試論我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的現(xiàn)狀及其對(duì)策

1、試論我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的現(xiàn)狀及其對(duì)策         10-06-04 16:56:00     作者：張艷霞    編輯：studa090420論文摘要：我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的興起和發(fā)展以其明顯的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益顯示出了旺盛的生命力。 論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 現(xiàn)狀 對(duì)策 1政府對(duì)企業(yè)并購(gòu)行為的不當(dāng)干預(yù) 企業(yè)并購(gòu)歸根結(jié)底是產(chǎn)權(quán)交易，涉及所有權(quán)的問(wèn)題。而產(chǎn)權(quán)是以財(cái)產(chǎn)所有權(quán)為基礎(chǔ)的，由所有制實(shí)現(xiàn)形式所決定的，反映不同利益主體對(duì)某一財(cái)產(chǎn)

2、的占有、使用、收益和處分的法定權(quán)益。在美國(guó)，政府對(duì)企業(yè)并購(gòu)的干預(yù)是積極的。政府利用政治資源、信息優(yōu)勢(shì)和信用優(yōu)勢(shì)，針對(duì)并購(gòu)案涉及的地區(qū)和國(guó)家，政府通過(guò)多種途徑進(jìn)行對(duì)企業(yè)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)跨越行政邊界的行政協(xié)調(diào)，并通過(guò)法律程序?qū)ζ髽I(yè)并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行有效干預(yù)。在中國(guó)，政府不是作為并購(gòu)活動(dòng)的裁判，而是作為并購(gòu)活動(dòng)的一個(gè)主體而出現(xiàn)。尤其在面對(duì)國(guó)有虧損企業(yè)的重組問(wèn)題上，政府通過(guò)優(yōu)惠政策強(qiáng)制或鼓勵(lì)并購(gòu)。這樣，由于政府不當(dāng)干預(yù)，并購(gòu)代替了破產(chǎn)，限制了企業(yè)并購(gòu)市場(chǎng)的規(guī)模，使并購(gòu)局限于強(qiáng)弱聯(lián)合，在一定程度上影響了企業(yè)并購(gòu)的效果。 2中國(guó)經(jīng)理層在實(shí)施并購(gòu)交易及在管理并購(gòu)整合方面缺少經(jīng)驗(yàn) 并購(gòu)歷史在中國(guó)并不長(zhǎng)，從1984年河北省保

3、定市首例并購(gòu)案以來(lái)，也不過(guò)是20余年的歷史，且并購(gòu)的規(guī)模也不大，并購(gòu)的價(jià)值只占GDP的15，市場(chǎng)潛力大，但是成熟的并購(gòu)實(shí)踐尚待時(shí)目。這就導(dǎo)致了中國(guó)經(jīng)理層在實(shí)施并購(gòu)交易以及在管理并購(gòu)整合缺少經(jīng)驗(yàn)的主要原因。 3并購(gòu)后管理中存在的問(wèn)題 企業(yè)的并購(gòu)不管基于何種目的，管理問(wèn)題最終是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。首先，公司治理結(jié)構(gòu)不清，致使員工不能投入工作是整合的最大障礙。并購(gòu)?fù)瓿珊?，加?qiáng)對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的改造，調(diào)整內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，直接關(guān)系到企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率。由于合并前各公司的經(jīng)營(yíng)方式的不同，并購(gòu)后的新公司可能要經(jīng)歷一個(gè)艱難的調(diào)整過(guò)程。其次，組織中的人是在有限條件下實(shí)現(xiàn)邊際效用最大化的人。企業(yè)并購(gòu)牽扯到集團(tuán)內(nèi)各個(gè)員工，引

4、起最大的問(wèn)題是利益調(diào)整問(wèn)題，個(gè)人利益的得失決定了對(duì)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和創(chuàng)新的基本態(tài)度。最后，文化沖突是并購(gòu)企業(yè)整合過(guò)程中難以克服的障礙之一。公司文化是一種獨(dú)特的混合物，它包括組織的價(jià)值觀、傳統(tǒng)、信仰以及處理問(wèn)題的準(zhǔn)則，屬于社會(huì)學(xué)范疇，它塑造企業(yè)的管理風(fēng)格和管理理念，并指導(dǎo)實(shí)踐。企業(yè)并購(gòu)是組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的一次變革，這必然會(huì)對(duì)人們固有的思維習(xí)慣和意識(shí)形成強(qiáng)大的沖擊，并能帶來(lái)很大的差異和不適應(yīng)，這也給組織機(jī)構(gòu)調(diào)整帶來(lái)諸多問(wèn)題，有時(shí)十分嚴(yán)重，并可能導(dǎo)致組織創(chuàng)新難以進(jìn)行。針對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)失敗的種種原因，我提出以下對(duì)策： 31并購(gòu)之前做好前饋控制工作并購(gòu)是一項(xiàng)浩大的系統(tǒng)工程，復(fù)雜程度極高，因而前饋控制工作是必不可

5、少的。這種預(yù)先控制工作有利于提早發(fā)現(xiàn)失敗誘因，從而事先采取應(yīng)對(duì)之策，避免因盲目行動(dòng)而帶來(lái)不利的后果。 311從戰(zhàn)略的高度挑選目標(biāo)企業(yè)一個(gè)企業(yè)要進(jìn)行擴(kuò)張，首先需要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，有了戰(zhàn)略規(guī)劃就有了選擇并購(gòu)對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)。特別在跨行業(yè)混合并購(gòu)中，更要對(duì)新行業(yè)從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行審慎地考察，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)和增長(zhǎng)潛力進(jìn)行客觀評(píng)估和判斷。 312對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行縝密的財(cái)務(wù)分析作為并購(gòu)方企業(yè)，最好借助專(zhuān)業(yè)人士的幫助，多角度、全方位地對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。這既是為了探出不實(shí)之處，排除隱患，也是為了確定切合實(shí)際的并購(gòu)價(jià)格打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。只有并購(gòu)企業(yè)并購(gòu)價(jià)格定得切實(shí)合理，才能保證并購(gòu)最終獲得成功。具體而言，對(duì)被

6、企業(yè)的財(cái)務(wù)分析應(yīng)從以下幾點(diǎn)入手：盈虧及成本分析，財(cái)務(wù)狀況分析，重編被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表。 313評(píng)估企業(yè)的文化和價(jià)值觀在并購(gòu)正式開(kāi)展之前，通過(guò)雙方各部門(mén)人員的初步接觸和交流，對(duì)雙方的經(jīng)營(yíng)理念、行為模式以及思維方式進(jìn)行評(píng)估、比較是非常重要的，這樣可以幫助雙方預(yù)測(cè)可能發(fā)生的文化和價(jià)值沖突，從而決定取舍。 314制定事例規(guī)劃，選定整合經(jīng)理整合規(guī)劃既要包括財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)等方面內(nèi)容，也要包括溝通策略的開(kāi)發(fā)。并購(gòu)是為了通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模而獲得協(xié)同優(yōu)勢(shì)，所以整合規(guī)劃的優(yōu)劣，直接關(guān)系到并購(gòu)目標(biāo)的能否實(shí)現(xiàn)。      10-06-04 16:56:00  

7、60;  作者：張艷霞    編輯：studa09042032并購(gòu)之后積極開(kāi)展整合工作一項(xiàng)并購(gòu)合同的簽訂并不意味著并購(gòu)的結(jié)束，而只是表明并購(gòu)整合工作的開(kāi)始。整合工作做得好，可以挽救一項(xiàng)當(dāng)初規(guī)劃不周的并購(gòu)交易，也可以使一項(xiàng)認(rèn)真設(shè)計(jì)的并購(gòu)取得輝煌成就。整合工作做得不好，則會(huì)使一個(gè)可行的雙贏并購(gòu)變成兩敗俱傷的結(jié)局。并購(gòu)整合一般要處理好以下四個(gè)方面的內(nèi)容。 321要做好人力資本的整合雖然并購(gòu)協(xié)議主要涉及法律和資金問(wèn)題，但并購(gòu)整合最主要的還是解決人的問(wèn)題，甚至一些并購(gòu)就是為了獲得人力資本而進(jìn)行的。人力資本的合理配置和人才的保留及充分發(fā)揮作用，決

8、定了整合的有效性，進(jìn)而也決定了并購(gòu)的成功率。人力資本整合工作主要包括：對(duì)被收購(gòu)企業(yè)中管理人才和技術(shù)人才的評(píng)估對(duì)有用人才恰當(dāng)?shù)匕才藕推赣茫悍乐购诵娜瞬诺臏o散和出走；對(duì)具有潛質(zhì)的員工進(jìn)行有針對(duì)的培訓(xùn)。 322要做好經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合一般說(shuō)來(lái)，一項(xiàng)并購(gòu)案的發(fā)生，往往會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一定程度的混亂，從而使被并購(gòu)企業(yè)陷入1到2年的衰退期。但從積極應(yīng)對(duì)的角度來(lái)看，這種混亂也是一個(gè)可以利用的難得機(jī)會(huì)，借此實(shí)施許多平時(shí)難以進(jìn)行而又意義深遠(yuǎn)的變革。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合包括經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、資本運(yùn)作戰(zhàn)略等方面的重構(gòu)和協(xié)調(diào)，以及與之相配套的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程等方面的重組和再造。這些方面的變革需要注意把握前瞻

9、性、合理性和可行性的統(tǒng)一。 323要做好財(cái)務(wù)方面的整合一方面，財(cái)務(wù)整合可以實(shí)現(xiàn)合理避稅，從而節(jié)約交易費(fèi)用，降低單位成本；另一方面，財(cái)務(wù)整合也是并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)實(shí)施有效控制的根本途徑。整合內(nèi)容包括：財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向整合、財(cái)務(wù)管理制度體系整合、會(huì)計(jì)核算體系整合、存量資產(chǎn)整合、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制整合、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系整合、重組企業(yè)權(quán)責(zé)明晰整合等7個(gè)方面。 324要做好文化整合并購(gòu)整合中難度最大的部分就是文化整合。文化整合的模式根據(jù)雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱對(duì)比情形不同，基本上包括4種形式：輸出式、互補(bǔ)式、吸收式、共存式。輸出式是在并購(gòu)企業(yè)的文化強(qiáng)于被并購(gòu)企業(yè)的文化，而且并購(gòu)企業(yè)的文化具有明顯的成熟性和成功

10、性時(shí)所采用的文化整合方式?；パa(bǔ)式是在并購(gòu)企業(yè)的文化和被并購(gòu)企業(yè)的文化各具優(yōu)勢(shì)、各有不足，存在互補(bǔ)性時(shí)所采用的文化整合方式。吸收式是在并購(gòu)企業(yè)的文化弱于被并購(gòu)企業(yè)的文化，而且被并購(gòu)企業(yè)文化具有明顯的成熟性和成功性時(shí)所采用的文化整合方式。共存式是在并購(gòu)雙方的文化在各自領(lǐng)域都很優(yōu)秀的情況下所采用的文化整合方式。  4結(jié)束語(yǔ) 在面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和全球企業(yè)并購(gòu)浪潮中，人世后的中國(guó)企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)，同時(shí)也面臨著許多前所未有的發(fā)展機(jī)遇。如何在這次全球并購(gòu)中爭(zhēng)取主動(dòng)，提升我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，我國(guó)企業(yè)應(yīng)做到并購(gòu)的有的放矢，減少并購(gòu)的盲目性。盲目并購(gòu)沒(méi)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和并購(gòu)時(shí)機(jī)的選擇，沒(méi)有對(duì)并購(gòu)決策過(guò)

11、程的有效控制，沒(méi)有對(duì)并購(gòu)決策利弊的充分認(rèn)識(shí)，這些盲目并購(gòu)活動(dòng)非但沒(méi)有對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展起到促進(jìn)作用，反而使企業(yè)遭受了巨大的損失。因此，企業(yè)進(jìn)行的任何一項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)，首先明確并購(gòu)戰(zhàn)略，確立并購(gòu)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)成本效益原則進(jìn)行并購(gòu)決策；其次要抓好并購(gòu)前的一系列并購(gòu)組織活動(dòng)，對(duì)并購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制，最大限度地避免失誤，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)成功企業(yè)并購(gòu)的所有目標(biāo)：產(chǎn)生管理協(xié)同效應(yīng)，經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，獲得特殊資產(chǎn)效應(yīng)，降低代理成本效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重組效應(yīng)。     10-06-04 16:56:00     作者：張艷

12、霞    編輯：studa09042032并購(gòu)之后積極開(kāi)展整合工作一項(xiàng)并購(gòu)合同的簽訂并不意味著并購(gòu)的結(jié)束，而只是表明并購(gòu)整合工作的開(kāi)始。整合工作做得好，可以挽救一項(xiàng)當(dāng)初規(guī)劃不周的并購(gòu)交易，也可以使一項(xiàng)認(rèn)真設(shè)計(jì)的并購(gòu)取得輝煌成就。整合工作做得不好，則會(huì)使一個(gè)可行的雙贏并購(gòu)變成兩敗俱傷的結(jié)局。并購(gòu)整合一般要處理好以下四個(gè)方面的內(nèi)容。 321要做好人力資本的整合雖然并購(gòu)協(xié)議主要涉及法律和資金問(wèn)題，但并購(gòu)整合最主要的還是解決人的問(wèn)題，甚至一些并購(gòu)就是為了獲得人力資本而進(jìn)行的。人力資本的合理配置和人才的保留及充分發(fā)揮作用，決定了整合的有效性，進(jìn)而也決定了并購(gòu)的成功

13、率。人力資本整合工作主要包括：對(duì)被收購(gòu)企業(yè)中管理人才和技術(shù)人才的評(píng)估對(duì)有用人才恰當(dāng)?shù)匕才藕推赣茫悍乐购诵娜瞬诺臏o散和出走；對(duì)具有潛質(zhì)的員工進(jìn)行有針對(duì)的培訓(xùn)。 322要做好經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合一般說(shuō)來(lái)，一項(xiàng)并購(gòu)案的發(fā)生，往往會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一定程度的混亂，從而使被并購(gòu)企業(yè)陷入1到2年的衰退期。但從積極應(yīng)對(duì)的角度來(lái)看，這種混亂也是一個(gè)可以利用的難得機(jī)會(huì)，借此實(shí)施許多平時(shí)難以進(jìn)行而又意義深遠(yuǎn)的變革。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合包括經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、資本運(yùn)作戰(zhàn)略等方面的重構(gòu)和協(xié)調(diào)，以及與之相配套的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程等方面的重組和再造。這些方面的變革需要注意把握前瞻性、合理性和可行性的統(tǒng)一。 323要做好

14、財(cái)務(wù)方面的整合一方面，財(cái)務(wù)整合可以實(shí)現(xiàn)合理避稅，從而節(jié)約交易費(fèi)用，降低單位成本；另一方面，財(cái)務(wù)整合也是并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)實(shí)施有效控制的根本途徑。整合內(nèi)容包括：財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向整合、財(cái)務(wù)管理制度體系整合、會(huì)計(jì)核算體系整合、存量資產(chǎn)整合、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制整合、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系整合、重組企業(yè)權(quán)責(zé)明晰整合等7個(gè)方面。 324要做好文化整合并購(gòu)整合中難度最大的部分就是文化整合。文化整合的模式根據(jù)雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱對(duì)比情形不同，基本上包括4種形式：輸出式、互補(bǔ)式、吸收式、共存式。輸出式是在并購(gòu)企業(yè)的文化強(qiáng)于被并購(gòu)企業(yè)的文化，而且并購(gòu)企業(yè)的文化具有明顯的成熟性和成功性時(shí)所采用的文化整合方式?；パa(bǔ)式是在并購(gòu)企業(yè)的文化和被并購(gòu)企業(yè)的文化各具優(yōu)勢(shì)、各有不足，存在互補(bǔ)性時(shí)所采用的文化整合方式。吸收式是在并購(gòu)企業(yè)的文化弱于被并購(gòu)企業(yè)的文化，而且被并購(gòu)企業(yè)文化具有明顯的成熟性和成功性時(shí)所采用的文化整合方式。共存式是在并購(gòu)雙方的文化在各自領(lǐng)域都很優(yōu)秀的情況下所采用的文化整合方式。  4結(jié)束語(yǔ) 在面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和全球企業(yè)并購(gòu)浪潮中，人世后的中國(guó)企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)，同時(shí)也面臨著許多前所未有的發(fā)展機(jī)遇。如何在這次全球并購(gòu)中爭(zhēng)取主動(dòng)，提升我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，我國(guó)企業(yè)應(yīng)做到并購(gòu)的有的放矢，減少并購(gòu)的盲目性。盲目并購(gòu)沒(méi)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和并購(gòu)時(shí)機(jī)的選擇，沒(méi)