XX績效管理手冊(cè)

1、HewillHewitt Associates LLC績效管理體系方案及管理手冊(cè)（草稿）九星印刷包裝中心2003 年 2 月關(guān)于本管理手冊(cè)此文件為九星績效管理的建議方案及實(shí)施的指導(dǎo)手冊(cè)，旨在向九星的各級(jí)管理人員以及人 力資源部門的專業(yè)人士提供績效管理的系統(tǒng)指導(dǎo)。整個(gè)文件包括三部分: :九星績效管理概覽九星績效管理操作指南九星績效管理工具項(xiàng)目后期培訓(xùn)將對(duì)下文中的材料加以說明和補(bǔ)充。理解績效管理的目的、運(yùn)作方式及員工在該程序中的職責(zé)是非常重要的，因?yàn)樗梢源_保九星績效管理系統(tǒng)能夠改善經(jīng)營結(jié)果 和促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。目錄關(guān)于本管理手冊(cè). 錯(cuò)誤!未定義書簽績效管理系統(tǒng)概覽. 錯(cuò)誤!未定義書簽什麼是績效

2、管理. 錯(cuò)誤! !未定義書簽績效管理的目的 . 錯(cuò)誤! !未定義書簽績效管理體系的適用范圍 . 錯(cuò)誤! !未定義書簽績效管理體系的角色 . 錯(cuò)誤! !未定義書簽績效管理系統(tǒng)如何運(yùn)行 . 錯(cuò)誤! !未定義書簽第一部分：公司目標(biāo)的制定和分解 . 錯(cuò)誤!未定義書簽公司確定和溝通目標(biāo) . 錯(cuò)誤! !未定義書簽公司目標(biāo)的分解流程 . 錯(cuò)誤! !未定義書簽第二部分：個(gè)人績效與發(fā)展計(jì)劃階段. 錯(cuò)誤!未定義書簽什麼是個(gè)人績效目標(biāo) . 錯(cuò)誤! !未定義書簽制定績效目標(biāo)的原則 . 錯(cuò)誤! !未定義書簽績效目標(biāo)的例子 . 錯(cuò)誤! !未定義書簽第三部分：反饋與輔導(dǎo)和季度評(píng)審階段. 錯(cuò)誤!未定義書簽反饋與輔導(dǎo)的定義 .

3、 錯(cuò)誤! !未定義書簽季度評(píng)審. 錯(cuò)誤! !未定義書簽第四部分：年末績效評(píng)估 . 錯(cuò)誤!未定義書簽?zāi)昴┛冃гu(píng)估 . 錯(cuò)誤! !未定義書簽下屬進(jìn)行的準(zhǔn)備工作 . 錯(cuò)誤! !未定義書簽第五部分：績效管理系統(tǒng)與其他人力資源系統(tǒng)的關(guān)系.錯(cuò)誤!未定義書簽 附件績效管理系統(tǒng)工具. 23績效目標(biāo)計(jì)劃表 .2323年中進(jìn)度評(píng)審表 .2626年終業(yè)績?cè)u(píng)估表. 2727績效管理周期表. 2929績效管理系統(tǒng)概覽績效管理系統(tǒng)概覽什麼是績效管理績效管理是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和促進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)施的流程。在九星, 績效管理是一個(gè)包括“制定績效計(jì)劃”、“持續(xù)反饋與輔導(dǎo)及季度評(píng)審“以及“年終績效 評(píng)估”的周期性循環(huán)

4、過程?？冃Ч芾淼哪康膸椭判墙⑵鹉繕?biāo)管理機(jī)制：將員工個(gè)人目標(biāo)和部門、公司目標(biāo)相聯(lián)系，促進(jìn)公司整 體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；獎(jiǎng)勵(lì)員工為公司作出貢獻(xiàn)，使員工獲得工作成就感以激勵(lì)和留住優(yōu)秀員工；建立健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，管理制度化，提高公司和個(gè)人的工作效率，優(yōu)化資源配置，吸 引和留住公司所需要的人；建立高效的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)和空間，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。提高公司的整體管理水平；績效管理體系的適用范圍高層，中層管理人員 專業(yè)人員績效管理體系的角色所有員工逐步建立對(duì)自己的績效和發(fā)展負(fù)責(zé)的意識(shí)與能力根據(jù)部門/ /團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)制定個(gè)人績效和發(fā)展目標(biāo) 根據(jù)需要要求上級(jí)對(duì)自己的業(yè)積給予反饋保留有關(guān)于自己績效的信息，

5、同管理人員和主管人員進(jìn)行交流管理人員同員工進(jìn)行一對(duì)一的會(huì)談，討論并幫助員工制定績效和發(fā)展目標(biāo) 提供持續(xù)的績效反饋與輔導(dǎo)定期進(jìn)行公平的績效評(píng)估 按時(shí)提供書面年度績效評(píng)估同員工進(jìn)行一對(duì)一的會(huì)談，反饋年度績效評(píng)估的結(jié)果高級(jí)管理人員傳達(dá)并解釋公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)和績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)績效循環(huán)啟動(dòng)之前進(jìn)行正式的溝通，并在以后的溝通中持續(xù)地反復(fù)強(qiáng)調(diào) 協(xié)助中層管理者制定部門目標(biāo)并監(jiān)督實(shí)施為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供資源保證，包括為培訓(xùn)和發(fā)展提供必要的資源人力資源部協(xié)調(diào)、組織績效管理循環(huán)的實(shí)施對(duì)績效系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)、評(píng)審和調(diào)整開展績效管理培訓(xùn)，確保所有員工對(duì)績效管理系統(tǒng)有明確的認(rèn)識(shí)確保主管與所有員工在績效管理過程中進(jìn)行了一對(duì)一雙向

6、溝通確保公司的獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)性加薪和提升決定是公正統(tǒng)一的，確保勞資矛盾得 到及時(shí)公正的化解績效管理系統(tǒng)如何運(yùn)行績效管理是一個(gè)設(shè)定目標(biāo)，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進(jìn)行評(píng)估（通常使用正式評(píng)估方法）的循環(huán)流程。在九星，績效管理系統(tǒng)包括四個(gè)主要步驟：制定績效和發(fā)展計(jì)劃、 持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)、中期跟蹤評(píng)估，以及年末績效評(píng)估。每年，在設(shè)定部門和個(gè)人目標(biāo)之前，公司高層先設(shè)定公司目標(biāo)及工作重點(diǎn)。這是連接各 項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)與經(jīng)營目標(biāo)的第一步。公司目標(biāo)確定之後，高層應(yīng)指導(dǎo)部門經(jīng)理將公司的目標(biāo) 分解到各個(gè)部門。公司目標(biāo)（包括部門目標(biāo)）一旦確定，在高層充分地與員工溝通后， 員工將從個(gè)人工作出 發(fā)來思考如何為公司和部門目標(biāo)的

7、實(shí)現(xiàn)作出自己的貢獻(xiàn)，明確自己在其中所扮演的角色， 并制定詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)期望的結(jié)果。持續(xù)不斷的反饋，輔導(dǎo)及定期跟蹤評(píng)審會(huì)議的目的在于： 確保員工按正確的軌道有效地 實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，督促員工提高能力。在跟蹤評(píng)審時(shí)可根據(jù)需要 （如：公司經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整或經(jīng) 營環(huán)境改變，如：國家有關(guān)政策的改變等 ）對(duì)年初制定的目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。在年末，將有一個(gè)正式的績效評(píng)估來檢查員工每個(gè)既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，同時(shí)明確下一績效周期需要改進(jìn)的領(lǐng)域。評(píng)估主要側(cè)重于員工的發(fā)展。評(píng)估結(jié)果也可作為決定薪酬、員 工培訓(xùn)及發(fā)展方向，以及人員調(diào)配、流動(dòng)或退出的依據(jù)。九星績效管理體系具體如下圖所示：對(duì)員工的績效給予獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可以激發(fā)其積極

8、性，提高敬業(yè)程度_達(dá)成共識(shí)明確目標(biāo)根據(jù)公司目標(biāo)J制定個(gè)人及團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可給予反饋與指導(dǎo)經(jīng)理通過正式跟蹤檢查 和非正式的反饋和指導(dǎo), 提高員工能力和績效九星績效管理流程第二步第三步第四步第五步第六步人力資源部跟蹤全過程并提供各部門所需幫助第七步第八步第九步績效管理程序中的角色與職責(zé)第一步：人力資源部通知所有主管和員工進(jìn)行本年度績效評(píng)估與下年度計(jì)劃人力資源部應(yīng)該：應(yīng)發(fā)出的通知說明績效評(píng)估與計(jì)劃的目的與指導(dǎo)方針；設(shè)定明確的績效攷評(píng)日期：過去一年的績效評(píng)估日期；公司及部門新年度目標(biāo)傳達(dá)時(shí)間； 新的一年的績效與發(fā)展計(jì)劃的時(shí)間； 說明具體的歸檔與管理事宜。1 1第二步：公司與部門傳達(dá)各自目標(biāo)高級(jí)管理

9、層：召開管理會(huì)議，制定公司年度目標(biāo)，同時(shí)確定各部門工作重點(diǎn)；高級(jí)管理層用各種手段向所有員工 傳達(dá)公司下年度目標(biāo)與重點(diǎn)。部門主管: :部門主管制定部門目標(biāo)；部門主管向部門內(nèi)所有員工傳達(dá)并確定 新一年部門目標(biāo)。1 1第三步：員工與主管各自準(zhǔn)備過去一年的績效評(píng)估與下一年的績效與發(fā)展計(jì)劃主管應(yīng)該：準(zhǔn)備評(píng)估員工在過去一年中目標(biāo)的 完成狀況（包括確定評(píng)估日期，地點(diǎn) ，回顧員工績效表現(xiàn)記錄）； 初步評(píng)定員工各項(xiàng)目標(biāo)的分?jǐn)?shù)；根據(jù)公司/ /部門/ /單位的目標(biāo)、工作職責(zé)和員工在過去一年的實(shí)際績效 來準(zhǔn)備：為新一年度制疋四至五個(gè)的 績效目標(biāo)提案（從關(guān)鍵職責(zé) 及公司/ /部門/ /單位目標(biāo)等方面），員工應(yīng)該：評(píng)估自

10、己過去一年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，并作出初步評(píng)分；根據(jù)公司/ /部門/ /單位目標(biāo)與工作職責(zé)及 過去一年的實(shí)際績效，準(zhǔn)備：為新一年度制疋四至五個(gè)的績效目標(biāo) 提案；第四步：主管與員工就員工過去一年的績效評(píng)估主管應(yīng)該：就員工目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況與員工進(jìn)行雙向式交 流；分析未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原因；確定員工上一年度目標(biāo)的最終評(píng)分， 并簽署 評(píng)估表格；就員工新一年度的目標(biāo)與員工進(jìn)行雙向式交 流并最終確疋目標(biāo)，通過為各目標(biāo)評(píng)疋不同 的權(quán)重來確定個(gè)人績效的相對(duì)重要性。第五步：員工修改下一年度的目標(biāo)主管應(yīng)該：簽署員工下一年度績效與發(fā)展計(jì)劃表格。第六步：績效評(píng)估與計(jì)劃結(jié)果歸檔主管應(yīng)該：保留一份員工績效評(píng)估結(jié)果和新年績效與發(fā) 展計(jì)劃

11、；向人力資源部門提交一份員工績效評(píng)估結(jié)果 和新年績效計(jì)劃。人力資源部門應(yīng)該：審閱績效評(píng)估結(jié)果；發(fā)現(xiàn)問題及原因，協(xié)調(diào)解決，特別是當(dāng)員工不同意 提供發(fā)展與培訓(xùn)支持；將績效結(jié)果與其他人力資源項(xiàng)目掛鉤； 匯總分析影響績效的因素，擬定支持性計(jì)劃； 向公司管理層提出組織改進(jìn)建議。第七步：人力資源部向所有主管與員工發(fā)出關(guān)于人力資源部門應(yīng)該：通知進(jìn)行季度績效評(píng)審（包括時(shí)間，要求等）。第八步：主管/ /員工準(zhǔn)備進(jìn)行季度業(yè)勣評(píng)審主管應(yīng)該：回顧給予員工反饋的記錄；從其它方面征詢有關(guān)員工績效方面的反饋信 息。古與下一年的績效計(jì)劃進(jìn)行單獨(dú)會(huì)談員工應(yīng)該：介紹并與主管討論自身在過去一年目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 情況的自我評(píng)估結(jié)果；與主管討

12、論所需改進(jìn)之處； 介紹自身下一年度的目標(biāo)，與主管探討并最 終確定這些目標(biāo)；簽署評(píng)估表格并發(fā)表意見。1 1員工應(yīng)該：根據(jù)與主管所進(jìn)行討論的結(jié)果來修改目標(biāo)；簽署績效與發(fā)展計(jì)劃表格。1 1員工應(yīng)該：保留一份上一年度的績效評(píng)估結(jié)果及 新年績效與發(fā)展計(jì)劃。評(píng)估結(jié)果時(shí)；F F季度業(yè)勣評(píng)審的通知1員工應(yīng)該：對(duì)照績效計(jì)劃表格中的業(yè)勣目標(biāo)以及發(fā)展目 標(biāo)來評(píng)估自身的績效。第九步：主管/ /員工單獨(dú)進(jìn)行中期績效評(píng)估會(huì)談主管應(yīng)該：傾聽員工的意見；針對(duì)員工績效和預(yù)期行為提供積極型反饋意 見；幫助明確所出現(xiàn)的偏差并制定矯正行動(dòng)計(jì) 戈制定跟蹤行動(dòng)計(jì)劃。員工應(yīng)該：與主管進(jìn)行討論，明確所出現(xiàn)的偏差；制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。持續(xù)反饋

13、與指導(dǎo)：主管應(yīng)該：營造積極、輔助型的氛圍，進(jìn)行富有建設(shè)性 的交流；及時(shí)確認(rèn)員工所取得的成績；幫助員工明確所需改進(jìn)之處； 就績效問題達(dá)成共識(shí)； 探討行動(dòng)計(jì)劃； 確定后續(xù)行動(dòng)； 記錄觀察結(jié)果和相關(guān)意見； 提供必要的幫助。員工應(yīng)該：主動(dòng)尋求反饋意見；開誠布公地接受反饋意見；與主管就績效問題和行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共識(shí)；針對(duì)所需要的額外支持為主管提供反饋?？冃Ч芾硐到y(tǒng)操作指南第一部分：公司目標(biāo)的制定和分解公司確定和溝通目標(biāo)公司根據(jù)市場和行業(yè)變化、自身狀況以及發(fā)展戰(zhàn)略制定年度業(yè)勣目標(biāo)。這些目標(biāo)反映在財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部運(yùn)作流程以及增強(qiáng)企業(yè)關(guān)鍵能力等四個(gè)方面。這些目標(biāo)是九星所有部門及員工努力 的方向，也是部門、

14、個(gè)人目標(biāo)設(shè)定的前提和依據(jù)。九星的績效管理是由公司的經(jīng)營目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn) 所決定的。在各部門和個(gè)人設(shè)定目標(biāo)之前，公司向所有員工傳達(dá)公司的經(jīng)營目標(biāo)、重點(diǎn)、策略和公司所遵循的 價(jià)值觀（核心能力），使所有員工對(duì)九星的經(jīng)營方向和理念有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)。共同的目標(biāo)和方向感 使員工的工作更有針對(duì)性、更清晰，使績效管理更具一致性。在整個(gè)年度中，這些信息將在各種講 話和輔助性溝通工具（如：公司簡訊，經(jīng)營動(dòng)態(tài)報(bào)告等）中反復(fù)強(qiáng)調(diào)。公司目標(biāo)的分解流程程序各部門開始向員工溝通公司的戰(zhàn)略目標(biāo), 并解釋本部門的目標(biāo)、重點(diǎn)和工作計(jì)劃步驟 1 1步驟 2 2明確公司來年的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)公司管理會(huì)議?高層對(duì)公司目標(biāo)達(dá)成廣泛的共識(shí)和承

15、諾?制定公司均衡計(jì)分卡?公司制定資源預(yù)算分配計(jì)劃?全體員工了解公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和經(jīng)營重 點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)?高層與各部門負(fù)責(zé)人一起進(jìn)一步溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確財(cái) 政預(yù)算及對(duì)各部門的期望要求制疋部門目標(biāo)并審核跨部門的影響公司工作計(jì)劃會(huì)?各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)公司目標(biāo)制定本部門 目標(biāo)，并根據(jù)所有相關(guān)部門對(duì)本部門的期 望對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要調(diào)整高層領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)對(duì)相互的影響各部門對(duì)主要行動(dòng)、時(shí)間安排和資源配置作出承諾步驟 5 5個(gè)人目標(biāo)設(shè)定流程開始步驟 3 3步驟 1 1 明確公司來年的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)公司高層確定公司在下一年度的經(jīng)營目標(biāo)、重點(diǎn)、策略和衡量標(biāo)準(zhǔn)( (即公司均衡計(jì)分卡)

16、 )。這些確定公司來年的發(fā)展方向。高層在決定公司發(fā)展目標(biāo)之後應(yīng)對(duì)目標(biāo)所需要的資源與預(yù) 算進(jìn)行詳細(xì)地計(jì)劃與分配。之后，高層將向九星所有員工充分溝通這些信息，確保所有員 工對(duì)公司的經(jīng)營方向有著共同的認(rèn)識(shí)。步驟 2 2:公司管理會(huì)議高層管理人員進(jìn)一步向部門負(fù)責(zé)人溝通、解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，討論實(shí)施公 司戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)各個(gè)部門的影響及期望，確定下一個(gè)財(cái)政年度的財(cái)務(wù)預(yù)算。各部門開始考慮 如何根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展制定部門目標(biāo)以及行動(dòng)計(jì)劃。步驟 3 3:制定部門目標(biāo)并審核跨部門的影響各部門根據(jù) 1).1).公司目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)、策略;2).;2).本部門的職責(zé);3).;3).內(nèi)、外部客戶的要求 等制定部門的

17、工作目標(biāo)、側(cè)重和衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)明確每個(gè)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃以及完成時(shí)間等。步驟 4 4:公司工作計(jì)劃會(huì)議高層領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)對(duì)相互的影響，各部門對(duì)主要行動(dòng)、時(shí)間安排和資源配置 作出承諾。步驟 5 5:個(gè)人目標(biāo)設(shè)定流程開始各部門開始向員工溝通公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并解釋本部門的目標(biāo)、重點(diǎn)和工作計(jì)劃。第二部分：個(gè)人績效計(jì)劃制定什麼是個(gè)人績效目標(biāo)主管與直接下屬就下一年度的勣效達(dá)成的為期十二個(gè)月的協(xié)議。制定勣效計(jì)劃是績效管理循環(huán)的開 始。員工在每年年初，與其主管共同制定個(gè)人的績效目標(biāo)?？冃繕?biāo): :反映崗位職責(zé)最重要的部分； 對(duì)公司以及部門目標(biāo)的最關(guān)鍵、最具影響力;四至五個(gè)全年需要努力的工作目標(biāo)；

18、績效目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于員工的發(fā)展。所有目標(biāo)均需與公司及部門年度目標(biāo)、重點(diǎn)、戰(zhàn)略和個(gè)人所承擔(dān)的崗位職責(zé)相符。個(gè)人目 標(biāo)所涵蓋的范圍必須是員工能夠控制和影響的領(lǐng)域。讓員工對(duì)其無法控制的工作負(fù)責(zé)是不 合理的。如果是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，則可以通過合作的方式來確定團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)人的目標(biāo)。如果多個(gè) 員工做同樣的工作，那麼每個(gè)人的目標(biāo)都應(yīng)是相同的。制定績效目標(biāo)的原則“聰明的（SMARTSMART”的原則績效協(xié)議中制定的所有目標(biāo)必須是“聰明的（SMARSMAR）TT，也就是說每一個(gè)目標(biāo)都是:需要完成哪些具體任務(wù)或行動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后有何可觀察到的結(jié)果 如何知道自己是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度是否需要付出努力才可以實(shí)現(xiàn)能否得到

19、相應(yīng)的資源和支持 是否與部門目標(biāo)和個(gè)人的主要職責(zé)相關(guān)是否可以滿足員工發(fā)展實(shí)現(xiàn)日期是什麼如何在實(shí)施過程中對(duì)進(jìn)展進(jìn)行追蹤制定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)所有的目標(biāo)都應(yīng)有一定的挑戰(zhàn)性，也就是說要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，員工應(yīng)盡其所能。如果目標(biāo)定得太低， 對(duì)公司的資源是一種浪費(fèi)。即使實(shí)現(xiàn)，員工也無法從中獲得成就感。如果目標(biāo)定得太高，員工會(huì)感 到沮喪和無望。他們對(duì)公司的敬業(yè)和奉獻(xiàn)熱情會(huì)減少，所以制定目標(biāo)時(shí)把握合適的“挑戰(zhàn)”程度是 非常重要的，合適的“挑戰(zhàn)”程度是企業(yè)成功和每個(gè)員工個(gè)人能力的最佳結(jié)合點(diǎn)。具體 ( (SpecificSpecific ) ) 可衡量(Measurable(Measurable ) ) 可實(shí)現(xiàn)(Ach

20、ievable(Achievable ) )相關(guān)( (ReRe levaleva ntnt ) )有時(shí)限( (T Time-Basedime-Based ) )交部門負(fù)責(zé)人歸檔步驟 1 1 ：部門計(jì)劃會(huì)部門經(jīng)理將邀請(qǐng)員工參加部門會(huì)議， 溝通部門的年度工作目標(biāo)和重點(diǎn)， 幫助員工了解來 年部門的工作方向。部門經(jīng)理將利用這個(gè)機(jī)會(huì)向所有下屬加強(qiáng)溝通并解答下屬可能的問題。員工的部門經(jīng)理將幫助員工了解如何把個(gè)人目標(biāo)與部門目標(biāo)聯(lián)系起來。在這個(gè)會(huì)議中，員 工的經(jīng)理將解釋如何遵循“聰明的（SMARTSMART”原則制定目標(biāo)。經(jīng)理將：解釋個(gè)人如何為實(shí)現(xiàn)公司和部門目標(biāo)做貢獻(xiàn)；溝通關(guān)鍵的衡量指標(biāo)（如：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿

21、意度、員工滿意度、市場份額等 ）；討論并明確跨部門、跨職能交叉和互相影響的領(lǐng)域；討論內(nèi)、外部客戶最關(guān)心的問題；并檢查員工對(duì)部門和公司目標(biāo)的理解程度 步驟 2 2:主管輔導(dǎo)員工寫出個(gè)人績效目標(biāo)草案在部門經(jīng)理向員工溝通和解釋了部門目標(biāo)之后， 員工必須制定 2 2 至 5 5 個(gè)個(gè)人年度績效目 標(biāo)。在員工考慮設(shè)定目標(biāo)時(shí)，員工必須確保該目標(biāo)：績效目標(biāo)與部門和公司目標(biāo)、重點(diǎn)以及員工的崗位職責(zé)是一致的 績效和發(fā)展目標(biāo)均符合“聰明的SMARSMART原則；并且 每個(gè)績效目標(biāo)的權(quán)重合理制定績效目標(biāo)的流程步驟 1 1部門經(jīng)理召開部門計(jì)劃會(huì)各部門負(fù)責(zé)人向部門員工溝通并解釋公 司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確部門的目

22、標(biāo)以及對(duì)本部門員工的期望步驟 2 2員工制定自己的年度目標(biāo)員工根據(jù)公司目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)步驟 3 3管與下屬的一對(duì)一面談各部門負(fù)責(zé)人與下屬進(jìn)行一對(duì)一談話，對(duì) 員工下一年度的業(yè)勣目標(biāo)達(dá)成共識(shí)步驟 4 4個(gè)人目標(biāo)的確定和歸檔員工填寫下一年度的業(yè)勣目標(biāo)計(jì)劃表，并步驟 3 3:主管與下屬進(jìn)行一對(duì)一的面談員工與主管會(huì)面，討論員工的目標(biāo)。這個(gè)會(huì)議將明確員工與主管之間對(duì)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的承 諾。員工的主管將根據(jù)需要建議員工調(diào)整目標(biāo)。如果雙方對(duì)目標(biāo)出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，將以主管 的意見為主。確保在安靜的地方進(jìn)行這個(gè)會(huì)議。告訴了其他人不要打擾你們。在這個(gè)會(huì)議中需要考慮 如下問題：目標(biāo)是否清楚衡量指標(biāo)是否合理設(shè)定的目標(biāo)是否太容易

23、了，還是需要付出一些努力如果太容易， 員工需要重新設(shè)定目標(biāo)。 權(quán)重是否反映了每個(gè)目標(biāo)的相對(duì)重要性員工是否需要對(duì)一些說明進(jìn)行文本描述主管請(qǐng)注意：任具有相似的目標(biāo)， 并且所有下屬的目標(biāo)結(jié)合在一起，一定包括了部門目標(biāo)的所有領(lǐng)域。而且，還有許多部門或經(jīng)營目標(biāo)要求不同部門間的合作。不同部門的經(jīng)理必 須合作考慮跨職能部門的目標(biāo)如何幫助實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。步驟 4 4:個(gè)人目標(biāo)的確定和歸檔主管和下屬雙方在績效目標(biāo)計(jì)劃表上面簽字并留下復(fù)印件后，部門經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)一向人力資源部門提供所有下屬的績效目標(biāo)計(jì)劃表的復(fù)印件?？冃繕?biāo)范例：1. 截至 2003 年 11 月 15 日，將逾期 30 天以上的應(yīng)收帳款數(shù)量降低 40%

24、2. 截至 2003 年底，將人員流動(dòng)率從 20%$低到 15%3. 截至 7 月底，與兩家供應(yīng)商進(jìn)行談判，將采購價(jià)格降低 5%4. 8 月底之前完成 IS09000 認(rèn)證。5. 在 6 月份進(jìn)行管理技能培訓(xùn)，合格率達(dá)到 70%第三部分：反饋與輔導(dǎo)和季度評(píng)審階段反饋與輔導(dǎo)的定義績效管理系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵特征是提供持續(xù)的反饋與必要的輔導(dǎo)。反饋與輔導(dǎo)是一種著眼于 未來的，為提高績效而進(jìn)行的雙向討論。反饋：是幫助員工了解他們的行為對(duì)公司業(yè)勣或別人產(chǎn)生的影響。反饋應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行，而且應(yīng)關(guān) 注行為。經(jīng)理應(yīng)做到客觀、誠實(shí)，力求與事件緊密相關(guān)，不應(yīng)對(duì)員工個(gè)人的態(tài)度進(jìn)行攻擊。 反饋應(yīng)圍繞員工有能力改變的事情進(jìn)行探討

25、。輔導(dǎo)：是基于反饋基礎(chǔ)上的一種雙向式績效討論，使員工充分了解并實(shí)踐全新的做事方 式，著重培養(yǎng)能力和提高總體績效水平。輔導(dǎo)可以幫助員工獲得用于工作實(shí)踐的新 技能或新知識(shí)。反饋與輔導(dǎo)主要圍繞年初制定的目標(biāo)展開，是雙向溝通的過程，而非主管和員工之間的單向操作。 如果員工表現(xiàn)出色或取得了重大進(jìn)展，應(yīng)及時(shí)給予肯定。同樣，對(duì)于工作中出現(xiàn)的問題也應(yīng)及時(shí)進(jìn) 行討論。困難一出現(xiàn)，就應(yīng)馬上處理，這樣可以避免小問題升級(jí)成大問題。這種方式對(duì)于所有參與 的人員都有好處一對(duì)員工是一個(gè)提高和發(fā)展的機(jī)會(huì)；對(duì)主管是發(fā)展員工和實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的過程；對(duì) 九星是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的保證。反饋與輔導(dǎo)的目的幫助員工達(dá)成目標(biāo)，提高核心能力為員工的

26、提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo)及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績效問題，并制定糾正性行動(dòng)計(jì)劃 針對(duì)具體成績給予積極的反饋意見防止年底評(píng)估時(shí)出現(xiàn)驚訝的感覺確?？冃Оl(fā)展不被視為一年一次的活動(dòng)不同類型的反饋常見的反饋有四種類型：積極的反饋，消極的反饋，改進(jìn)型反饋與無反饋:積極的反饋：是一種表揚(yáng)，表示對(duì)員工已經(jīng)或止在做的好的方面的認(rèn)可。表揚(yáng)的關(guān)鍵是鼓勵(lì)員 工，繼續(xù)好的表現(xiàn)。消極的反饋：非建設(shè)性地指出員工已有或可能出現(xiàn)的問題。改進(jìn)型反饋：旨在使員工意識(shí)到其行為或做事方式需要改變。這種反饋關(guān)鍵是鼓勵(lì)員 工停止原有的做事方式，嘗試新方法。無反饋：對(duì)員工的行為及工作結(jié)果沒有任何意見九星的管理人員應(yīng)經(jīng)常向其員工提供積極的反饋或改進(jìn)型反饋

27、。積極的反饋通過對(duì)員工已經(jīng)或正在 做的好的方面的認(rèn)可強(qiáng)化公司所期望的行為，并為他人樹立積極的榜樣。同樣，改進(jìn)型反饋以建設(shè) 的方式提供信息或評(píng)詁，使接受者更容易采納建議，改進(jìn)工作。消極的反饋會(huì)使接受者產(chǎn)生苦惱， 迷惑，受挫甚至氣憤情緒，而無積極性去改進(jìn)工作。不管是積極的反饋與還是改進(jìn)型反饋，時(shí)效性對(duì)反饋的有效性十分重要。及時(shí)的積極的反饋會(huì)使員 工體會(huì)到認(rèn)可和成就感；即時(shí)的改進(jìn)型反饋，可以使員工及時(shí)校正行為方式，少走彎路，并從中學(xué)習(xí)提高。輔導(dǎo)一般發(fā)生在兩種情況：一是當(dāng)員工出現(xiàn)績效問題，需要雙方探討改進(jìn)時(shí)；二是當(dāng)員工承擔(dān)一項(xiàng) 新的任務(wù)和活動(dòng)時(shí)。輔導(dǎo)一般采用正式的會(huì)談的方式。范例 1 積極的反饋謝謝你

28、按時(shí)完成周報(bào)。報(bào)表的內(nèi)容也十分詳盡。我星期一把報(bào)告交給了我的主管。管理 層對(duì)你的工作十分滿意。請(qǐng)你以后繼續(xù)保持這種工作態(tài)度。范例 2:消極的反饋你好象按時(shí)完成周報(bào)有困難。比如上周五，我直到下午五點(diǎn)鐘才收到你的報(bào)告，而且這 是你四周以來第三次遲交報(bào)告了。我直到周一才把我的報(bào)告交給我的主管。你讓我很難堪。 我擔(dān)心管理層不再信任我。你要是做不了這項(xiàng)工作就直說。范例 3 :改進(jìn)型反饋你好象按時(shí)完成周報(bào)有困難。比如上周五，我直到下午五點(diǎn)鐘才收到你的報(bào)告，而且這 是你四周以來第三次遲交報(bào)告了。結(jié)果，我不得不到周一才將我的報(bào)告交給我的主管。我 擔(dān)心管理層不再信任我們。你認(rèn)為是什原因造成的你認(rèn)為我們應(yīng)該采取什

29、措施來改進(jìn)這種 狀況根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，也許 方法更有效。我們下周一定按時(shí)完成，你看還有什麼我能提 供幫助的季度評(píng)番季度評(píng)審是主管與員工針對(duì)年初制定的個(gè)人績效目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顩r所進(jìn)行的正式討論。雙方應(yīng)討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中遇到的困難，并就如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)交換意見。在這個(gè)討論中， 主管將解釋個(gè)人目標(biāo)的進(jìn)展情況如何影響部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，員工的主管也將與員工 對(duì)員工展示九星核心能力的情況以及發(fā)展目標(biāo)的完成情況進(jìn)行討論。主管和下屬之間在五 月或六月進(jìn)行年中評(píng)審。除次之外，也可根據(jù)需要 （如：項(xiàng)目的完成日期，特殊里程碑等） 自行增加評(píng)審次數(shù)。主管和下屬應(yīng)該對(duì)這個(gè)會(huì)議進(jìn)行什麼準(zhǔn)備工作為召開這個(gè)會(huì)議，主管和下屬都應(yīng)該

30、保存有雙方簽字的績效目標(biāo)計(jì)劃表的復(fù)印件， 同時(shí)準(zhǔn)備一份季度評(píng)審表。這個(gè)會(huì)議應(yīng)該在一個(gè)安靜的房間內(nèi)進(jìn)行，并且避免他人的 打擾。召開會(huì)議在這個(gè)評(píng)估過程中，主管和下屬應(yīng)該：評(píng)審每個(gè)績效目標(biāo)的進(jìn)展情況；評(píng)審迄今為止輔導(dǎo)和反饋取得的成果；并且確定為提高下屬的績效，是否需要采取額外的行動(dòng)或提供額外的資源。如果外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化， 或公司經(jīng)營方向發(fā)生變化， 這也是調(diào)整員工個(gè)人績效目標(biāo) 的機(jī)會(huì)。季度評(píng)審結(jié)果將是年末績效評(píng)估的主要信息來源，年末評(píng)估將根據(jù)全年的績效表現(xiàn)進(jìn) 行。主管和下屬在季度評(píng)審表中記錄員工取得的成績和需要提高的領(lǐng)域。季度評(píng)審無 需打分。如果員工沒有按計(jì)劃完成預(yù)期結(jié)果，則可能需要制定“績效改進(jìn)

31、計(jì)劃”?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃 中應(yīng)包括詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等?？冃Ц倪M(jìn)周期不少于3 3 個(gè)月,在制定指日起開始使用。每兩個(gè)星期主管將與下屬溝通一次，確保其目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。第四部分：年末績效評(píng)估年末績效評(píng)估在這個(gè)階段中，員工和主管將進(jìn)行一對(duì)一的會(huì)談來判斷員工是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了員工的預(yù)期 目標(biāo)。在進(jìn)行評(píng)估之前，主管和員工應(yīng)該用一些時(shí)間進(jìn)行會(huì)議準(zhǔn)備。每年在績效評(píng)估時(shí)， 主管和員工一起也對(duì)員工的核心能力水平進(jìn)行評(píng)估，確定員工來年有待提高和發(fā)展的方面，其可成為員工來年發(fā)展目標(biāo)之一。員工的績效目標(biāo)及核心能力的評(píng)估結(jié)果將直接影響員工 在這一年中所得獎(jiǎng)金的數(shù)量。下屬進(jìn)行的準(zhǔn)備工作員工應(yīng)該根據(jù)員工的目

32、標(biāo)，衡量全年取得的成績。同時(shí)，員工應(yīng)該回顧整個(gè)績效循環(huán)當(dāng) 中的反饋和輔導(dǎo)和中期評(píng)估記錄，了解自己的全年的績效結(jié)果是否滿足年初與主管共同設(shè) 定的目標(biāo)。員工所作的準(zhǔn)備工作不一定是正式、 書面的。但是，如果員工與主管之間有不同的意見， 員工應(yīng)該準(zhǔn)備提供證據(jù)（取得的成績、季度評(píng)審、輔導(dǎo)和反饋的記錄等 ）進(jìn)行說明。主管進(jìn)行的準(zhǔn)備工作在這個(gè)評(píng)估階段，主管必須搜集相關(guān)信息 （如：客戶反饋、同事反饋等），以保證全面、 客觀地衡量下屬一年的績效。主管應(yīng)回顧整個(gè)績效循環(huán)當(dāng)中所進(jìn)行的反饋與輔導(dǎo)和中期評(píng) 估記錄，以及績效改進(jìn)計(jì)劃的結(jié)果。年末績效評(píng)估是為了評(píng)估整年的績效情況，而不僅是最后幾個(gè)月或一個(gè)季度的績效情 況。主

33、管在進(jìn)行評(píng)估時(shí)應(yīng)該特別注意這個(gè)情況。主管也需要確保自己清楚地了解評(píng)估期的獎(jiǎng)金問題。主管應(yīng)該了解下屬的獎(jiǎng)金與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況之間的聯(lián)系，以及如何使用這個(gè)聯(lián)系。這時(shí)人力資源部門應(yīng)該能夠提供全面的指導(dǎo) 原則等信息。進(jìn)行年末績效評(píng)估員工和主管召開一對(duì)一會(huì)議評(píng)估員工的每個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。這個(gè)會(huì)議將討論：員工的個(gè)人績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況并打分；如果對(duì)評(píng)估結(jié)果有不同意見，那麼；主管應(yīng)該征詢下屬為什麼下屬認(rèn)為自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了或超越了目標(biāo)；主管應(yīng)該向下屬解釋為什麼主管認(rèn)為下屬?zèng)]有實(shí)現(xiàn)或超越目標(biāo)；如果年初合理地制定了目標(biāo)，并且主管和下屬在整個(gè)績效循環(huán)當(dāng)中不斷地進(jìn)行了反 饋與輔導(dǎo)以及季度評(píng)審，那麼這個(gè)討論應(yīng)該是對(duì)前面所有討論的回

34、顧、總結(jié)，雙方 對(duì)結(jié)果不應(yīng)該有意外的感覺；主管與下屬就下屬的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行雙向?qū)υ捘杲K業(yè)績效評(píng)估表上完整地記錄了每個(gè)目標(biāo)進(jìn)展情況合評(píng)估結(jié)果第五部分：績效管理系統(tǒng)與其他人力資源系統(tǒng)的關(guān)系人力資源管理的各方面是相互緊密相聯(lián)的。也只有把各個(gè)人力資源管理系統(tǒng)緊密整合在 一起，才能形成一種合力。只有各個(gè)系統(tǒng)之間互相配合，才能形成良性循環(huán)。下圖簡要地 說明績效管理系統(tǒng)與其它人力資源管理系統(tǒng)之間的關(guān)系。人員配置根據(jù)績效評(píng)估結(jié)果，將適 合的人調(diào)整到更適合的崗 位上。組織發(fā)展每年的評(píng)估結(jié)果可以使公 司發(fā)現(xiàn)公司體制和政策方 面的改進(jìn)機(jī)會(huì)。培訓(xùn)系統(tǒng) 根據(jù)績效評(píng)估中影響績效 的技能問題的分析，發(fā)現(xiàn) 培訓(xùn)需求，有針對(duì)

35、性地制 定培訓(xùn)計(jì)劃。報(bào)償系統(tǒng) 根據(jù)績效評(píng)估結(jié)果等，確 定獎(jiǎng)金和工資增長幅度?？冃Ч芾硐到y(tǒng)職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 根據(jù)績效評(píng)估，發(fā)現(xiàn)高潛 質(zhì)人員，根據(jù)公司和個(gè)人 的興趣，制定職業(yè)發(fā)展規(guī) 劃。培訓(xùn)體系績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一是注重發(fā)展和未來績效的提高。它是績效與發(fā)展的結(jié)合。因此,培訓(xùn)系統(tǒng)的支持和跟蹤是很重要的。步驟：通過上一年度影響績效因素的分析，歸納總結(jié)公司范圍內(nèi)的共同的培訓(xùn)需求，把共同 的培訓(xùn)需求納入年度培訓(xùn)計(jì)劃中；分析本年度員工績效與發(fā)展計(jì)劃，分析共同的發(fā)展需求和所需支持，把共同的培訓(xùn)需 求納入年度培訓(xùn)計(jì)劃中；按不同專業(yè)進(jìn)行分析，總結(jié)技術(shù)方面的培訓(xùn)需求 ；彙總所有的培訓(xùn)需求，根據(jù)培訓(xùn)預(yù)算，制定全公司年度

36、培訓(xùn)計(jì)劃；協(xié)助各部門制定并實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃。薪酬回報(bào)績效攷核結(jié)果與員工的薪酬回報(bào)有直接的關(guān)系。公平的績效管理應(yīng)該回報(bào)那些高績效的 九星員工?？冃Ч芾眢w系是否可以成功地建立起來的重要因素之一便是能否將高績效員工 與低績效員工的回報(bào)拉開差距。步驟：評(píng)估員工的業(yè)勣，確定最終分?jǐn)?shù)；根據(jù)員工的分?jǐn)?shù)，以及公司的業(yè)勣，決定個(gè)人獎(jiǎng)金；根據(jù)員工的分?jǐn)?shù)，以及公司的勞動(dòng)成本預(yù)算決定獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)薪的幅度和範(fàn)圍；彙總所有的獎(jiǎng)金及調(diào)薪方案，計(jì)算總成本；經(jīng)理層與員工進(jìn)行一對(duì)一談話。經(jīng)理應(yīng)向員工解釋其獎(jiǎng)金分配及是否調(diào)薪的原因。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)績效攷核的結(jié)果應(yīng)該成為員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的重要參攷依據(jù)。連續(xù)的高績效表現(xiàn)是員工在某職位上具有潛能的

37、一種體現(xiàn)。而持續(xù)的低績效則很可能是員工某種能力欠缺的反映。 在分析績效結(jié)果時(shí)，管理者必須攷慮到員工今後的職業(yè)設(shè)計(jì)，與員工坦誠地進(jìn)行職業(yè)生涯 的討論。步驟：對(duì)績效結(jié)果進(jìn)行分析，判斷員工能力水平以及某方面的潛能；瞭解員工個(gè)人的職業(yè)生涯期望，幫助員工判斷該職業(yè)生涯是否合理可行，共同分析員工實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)應(yīng)該發(fā)展的技能；在新的績效計(jì)劃中，制定能力提陞的目標(biāo)；耐心績效結(jié)果不理想的員工分析原因，明確員工是否應(yīng)該在目前的職業(yè)道路上發(fā)展，是 否需要培訓(xùn)或調(diào)整職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；連續(xù)的不良績效表現(xiàn)者可以攷慮降級(jí)、工作調(diào)換、薪資變化，甚至淘汰。人員配置績效攷核的結(jié)果能夠有效地幫助管理層及人力資源部瞭解高績效，高潛質(zhì)員工在哪些崗位上；以及員工所在的位置與能力是否匹配。人力資源部應(yīng)對(duì)人力配置情況進(jìn)行分析，幫 助管理層作及時(shí)調(diào)整。步驟：總結(jié)高績效員工分配在哪些職位上；總結(jié)哪些關(guān)鍵職位上是否有高績效員工或低績效員工；分析當(dāng)前的人員配置是否合理，是否能支持公司下一年度的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；對(duì)人員配置作出新規(guī)劃，決定是否需要輪崗，調(diào)整職位，淘汰，或招聘。組織發(fā)展績效攷核結(jié)果往