跨國公司并購國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)濟分析及其法律規(guī)制

1、跨國公司并購國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)濟分析及其法律規(guī)制         以柯達(dá)并購中國感光材料企業(yè)案為例 關(guān)鍵詞: 跨國公司 柯達(dá)公司 外資并購 法律規(guī)制 內(nèi)容提要: 跨國公司著眼于中國廣闊的潛在市場，通過并購國內(nèi)企業(yè)搶先占領(lǐng)中國市場，以增加同其他跨國公司的競爭能力?！?8并購協(xié)議”是柯達(dá)公司與中國政府反復(fù)較量和博弈的結(jié)果，不        以柯達(dá)并購中國感光材料企業(yè)案為例關(guān)鍵詞: 跨國公司 柯達(dá)公司 外資并購 法律規(guī)制 內(nèi)容提要: 跨國公司著眼于

2、中國廣闊的潛在市場，通過并購國內(nèi)企業(yè)搶先占領(lǐng)中國市場，以增加同其他跨國公司的競爭能力?！?8并購協(xié)議”是柯達(dá)公司與中國政府反復(fù)較量和博弈的結(jié)果，不是一個純市場的交易行為；而“2003柯達(dá)樂凱聯(lián)姻”則是一個雙贏的契約?？逻_(dá)公司在中國的并購?fù)顿Y既是柯達(dá)公司實施全球戰(zhàn)略的需要，也是我國改革國有企業(yè)的需要，它是柯達(dá)跨國公司在華戰(zhàn)略與中國國家戰(zhàn)略較好結(jié)合的典范之作。目前跨國公司并購對于中國企業(yè)的影響是利大于弊，我國必須十分重視對外資并購的法律規(guī)制。要盡快出臺反壟斷法，健全競爭法律體系；完善產(chǎn)業(yè)政策法，健全資產(chǎn)評估法律制度；完善公司法、證券法，加強對外資并購的法律監(jiān)管。 ;一、柯達(dá)公司并購中國感光材料企業(yè)

3、的歷史性回顧從“98并購協(xié)議”到“2003柯達(dá)樂凱聯(lián)姻”（一）“98并購協(xié)議” 20世紀(jì)80年代初期，美國柯達(dá)公司開始進入中國市場，當(dāng)時是以中國公司引進柯達(dá)的彩色線技術(shù)這種間接的方式進入中國市場的?？逻_(dá)公司覺得中國的投資環(huán)境很不成熟，并沒有投資中國市場的打算。為了銷售其產(chǎn)品，柯達(dá)公司僅僅在北京、上海、廣州設(shè)立了辦事處。由于柯達(dá)公司一開始就沒有看好和重視中國市場，其產(chǎn)品銷售曾一度落后于其主要競爭對手日本富士公司。1994年柯達(dá)相紙在中國市場的占有率不足10，富士公司卻高達(dá)65。在中國市場的迅速擴張成為富士公司的利潤增長點。至此柯達(dá)公司才意識到中國市場不容忽視，它是一個極具潛力和活力的大市場，預(yù)計

4、到2010年中國將成為世界上第一大影像市場。所以1994年初，剛剛上任兩周的柯達(dá)公司新總裁裴學(xué)德，就立刻率領(lǐng)柯達(dá)公司代表團訪華，并且萌發(fā)了收購中國感光材料全行業(yè)的愿望。 新中國成立以來，中國獨立自主地發(fā)展起自己的感光行業(yè)，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于世界的先進技術(shù)水平。感光行業(yè)屬于高技術(shù)、高投入、規(guī)模經(jīng)濟要求很高的行業(yè)。20世紀(jì)80年代，中國感光企業(yè)共有7家，它們分別是廈門的福達(dá)、汕頭的公元、無錫阿爾梅、上海感光、天津感光、遼源膠片以及樂凱膠片。從20世紀(jì)80年代后期開始，由于資金、技術(shù)、體制等原因，中國感光企業(yè)幾乎陷入全行業(yè)虧損狀態(tài)。如“福達(dá)”、“公元”晶牌基本上從市場上消失；其他5家企業(yè)雖然勉強維持生產(chǎn)

5、，但困難重重。進入20世紀(jì)90年代后，中國感光企業(yè)整體狀況進一步惡化，虧損嚴(yán)重，資不抵債。截至1998年，福達(dá)、公元兩家企業(yè)累積虧損額超過70億元人民幣。巨大的債務(wù)包袱只有擁有資金、實力的企業(yè)才能解開債務(wù)鏈；而且在償還債務(wù)之后，仍然需保持持續(xù)的資金投入。為擺脫感光企業(yè)的現(xiàn)實困境，中國政府于1992年就曾經(jīng)考慮過讓國內(nèi)這些不景氣的感光企業(yè)與柯達(dá)等外國公司合作的問題。因此，柯達(dá)公司的愿望與中國政府的意圖一拍即合。 柯達(dá)公司原來打算全行業(yè)收購中國7家感光企業(yè)。首先成立柯達(dá)（中國）股份有限公司，由其控制7家感光企業(yè)，柯達(dá)占80的股份，中國7家感光企業(yè)加起來占20的股份。中國感光行業(yè)由1家外國公司全盤收

6、購，這不僅事關(guān)國家經(jīng)濟安全、民族情結(jié)，在政治_ER高度敏感，因而使得中國政府與柯達(dá)公司的談判呈現(xiàn)出異常艱難而漫長的狀況。從柯達(dá)公司1994年底向中國政府正式提出并購中國感光行業(yè)的意向起，到1998年3月簽訂“98協(xié)議”，整個談判共進行了70多輪，歷時近4年。1998年3月23日柯達(dá)公司總部向全世界宣布，它將出資375億美元收購汕頭公元、廈門福達(dá)和無錫阿爾梅3家中國感光領(lǐng)域的公司。3月25日由柯達(dá)、福達(dá)和公元3家公司聯(lián)合組建的柯達(dá)（中國）股份有限公司正式宣告成立，總部設(shè)在上海，其中柯達(dá)占80的股份，公元、福達(dá)各占10的股份。一周后柯達(dá)（無錫）股份有限公司宣告成立，柯達(dá)持股70，阿爾梅持股30?？?/p>

7、達(dá)（中國）公司控制廈門的福達(dá)、汕頭的公元，柯達(dá)（無錫）公司只控制無錫阿爾梅。上海感光、天津感光、遼源膠片3家企業(yè)不與柯達(dá)公司簽訂合資合作協(xié)議，只是一種松散的經(jīng)濟合作關(guān)系。由于中央政府有關(guān)部門明確規(guī)定這3家企業(yè)在過渡期內(nèi)不與其他外商合資或者合作，柯達(dá)公司為此承諾分別給予上海感光、天津感光、遼源膠片3100萬、800萬、200萬美元的經(jīng)濟補償，用于這3家企業(yè)的關(guān)停并轉(zhuǎn)。民族企業(yè)樂凱膠片集團未參與其中，仍保持著本身的獨立性。至此，柯達(dá)公司對中國感光材料行業(yè)的初步并購活動基本完成，開始了其全球戰(zhàn)略的中國布局。 此次并購雙方各有收獲。對于中方來說，其收獲主要體現(xiàn)在如下四個方面：（1）解除了企業(yè)沉重的債務(wù)

8、包袱；（2）解決了部分職工的就業(yè)問題，實現(xiàn)了2000人的再就業(yè)；（3）解決了未來企業(yè)發(fā)展所需資金，柯達(dá)承諾未來10年投資累計達(dá)10億美元；（4）初步解決了企業(yè)的技術(shù)升級問題。柯達(dá)承諾短時期內(nèi)要把中國感光行業(yè)建設(shè)成為世界一流的感光行業(yè)。盡管柯達(dá)公司最初全行業(yè)并購中國感光材料企業(yè)的愿望沒有完全實現(xiàn)，但是基本上得到了它想要得到的一切。具體地說柯達(dá)公司收獲的利益主要表現(xiàn)為：（1）迅速取得柯達(dá)膠卷本地化生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)；（2）通過本地化生產(chǎn)可以進一步降低生產(chǎn)成本15-20；（3）借用本土化力量建立更好的營銷渠道；（4）在一定時期內(nèi)獨占中國感光材料市場。中國政府作出了3年內(nèi)在感光行業(yè)不設(shè)立新的合資企業(yè)的承諾

9、。 （二）柯達(dá)與樂凱“聯(lián)姻” 美國柯達(dá)公司通過“98并購協(xié)議”措施，收購了除樂凱以外的中國國內(nèi)感光材料行業(yè)的所有廠家，但是柯達(dá)公司并沒有就此罷休。為了在中國的感光材料市場上獲取絕對優(yōu)勢，柯達(dá)公司在“98并購協(xié)議”之后，又明確地提出了希望和樂凱合作的強烈愿望。在合資的立場上樂凱提出三大條件：保留樂凱晶牌、樂凱控股、擁有經(jīng)營管理權(quán)。樂凱的要求與柯達(dá)公司在海外興辦合資企業(yè)的原則是相沖突的。在中國市場上，柯達(dá)遇到了樂凱和富士兩個強有力的競爭對手?？逻_(dá)公司企圖獨占中國膠卷市場的愿望，也因為遭到中國公民支持民族晶牌意識的抵制和富士公司的強烈競爭而遲遲無法實現(xiàn)。于是在中國的膠卷市場上形成了“三足鼎立”的局面

10、。對于美國柯達(dá)和日本富士兩家公司而言，他們都非常清楚地知道：誰能率先聯(lián)合樂凱，誰就能搶得中國膠卷市場的先機。 樂凱集團成立于20世紀(jì)50年代，在經(jīng)歷了幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨之后，樂凱成為中國膠片行業(yè)民族晶牌的代表。1995年在柯達(dá)和富士的低價競爭下，樂凱的市場份額一度下滑。1998年亞洲金融危機以后，中國所有感光材料行業(yè)處于不景氣狀態(tài)。面對跨國公司咄咄逼人的市場攻勢，樂凱集團陷入了嚴(yán)重的生存危機。與柯達(dá)公司和富士公司相比，樂凱的技術(shù)相當(dāng)落后，樂凱一直無法在高感光度材料上有所作為。在膠卷市場上，樂凱的主打產(chǎn)品主要是傳統(tǒng)產(chǎn)品和中低檔產(chǎn)品，高檔產(chǎn)品幾乎是空白。中國加入WTO以后，膠卷市場競爭日趨激烈。由于

11、技術(shù)、管理、資金等方面的原因，樂凱集團的經(jīng)濟效益嚴(yán)重滑坡，甚至面臨虧損的境地。為了擺脫困境提高自身的競爭力，樂凱在新世紀(jì)的第2年就開始考慮結(jié)交合資伙伴。而這恰恰是柯達(dá)公司稱霸中國市場的策略。所以，在合作問題上雙方比較容易達(dá)成協(xié)議。 2003年10月29日，代表中國膠片行業(yè)民族晶牌的樂凱集團和美國柯達(dá)公司簽署了一份長達(dá)20年的合作協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議，柯達(dá)公司將支付4500萬美元現(xiàn)金以及提供一條用于彩色產(chǎn)品生產(chǎn)的乳劑生產(chǎn)線和相關(guān)的生產(chǎn)技術(shù)，以及2950萬美元資金支持和技術(shù)支持，對中國樂凱膠片集團現(xiàn)有的兩條TAC生產(chǎn)線以及相關(guān)作業(yè)進行技術(shù)質(zhì)量提升，以獲得中國樂凱膠片集團公司持有的樂凱膠片股份有限公司2

12、0的股份。樂凱膠片股份有限公司將向柯達(dá)支付某些技術(shù)的使用費，并為柯達(dá)擁有的股份支付股息。在協(xié)議中，柯達(dá)公司承諾將不吸納市場流通股，樂凱膠片股份有限公司將繼續(xù)生產(chǎn)和銷售樂凱晶牌的產(chǎn)品。這樣樂凱集團關(guān)于“保留樂凱晶牌、樂凱控股、擁有經(jīng)營管理權(quán)”的三原則得到了充分體現(xiàn)。至此，在中國的感光材料市場上，美國柯達(dá)公司擁有50以上的市場份額；從而使得柯達(dá)公司在中國感光材料市場上占有絕對的市場優(yōu)勢地位。通過先后兩次并購，柯達(dá)公司幾乎把中國的感光材料企業(yè)盡收自己的旗下，擴大了在中國市場的占有份額；尤其是在與日本富士公司的競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，提升了在世界感光材料市場上的競爭優(yōu)勢。 二、柯達(dá)公司并購中國感光材料企業(yè)

13、透視（一）柯達(dá)公司并購中國感光材料企業(yè)的全球戰(zhàn)略 跨國公司具有自己明確的全球經(jīng)營戰(zhàn)略?？鐕緦χ袊髽I(yè)的并購活動，不是以單純獲取短期利潤為目的的投機性并購，而是更多地體現(xiàn)出一種戰(zhàn)略性并購策略?？鐕就ㄟ^并購來分享中國目標(biāo)企業(yè)的各種創(chuàng)造性資產(chǎn)，將并購企業(yè)納入其全球生產(chǎn)體系?？鐕局塾谥袊鴱V闊的潛在市場，通過并購搶先占領(lǐng)中國市場，增加同其他跨國公司的競爭能力。中國加入WTO后，世界上最后一個最大的消費市場將全面開放，誰能夠搶先進入并占有較大的市場份額，誰將獲得絕對競爭優(yōu)勢地位，正可謂“欲爭霸世界，必先逐鹿中國”?？鐕①徥茄杆僬碱I(lǐng)中國市場的有效手段，它將使跨國公司獲得寶貴的先發(fā)優(yōu)勢。具體表

14、現(xiàn)為：（1）并購方式產(chǎn)生收益的周期短，經(jīng)營風(fēng)險相對較小，比新建投資收效快，投資回報的年限大大縮短；（2）可以利用目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)有分銷網(wǎng)絡(luò)和知名商標(biāo)，直接獲得目標(biāo)企業(yè)的市場份額；（3）利用被收購企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)備、素質(zhì)較高的工人和本土的管理經(jīng)驗，可以迅速提高競爭力；（4）在減少競爭者以及行業(yè)競爭的情況下達(dá)到生產(chǎn)臨界規(guī)模，不易受到抵制。 柯達(dá)公司在全行業(yè)并購中國感光材料企業(yè)的過程中全球戰(zhàn)略非常明顯。其表現(xiàn)為在市場份額上與日本的富士公司激烈角逐；在影像業(yè)的技術(shù)上，實現(xiàn)由膠卷沖印業(yè)向數(shù)碼成像業(yè)的轉(zhuǎn)變。1969年美國宇航員登上了月球，柯達(dá)膠卷記錄了美國這一偉大時刻，成為美國夢的象征。在全世界“柯達(dá)”成為膠

15、卷工業(yè)的代名詞，它以百億美元的年收入穩(wěn)坐影像業(yè)的霸權(quán)地位。此后的30年，這一切由于美國人的傲慢和輕視而不復(fù)存在。日本人采用美國戴明教授的質(zhì)量管理方法，成功地學(xué)習(xí)和改造美國技術(shù)，日本制造的膠卷以其高質(zhì)量潮水般地登陸美國市場。1976年日本富士公司第一個推出400度彩色膠卷其速度快于柯達(dá)新產(chǎn)品，柯達(dá)因此失去了部分市場份額。1981年柯達(dá)痛失了洛杉磯奧運會膠卷贊助權(quán)，日本富士公司獲得了贊助權(quán)，富士膠卷銷量劇增?？逻_(dá)公司這才第一次清醒地認(rèn)識到富士已成為真正的競爭對手。1981年日本索尼公司推出了無膠卷的數(shù)碼相機。以數(shù)碼相機為標(biāo)志世界影像業(yè)劃時代的變革已經(jīng)到來，膠卷沖印業(yè)向數(shù)碼成像業(yè)轉(zhuǎn)變，而且后者的前景

16、無限廣闊。數(shù)碼成像業(yè)發(fā)展所需要的企業(yè)文化與組織形態(tài)，已經(jīng)顯示出與膠卷沖印業(yè)的沖突。所以，柯達(dá)盡管大手筆研發(fā)數(shù)字化產(chǎn)品，終究由于公司的傳統(tǒng)體制卻收效甚微。面對富士公司的市場攻勢、數(shù)碼產(chǎn)品的銳利鋒芒，柯達(dá)公司出現(xiàn)丁虧損。1985年第四季度，柯達(dá)報告其凈虧損值為194億美元。在經(jīng)濟增長最為迅速的亞洲，尤其被世界看好的中國市場，柯達(dá)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其主要的競爭對手日本富士公司。1994年柯達(dá)相紙在中國市場的占有率不足1096，而富士公司卻高達(dá)65。面對富士咄咄逼人的態(tài)勢，中國市場就成為柯達(dá)公司成功與否的關(guān)鍵。 20世紀(jì)90年代柯達(dá)與富士爭奪中國感光材料市場一直非常激烈。1994年柯達(dá)公司向中國政府提出了收

17、購中國感光材料全行業(yè)的計劃，企圖獨自占有中國感光材料市場帶來的可觀利潤。1998年柯達(dá)出資收購了廈門、汕頭和無錫的3家感光企業(yè)，隨后柯達(dá)對3家企業(yè)追加了投資并對其生產(chǎn)能力進行了重新安排：柯達(dá)（廈門）主要生產(chǎn)彩色膠卷和彩色相紙，柯達(dá)（汕頭）主要生產(chǎn)醫(yī)用和工業(yè)用X光片，柯達(dá)（無錫）主要生產(chǎn)沖洗套藥。1998年對中國感光行業(yè)的并購，柯達(dá)獲得了在中國的本地化生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)，降低了15-20的生產(chǎn)成本。柯達(dá)金膠卷在中國的銷售價格因此回落，增加了同富士膠卷的市場競爭力。通過分期投資擁有了一批正在營運的感光企業(yè)，并獲得了中國感光行業(yè)的生產(chǎn)準(zhǔn)入，而且是一定期限的排他許可，因為中國政府承諾在3年內(nèi)不批準(zhǔn)中國感光

18、企業(yè)和其他外商的合資經(jīng)營，這就使得柯達(dá)能夠以時間換取在中國市場上的發(fā)展空間。2001年中國已成為柯達(dá)在全球的第二大膠卷銷售市場，柯達(dá)產(chǎn)品的世界市場占有率接近70，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了富士公司。2003年柯達(dá)公司又成功地并購了中國樂凱膠片集團公司持有的樂凱膠片股份有限公司20的股份。 柯達(dá)公司對中國感光材料企業(yè)的戰(zhàn)略性并購，不僅擊退了競爭對手日本富士公司在中國市場的領(lǐng)先地位，謀取了在中國感光材料市場的絕對領(lǐng)先地位，而且提升了柯達(dá)公司在亞太地區(qū)乃至全球市場的競爭實力。具體表現(xiàn)為：（1）同樂凱的合作增加了柯達(dá)在中國的市場占有份額，鞏固柯達(dá)在中國市場上的競爭優(yōu)勢。借助樂凱的營銷網(wǎng)絡(luò)和知名度，柯達(dá)膠卷的知名度將在

19、全國范圍內(nèi)進一步提高，產(chǎn)品銷量也將隨之躍升?？逻_(dá)將樂凱拉到自己的身邊，意味著柯達(dá)將在中國市場保持穩(wěn)定的發(fā)展。這將能夠彌補柯達(dá)在歐美和日本市場膠卷產(chǎn)品的下降，保持全球總量的平衡。當(dāng)前在中國的感光材料市場中，柯達(dá)公司擁有50以上的市場份額，而日本富士公司占有25市場份額。（2）中國是一個膠卷消費大國，市場容量之大并非一家公司所能獨享?？逻_(dá)無法獨占也無力獨立培養(yǎng)中國市場，而樂凱擁有地利人和的條件。通過向樂凱轉(zhuǎn)讓生產(chǎn)技術(shù)的許可，柯達(dá)可以獲得技術(shù)使用費以及樂凱20股份每年的股息，這樣既降低了柯達(dá)的經(jīng)營風(fēng)險又獲得了收益。（3）2003年9月柯達(dá)總公司宣布將業(yè)務(wù)重點從傳統(tǒng)膠片市場轉(zhuǎn)向數(shù)碼相機和高端噴墨打印機

20、市場。與樂凱的合作將有利于柯達(dá)未來將生產(chǎn)基地移至中國，向全球傳統(tǒng)膠片市場供應(yīng)柯達(dá)膠卷。柯達(dá)目前130億美元的年收入大部分來自于膠卷產(chǎn)業(yè)，這與其把中國作為傳統(tǒng)膠卷生產(chǎn)基地的戰(zhàn)略密不可分?？逻_(dá)公司在數(shù)碼成像業(yè)成為支柱業(yè)之前，盡可能從傳統(tǒng)膠卷沖印業(yè)獲得可觀的利潤，以用于數(shù)碼產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)。（4）柯達(dá)與樂凱的合作最終改變“三足鼎立”的局勢。在一個三方相互制約的體系中，其中兩方的結(jié)盟勢必對第三方造成極大的威脅。在中國的膠卷市場上，柯達(dá)和富士誰先同樂凱合作，誰將在競爭中處于有利地位。因此，從戰(zhàn)略的角度去看待這次合作，我們發(fā)現(xiàn)柯達(dá)和樂凱在戰(zhàn)略上的協(xié)同，對彼此競爭力的提升都具有積極的意義?？逻_(dá)保持了市場份額

21、，在與富士的競爭中處于優(yōu)勢地位，同時還為柯達(dá)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型提供了保障。通過全行業(yè)并購，中國成為柯達(dá)全球的第二大膠卷市場。在柯達(dá)每年全球采購的60億美元中，有10億美元是在中國采購的，廈門生產(chǎn)的膠卷50以上是出口世界，廈門生產(chǎn)的一次性相機98以上出口世界，柯達(dá)數(shù)碼相機95以上是在中國生產(chǎn)的。在中國制造的柯達(dá)數(shù)碼相機在美國市場上的占有率直逼日本索尼，第一次有機會在家門口與日本強大的競爭對手平起平坐。 柯達(dá)公司在中國競爭的成功表明，柯達(dá)是最能夠把握中國主流趨勢的跨國公司。盡管柯達(dá)不是華爾街最受推崇的公司，柯達(dá)既不是硅谷最有影響力的公司，也不是美國政府最支持的公司，但是柯達(dá)卻成為在中國最成功的跨國公司之一

22、。迄今為止，在中國市場上還沒有其他任何一家跨國公司能夠像柯達(dá)公司一樣，對中國企業(yè)近乎是全行業(yè)的收購?？逻_(dá)公司在中國市場競爭的成功，不僅取決于對中國經(jīng)濟發(fā)展脈搏的理解和把握，而且取決于對中國企業(yè)戰(zhàn)略性并購策略的有效實施。 （二）中方在并購中的收獲 跨國公司對中國感光材料企業(yè)的全行業(yè)收購并非易事。原因在于它不僅有經(jīng)濟壟斷、危及國家經(jīng)濟安全之虞，而且關(guān)涉民族情結(jié)。在一般人看來也許是做不到的事情，在柯達(dá)公司身上便發(fā)生了奇跡?？逻_(dá)的獨特之處在于它大規(guī)模地進人中國，含有改造中國國有企業(yè)的因素，這深深地牽涉到中國原有感光行業(yè)的歷史甚至政治經(jīng)濟決策的高層，也深深影響到這個民族的心靈、價值觀念以及民族精神。對于中國經(jīng)濟來說，國有企業(yè)改革是個沉重的話題。中國的改革開放能否成功，現(xiàn)代化建設(shè)能否實現(xiàn)，在很大程度上取決于國有企業(yè)的活力。因此，改革國有企業(yè)把它塑造成為充滿活力的市場經(jīng)濟主體，就成為中國市場經(jīng)濟建設(shè)的攻堅戰(zhàn)。直到現(xiàn)在這場攻堅戰(zhàn)還遠(yuǎn)未結(jié)束。政府對國有企業(yè)歷來非常重視，因為它不僅構(gòu)成了中國經(jīng)濟的基礎(chǔ)，而且影響著社會的穩(wěn)定。為了增強國有企業(yè)的活