能。其二，前饋控制體現(xiàn)了“成本筑入”的思想。一個 完成了的產(chǎn)品設計，在某種意義上是圖紙上就制造過程進行 了一次預演，預演時賦予的各種條件就是實際生產(chǎn)過程中具 體各項要求的體現(xiàn)。直觀地說，設計就是在圖紙上制造產(chǎn) 品。成本筑入意味著在將材料、部品等匯集在一起裝配成產(chǎn) 品的同時，也將成本一并裝配進去。倘若在圖紙的預演中排 除了各種無效或低效因素，圖紙上有限的筑入成本可能就等 同于制造現(xiàn)場的實際成本，這就等于在前期確保了成本降低 的可

12、能性。6、成本企劃的啟示成本企劃作為一種全新的成本管理模式，以不同的 視角，可以得出許多不同的啟示。限于資料，筆者根據(jù)拙見 談談以下幾點。啟示之一：市場競爭是成本管理倉U新的一大動力 源。因此，如何引導和運用市場機制，應成為宏觀和微觀兩 個層次都必須考慮的問題。在此方面，邯鋼的成本管理為我 們創(chuàng)造了一個成功的典范。啟示之二：組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新應體現(xiàn)權(quán)變思想， 以應付變化，使企業(yè)發(fā)生變化；企業(yè)文化建設是一個企業(yè)范 圍內(nèi)的文化塑造，具有戰(zhàn)略意義。企業(yè)文化是一個磁場，具 有同心力的作用，能夠引導和同化不同的個人價值取向指向 企業(yè)的共同目標。成本管理需要全員參與，不是個人所為能 及的事情。在企業(yè)文化大

13、背景之下嵌入成本文化具有水到渠 成之功效，使得成本意識的萌發(fā)具有自發(fā)性、積極性，從而 起到成本管理的思想開路的作用。尤其是處于社會的轉(zhuǎn)型期 中，個人所受的文化沖突影響正在潛移默化地發(fā)生作用，因 此塑造企業(yè)的文化磁場以順應時代的轉(zhuǎn)變將是重中之重。啟示之三：成本企劃以目標成本計算的形式將成本 降低活動上溯至產(chǎn)品生命周期的源頭，這就意味著，成本降 低活動已不僅僅局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程，除了成本企劃 將成本降低的視點轉(zhuǎn)移至產(chǎn)品的設計和開發(fā)之外，筆者認 為，這個視點還可下滑至產(chǎn)品的使用過程。一般而言，企業(yè)都比較重視產(chǎn)品的售后服務。不可 否認，產(chǎn)品的售后服務對于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良 好形象以產(chǎn)生

14、口碑效應促進銷售具有不可忽視的作用。然 而，從成本的角度來重新審視售后服務這一活動時，不難得 出：良好的售后服務一般引致高額的期間費用，從而減少了 當期利潤，也就是說，售后服務吸收了一部分當期利潤。從 這一意義而言，較少的售后服務活動能夠引起當期利潤較少 的降低，因而也應當受到成本降低的關注。既然售后服務具有如上所述的雙刃效應，因此如何發(fā)揮其正面效應、規(guī)避其負面效應便成為企業(yè)的一個戰(zhàn)略和 策略問題。筆者認為，可從以下兩方面入手對此問題加以考 慮：加強質(zhì)量管理，降低質(zhì)量成本。售后服務的一部分原 因在于產(chǎn)品質(zhì)量不過關，因而產(chǎn)品使用過程中質(zhì)量問題倍 出。筆者認為售后服務成本可以作為質(zhì)量成本的一部分通

15、過 加強企業(yè)的質(zhì)量管理來降低或削減；將顧客作為企業(yè)的一 項戰(zhàn)略資源加以對待。在產(chǎn)品的設計和開發(fā)階段，充分利用 顧客的消費需求信息優(yōu)勢設計和開發(fā)產(chǎn)品，以推進差別化戰(zhàn) 略的實施；在產(chǎn)品的使用階段，對顧客進行培訓，以便于顧 客更好地使用企業(yè)的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品的使用成本。當然培訓 成本應與售后服務成本相比較，以孰低作為兩者取舍的標 準。啟示之四：成本企劃作為圖紙上的成本降低活動實 質(zhì)上與“模擬市場。成本否決”有異曲同工之效?！澳M市 場。成本否決”是我國邯鋼成本管理的經(jīng)驗總結(jié)，其基本模式是市場、倒推、全員、否決，即從產(chǎn)品在市場上能被接受 的價格開始，從后向前一個工序一個工序剖析其潛在效益， 最終核定出先進合理的目標成本；將目標成本指標層層分 解，使全廠每個職工都承擔一定的成本指標，實行全員全過 程的成本管理；完不成成本指標，即使其他指標完成得再 好，當月獎金也要全部否決，連續(xù)完不成成本指標，還要否 決內(nèi)部升級。由上可看出，“模擬市場。成本否決”中