管理者要善于領(lǐng)會(huì)管理與專業(yè)的平衡藝術(shù)

1、管理者要善于領(lǐng)會(huì)管理與專業(yè)的平衡藝術(shù)肖明超的推薦肖明超，北京零點(diǎn)市場調(diào)查與分析公司副總經(jīng)理推薦語：要為管理者劃好邊界通常來說，一個(gè)職業(yè)的管理者需要對管理的業(yè)務(wù)有深入的了解，但是這不代表他必須是業(yè)務(wù)的高手，或者必須是業(yè)務(wù)的完成者，因?yàn)閷τ诠芾碚叩亩x是“管理”，而不是“業(yè)務(wù)”，畢竟一個(gè)管理者的精力和經(jīng)驗(yàn)都是有限的，如果期望管理者既是優(yōu)秀的專業(yè)選手，同時(shí)又希望他是非常好的教練，可能會(huì)讓管理者陷入兩難境地。但是盡管如此，這個(gè)問題實(shí)際上是還是讓很多企業(yè)在選擇管理者以及賦予管理者職責(zé)的時(shí)候不 知道如何下手，比如作為銷售總監(jiān)，你期望他主要的工作是想辦法調(diào)動(dòng)銷售部門工作積極性， 給他們正確指導(dǎo)和激勵(lì)去完成營

2、業(yè)目標(biāo)，還是你希望銷售總監(jiān)本身就必須是重要營業(yè)目標(biāo)的直接完成者？一些企業(yè)希望他是目標(biāo)完成者，一些企業(yè)希望他是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，而這兩種思想最后帶來的結(jié)果卻不一定是完全一樣的，管理者親自完成大量的業(yè)務(wù)，就會(huì)抑制下屬的積極性，但是管理者如果一點(diǎn)業(yè)務(wù)都沒有，下屬就會(huì)對管理者的威信失去信心。這是個(gè)需要平衡的問題。在一次論壇上，在和 BBDO亞太區(qū)董事長蘇雄交流時(shí)他談到，廣告公司CEO的主要工作是執(zhí)行董事會(huì)所制定的目標(biāo)，并想辦法建立良好的團(tuán)隊(duì)，讓好的管理者和員工發(fā)揮出自己的特長去做出好創(chuàng)意，而不是親自去做創(chuàng)意，CEO當(dāng)然也可以去想兩個(gè)創(chuàng)意，但是不要每個(gè)都自己去想，那樣 CEO就成了創(chuàng)意人員而不是管理者，這些

3、話也體現(xiàn)了管理與專 業(yè)之間如何平衡，這不僅僅涉及到管理理念，還涉及到企業(yè)的人力資源組織，甚至決定著如何界定管理者績效的問題。而從員工成長的角度來看，如何讓自己從專業(yè)的職位上成為勝任 的管理者，這同樣也面臨管理的專業(yè)與平衡的藝術(shù)。我偶爾在經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)上看到這篇文章，覺得很準(zhǔn)確的說出了我們在管理中沒有深思過的問題，實(shí)際上，這也是一個(gè)管理的“度”和管理者的“邊界”的問題，我們還是要一分為二的對管理者的責(zé)任、承擔(dān)的目標(biāo)和管理的權(quán)重有清晰的定位，否則管理者就很容易變成專業(yè)人員，特此推薦與大家分享。管理與專業(yè)的平衡藝術(shù)職業(yè)管理者可以從事任何管理工作，而不需要專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。這一理念支撐了幾十年來管理教育的發(fā)

4、展。但現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在許多組織和個(gè)人都受困于職業(yè)管理者(ma nager)與專業(yè)工作者(professi on al)的角色沖突之中。無論是組織，還是個(gè)人，都無法清晰界定一 個(gè)人是管理者，還是專業(yè)工作者。我們不得不適應(yīng)兩者之間的不斷切換和平衡。正在發(fā)生的變化一般來說，隨著管理者職位的上升，他的工作內(nèi)容中專業(yè)比重會(huì)越來越少，管理比重會(huì)越來越多。強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)盡量擺脫陷入具體事務(wù)的陷阱，有著歷史背景和它的價(jià)值。在管理最早出現(xiàn)的工廠，管理者和生產(chǎn)者是完全分離的。工人是生產(chǎn)者，他們至多成為工頭， 卻不可能被提升為真正的經(jīng)理。管理者來自另外的地方， 現(xiàn)在有些大型公司還保留著招聘“管理培訓(xùn)生”的傳統(tǒng)做法。

5、管理者不應(yīng)陷在具體專業(yè)工作中，是因?yàn)楣芾碚呖冃У暮饬繕?biāo)準(zhǔn)是他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的整體績效。如果他只做“獨(dú)行俠”的專業(yè)工作者，他無法提升團(tuán)隊(duì)的績效。管理和專業(yè)也有著天然的沖突。最常被提起的是，事情是自己做還是安排別人做？由專業(yè)工作者轉(zhuǎn)變而來的管 理者的誤區(qū)是，別人做得不夠好，做得不夠快，因而自己做。這樣的損失是，喪失了培養(yǎng)新 人的機(jī)會(huì)，下次他們還得自己動(dòng)手。但是，現(xiàn)在的許多高層管理者卻也必須花非常多的時(shí)間做專業(yè)工作，譬如咨詢公司的合伙人、廣告公司的創(chuàng)意總監(jiān)、投資銀行的研究主管等等。他們通常是專業(yè)工作最杰出的員工， 如果不能利用他們的能力，這是公司的損失。而且，正如我們所看到的，在一些行業(yè)中，他 們因?qū)?/p>

6、業(yè)而知名，如開創(chuàng)中國調(diào)查業(yè)的袁岳，他們作為專業(yè)工作者持續(xù)的工作成果是公司的 根本。實(shí)際上，我們對他們是否還從事具體的專業(yè)工作非常感興趣，這種興趣部分是因?yàn)?，我們潛意識(shí)里知道自己會(huì)遇到類似的情況，想看看他們是如何應(yīng)對的。已故廣告大師大衛(wèi)奧格威，就不止一次被人問道，他還寫不寫廣告文案？在接受廣告時(shí)代訪談?wù)劦竭@個(gè)問題 時(shí)，他的回答充滿困惑，“我想我的主要工作是使其他人寫出好的廣告來。我給自己的 頭銜不是董事長，而是文案作者。我喜歡自稱為文案作者，也期望仍是”在有的領(lǐng)域，專業(yè)工作者承擔(dān)管理職責(zé)通常是“臨時(shí)性的”，在或長或短的任期之后，他們通常要繼續(xù)專業(yè)生涯，如商學(xué)院院長，以及醫(yī)院、科研機(jī)構(gòu)、高等教育機(jī)

7、構(gòu)的高層管理人員等等。以研究和高等教育機(jī)構(gòu)為例，如果他們不能繼續(xù)回到學(xué)術(shù)生涯，首先對于學(xué)者自身來說是很大的損失； 其次是學(xué)術(shù)事業(yè)受損， 他們本可能做出新的成就，他們之前都是優(yōu)秀的學(xué)者；最后，從管理角度看，組織可能將不得不制造大量閑職來安置他們，或者形成他們 長期占住管理職位的情況。上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院院長王方華建議實(shí)行院長“輪換 制”，在位時(shí)院長必須全力以赴抓學(xué)院建設(shè)和發(fā)展，被輪換下來后可享受“學(xué)術(shù)假”，專心做學(xué)問。依賴于專才的組織未來的組織是由“專業(yè)工作者”組成的，組織的輝煌成就大多得自“專才”，而非管理教育培養(yǎng)出來的“通才”。專才、通才的說法借自大衛(wèi)奧格威，在他看來，廣告公司里專才是從

8、事媒體方面、市場調(diào)查方面、文案撰稿的人，而客戶主管則是通才。高等教育機(jī)構(gòu)的價(jià)值取決于教授們提供的教育，而非行政管理提供的服務(wù)；醫(yī)院的價(jià)值取決于醫(yī)生的診治，而非后勤服務(wù)他們的領(lǐng)導(dǎo)者，必定源自“專才”，因?yàn)闆]有專業(yè)知 識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不了解專業(yè)需求，沒有專業(yè)聲望，無法領(lǐng)導(dǎo)這些機(jī)構(gòu)。之后的問題才是，他們?nèi)?何管理？管理者將不得不平衡管理與專業(yè)。這是每個(gè)人的困境，一個(gè)人的時(shí)間、精力、能力都是有限的，卻必須在兩者之間平衡。如果信奉管理者不需要從事專業(yè)工作，他將慢慢不了解部 屬是如何完成工作的，他將變得“無關(guān)”(irreleva nt)。如果他把大部分時(shí)間投入到專業(yè)工作，而忽視改善團(tuán)隊(duì)的績效，提升部屬的能力，那么他永遠(yuǎn)不會(huì)成為一個(gè)有效的管理者，按 照彼得原理的說法，他已經(jīng)最終被提升到了不勝任的層次。在管理和專業(yè)之間平衡的關(guān)鍵問題是：這事是我做，還是讓別人做？很多人的天平會(huì)偏向于專業(yè)工作者一方，因?yàn)閺氖聦I(yè)工作時(shí)，他們獲得成就感、滿足感，而不必承擔(dān)管理者的焦慮。而作為管理者， 他們不知道部屬會(huì)拿出什么樣的結(jié)果出來，是否會(huì)不合格，他們?yōu)?此而焦慮不堪。這可能正是人們反復(fù)強(qiáng)調(diào)管理者不應(yīng)