SWOT分析模型

1、!-swo分析模型鞋II 狀1鳥OpporlHinEiiW'Ejil4rhhl4*IWnUK-U*NMindfwenaffiisiriw找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣“能夠做的”）SWO分析方法是一種根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，勢及核心競爭力之所在的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法。其中戰(zhàn)略內(nèi)部因素（“可能做的”）：O代表代表strength （優(yōu)勢），W代表weakness （弱勢）；外部因素（opportunity（機會），T 代表 threat （威脅）。SWO分析法又稱態(tài)勢分析法。早在 20世紀80年代初由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授提出來的，他是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。

2、1SWOT分析是把組織內(nèi)外環(huán)境所形成的機會（Opportunities ），風險（Threats），優(yōu)勢（Strengths ），劣勢（Weaknesses四個方面的情況，結(jié)合起來進行分析，以尋找 制定適合本組織實際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的方法。SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析。SWOT分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會 和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對一個企業(yè)“可能做的”方面進行了透徹的分析和

3、說明，而能力學(xué)派管理學(xué)家則運用價值鏈解構(gòu)企業(yè)的 價值創(chuàng)造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即20世紀80年代中期管理學(xué) 界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向，以能力學(xué)派為代表）與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析（即更早 期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾 .波特為代表）結(jié)合起來，形成了 自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。2S（ Strength優(yōu)勢）是組織機構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競爭態(tài)勢；充足的 財政來源；良好的企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品質(zhì)量；市場份額；成本優(yōu)勢； 廣告攻勢等。1W（ Weak ness弱勢

4、）是指在競爭中相對弱勢的方面。也是組織機構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：設(shè)備老化；管理混亂；缺少關(guān)鍵技術(shù)；研究開發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營不善;產(chǎn)品積壓；競爭力差等。1O （Opportunity 機會）是組織機構(gòu)的外部因素，具體包括：新產(chǎn)品；新市場；新 需求；市場壁壘解除；競爭對手失誤等。1T （Threat威脅）也是組織機構(gòu)的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產(chǎn)品增多；市場緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟衰退；客戶偏好改變；突發(fā)事件等1潛在外部威脅（T）潛在外部機會（0）市場增長較慢競爭壓力較大不利的政縱向一體化市場增長迅速可以增加互不產(chǎn)府政策新的競爭進去行業(yè)替代產(chǎn)品銷品能爭取到新的用戶群有進入新市場或市

5、售額正在逐步上升用戶討價還價能力場面的可能有能力進入更好的企業(yè)集團有增強用戶需要與愛好逐步轉(zhuǎn)變通貨膨同行業(yè)種競爭業(yè)績優(yōu)良拓展產(chǎn)品線滿足用脹遞增及其它戶需求及其它潛在內(nèi)部優(yōu)勢（S）潛在內(nèi)部劣勢（W產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力競爭劣勢設(shè)備老化戰(zhàn)略方向不同競爭地位產(chǎn)品創(chuàng)新具有規(guī)模 經(jīng)濟良好的財務(wù)資惡化產(chǎn)品線范圍太窄技術(shù)開發(fā)滯后營銷水源高素質(zhì)的管理人員公認的行業(yè)領(lǐng)先平地獄同行業(yè)其他企業(yè)管理不善戰(zhàn)略實施者買主的良好印象適應(yīng)力強的經(jīng)營戰(zhàn)的歷史記錄不佳資金拮據(jù)相對競爭對手的略其它咼成本及其它SW0分析具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，SWOT 分析法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT!構(gòu)矩陣，

6、并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次內(nèi) 容上，SWOT分析法的主要理論基礎(chǔ)也強調(diào)從 結(jié)構(gòu)分析入手對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資 源進行分析。另外，早在 SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經(jīng)有人提出過 SWOT 分析中涉及到的內(nèi)部優(yōu)勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們 加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定更加科學(xué)全面。2SWOT方法自形成以來，廣泛應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具

7、，也可以得出有說服力的結(jié)論。但是SWO不可避免地帶有精 度不夠的缺陷。例如SWO分析采用定性方法，通過羅列 S、W O T的各種表現(xiàn)，形成 一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。分析因素運用各種調(diào)查研究方法，分析出企業(yè)所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部 能力因素。外部環(huán)境因素包括機會因素和威脅因素， 它們是外部環(huán)境中直接影響企業(yè)發(fā) 展的有利和不利因素，居于客觀因素。內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點因素， 它們是 企業(yè)在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素。在調(diào)查分析這些因素時，不僅要考慮企業(yè)的歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮企業(yè)未來的發(fā)展。3 構(gòu)造矩

8、陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序，構(gòu)造SWO矩陣。在這個過程 中，要將那些對企業(yè)發(fā)swot 矩陣4展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排在后面。3優(yōu)勢一一機會（SO戰(zhàn)略是一種發(fā)展企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與利用外部機會的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利 機會時，可以采取該戰(zhàn)略。例如良好的產(chǎn)品市場前景、供應(yīng)商規(guī)模擴大和競爭對手有財 務(wù)危機等外部條件，配以企業(yè)市場份額提高等內(nèi)在優(yōu)勢可成為企業(yè)收購競爭對手、擴大生產(chǎn)規(guī)模的有利條件。5弱點一一機會（WO戰(zhàn)略是利用

9、外部機會來彌補內(nèi)部弱點， 使企業(yè)改劣勢而獲取優(yōu) 勢的戰(zhàn)略。存在外部機會，但由于企業(yè)存在一些內(nèi)部弱點而妨礙其利用機會，可采取措 施先克服這些弱點。5優(yōu)勢威脅（ST）戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢，回避或減輕外部威脅所造成的影 響。如競爭對手利用新技術(shù)大幅度降低成本， 給企業(yè)很大成本壓力；同時材料供應(yīng)緊張, 其價格可能上漲；消費者要求大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量；企業(yè)還要支付高額環(huán)保成本等等， 但若企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金、熟練的技術(shù)工人和較強的產(chǎn)品開發(fā)能力， 便可利用這些優(yōu)勢 開發(fā)新工藝，簡化生產(chǎn)工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產(chǎn)成本。另外，開發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品也是企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略。 新技術(shù)、新材料和新工藝

10、的開發(fā)與應(yīng)用是最具潛力的成本降低措施，同時它可提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而回避外部威脅影響。弱點一一威脅（WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。當企業(yè)存在內(nèi)憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。 制定計劃在完成環(huán)境因素分析和SWOTS陣的構(gòu)造之后，便可以制定相應(yīng)的行動計劃了。制 定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的方法，將排列與考慮的各種因素相互 聯(lián)系并加以組合，得出一系列企業(yè)未來發(fā)展的可選擇對策。3復(fù)雜的信息清晰化企業(yè)面對著越來越復(fù)雜的市場環(huán)境，如何根據(jù)外部情況的變化要求

11、和企業(yè)特有的狀 況合理地做出規(guī)劃，是企業(yè)必須面對的問題。人力資源規(guī)劃是一個復(fù)雜的認知過程,決 策者不僅需要涉及有關(guān)自我和環(huán)境的信息， 還要仔細衡量各種可供選擇的信息。 而通過SWOT分析法制定人力資源規(guī)劃，列出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅，使復(fù)雜的信息 明朗化，使企業(yè)決策者能夠清楚地認識企業(yè)所處的情況并加以分析，提高了決策準確性。人力資源規(guī)劃更具戰(zhàn)略性企業(yè)通過運用SWOT分析法進行內(nèi)部營銷使人力資源管理與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持 致。如同企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要變化和發(fā)展一樣，企業(yè)的人力資源規(guī)劃也在要求變化和發(fā)展。 企業(yè)不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境影響著人力資源規(guī)劃，不同的企業(yè)環(huán)境需要具有不同能力的人 力資源。在環(huán)境變

12、化的時候，企業(yè)往往希望招募到適合新環(huán)境的人， 這實際上就是確定 新的人力資源規(guī)劃要求。6企業(yè)根據(jù)人力資源SWOT分析，特別是分析、比較競爭對手在核心競爭力中的人才 優(yōu)勢，選擇具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，保持自己最優(yōu)秀的人才，防止其流入到競爭對手公司； 從社會上吸引競爭對手沒有或比對手的關(guān)鍵人才更優(yōu)秀的人才；或者直接從競爭對手那里吸引其核心人才。通過SWO分析法來構(gòu)建SWO矩陣，有利于人們對企業(yè)所處情景進 行全面、系統(tǒng)、準確的研究，采取相應(yīng)的 WT戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和SO戰(zhàn)略。因此, 運用SWOT分析法將使人力資源規(guī)劃更具戰(zhàn)略性。6建立四維立體人力資源規(guī)劃在傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃中，往往采取單線的人力

13、資源分析和戰(zhàn)略選擇,而此種方法，并不能有效地結(jié)合企業(yè)自身和外部環(huán)境情況， 同時又容易陷入人力資源規(guī)劃陷阱中。 即存在暈輪效應(yīng):決策者容易對企業(yè)某方面的突出情況而影響整個計劃的制定。6采用在人力資源規(guī)劃中導(dǎo)入 SWO分析法。相反，如果能夠?qū)⑵髽I(yè)的優(yōu)勢和即將來臨的SWO分析中機會很好地進行匹配，那么這個企業(yè)也會在未來的競爭中處于最佳有利的地位。同時, 也不需要刻意擔心企業(yè)的劣勢所在，而可以用機會來把劣勢趨于最小。把 的四個維度(內(nèi)部優(yōu)勢因素、弱點因素、機會因素和威脅因素)綜合起來考慮，建立四 維立體人力資源規(guī)劃。人事決策科學(xué)化從現(xiàn)代企業(yè)管理的要求和市場人才競爭的加劇來看，"領(lǐng)導(dǎo)說了算&q

14、uot;的人事決策方式 風險越來越大。而把SWO分析法運用于人力資源規(guī)劃中，通過利用變量因數(shù)法給SWOT 矩陣中每個緯度的每一項因素配以權(quán)重， 并根據(jù)權(quán)重進行定量分析，根據(jù)當時當?shù)氐娜?才市場情況和企業(yè)具體情況，用數(shù)量化的方式把企業(yè)優(yōu)勢、機會結(jié)合起來與劣勢、威脅相比較，才能夠清晰地分出自己選擇戰(zhàn)略是否比他人具有優(yōu)勢。把人員任免的話語權(quán)交給一套人事決策模型，而不是交給某一個或幾個人，這必然將提高人事決策的科學(xué)性0競爭對手分析工具(CompetitorAnalysis )是一個系統(tǒng)性地對競爭對手進行思考和分析的工具,戰(zhàn)略和反應(yīng)，從而有效地制定這一分析的主要目的在于估計競爭對手對本公司的競爭性行動可

15、能采取的 客戶自己的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略措施。在進行競爭對手分析時， 需要對那些現(xiàn)在或?qū)韺?客戶的戰(zhàn)略可能產(chǎn)生重大影響的主要競爭 對手進行認真分析。這里的競爭對手通常意味著一個比現(xiàn)有直接競爭對手更廣的一個組織群體。在 很多情況下是因為客戶未能正確識別將來可能出現(xiàn)的競爭對手，才導(dǎo)致了盲點出現(xiàn)。需要評價的競 爭對手包括如下。競爭者分析模型怙報仆析戰(zhàn)略仝析業(yè)務(wù)門標分析數(shù)抑仲析W務(wù)戰(zhàn)略現(xiàn)有直接競爭對手客戶應(yīng)該密切關(guān)注主要的 直接競爭對手，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的競爭對 手，必須注意發(fā)現(xiàn)任何 競爭優(yōu)勢的來源。一些競爭對手可能不是在每個細分市場都出現(xiàn)，而是出現(xiàn)在某特定的 市場中。因此不同競爭對

16、手需要進行不同深度水平的分析，對那些已經(jīng)或有能力對公司的核心業(yè)務(wù) 產(chǎn)生重要影響的競爭對手尤其要密切注意。編輯新的和潛在的進入者現(xiàn)有直接競爭對手可能會因打破現(xiàn)有市場結(jié)構(gòu)而損失慘重，因此主要的競爭威脅不一定來自它協(xié)同效應(yīng)們，而可能來自于新的潛在的競爭對手。新的競爭對手包括以下幾種： 進人壁壘低的企業(yè) 有明顯 經(jīng)驗效應(yīng) 或協(xié)同性收益的 企業(yè) 前向一體化 或后向一體化 企業(yè) 非相關(guān)產(chǎn)品收購者，進入將給其帶來財務(wù)上的 具有潛在技術(shù)競爭優(yōu)勢的企業(yè)編輯競爭對手情報來源信息，如：重大任命，員工背對競爭對手的 信息進行例行的、細致的、公開的收集是非常重要的基礎(chǔ)工作。競爭信息的主要 來源包括以下幾部分： 年度報告

17、 競爭產(chǎn)品的文獻資料 內(nèi)部報紙和雜志。這些通常是非常有用的，因為它們記載了許多詳細景，業(yè)務(wù)單位描述，理念和宗旨的陳述，新產(chǎn)品和服務(wù)以及重大戰(zhàn)略行動等。競爭對手的歷史。這對了解競爭對手文化、現(xiàn)有戰(zhàn)略地位的基本原理以及內(nèi)部系統(tǒng)和政策的詳細信息是有用的。廣告。從此可以了解主題，媒體選擇，花費水平和特定戰(zhàn)略的時間安排。 行業(yè)出版物。這對了解財務(wù)和戰(zhàn)略公告、產(chǎn)品數(shù)據(jù)等諸如此類的信息是有用的。!- 公司官員的論文和演講。這對于獲得內(nèi)部程序細節(jié)、組織的高級管理理念 和戰(zhàn)略意圖是有用的。銷售人員的報告。雖然這些經(jīng)常帶有偏見性，但地區(qū)經(jīng)理的信息報告提供了有關(guān)競爭對手、 消費者、 價格、產(chǎn)品、服務(wù)、 質(zhì)量、配送等

18、此類的第一手資料。顧客。來自顧客的報告可向內(nèi)部積極索要獲得，也可從外部市場調(diào)研 專家處獲得。供應(yīng)商。來自供應(yīng)商的報告對于評價諸如競爭對手 投資計劃、行動水平和效率等是非常有用的。 專家意見。許多公司通過 外部咨詢 來評價和改變它們的戰(zhàn)略。對這些外部專家的了解是有用的，因 為他們在解決問題時通常采用一種特定的模式。證券經(jīng)紀人 報告。這些通常能從競爭對手簡報中獲得有用的操作性的細節(jié)。同樣，行業(yè)研究也可能 提供有關(guān)某一競爭對手在特定國家或地區(qū)的有用信息。雇傭的高級顧問?？梢怨蛡驈母偁帉κ帜抢锿诵莸墓芾砣藛T 作為自己的咨詢?nèi)藛T，有關(guān)他們以前雇主的信息可以在要求他們在特定工作領(lǐng)域提供幫助時起到有效的決定

19、性作用。編輯競爭對手分析數(shù)據(jù)庫對大量收集到的競爭對手資料應(yīng)建立完善的競爭對手分析數(shù)據(jù)庫，以便充分、及時地使用。應(yīng) 當收集的數(shù)據(jù)包括以下內(nèi)容： 競爭對手或潛在競爭對手的名字;作業(yè)場所的數(shù)量和位置；每個單位的人員數(shù)量和特征；競爭對手組織和業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)的詳細情況；產(chǎn)品和服務(wù)范圍情況，包括相對 質(zhì)量和價格;按顧客和地區(qū)細分的市場詳情;溝通策略、開支水平、時間安排、媒體選擇、促銷活動和廣告支持等詳情銷售和服務(wù)組織的詳情，包括數(shù)量、組織、責任、重要客戶需求的特殊程序、小組銷售能力和銷售 人員劃分方法市場（包括重要客戶需求的確認與服務(wù) ）的詳情，顧客忠誠度 估計和市場形象; 顧客忠誠度的估計和相對市場形象有

20、關(guān)研發(fā)費用、設(shè)備、開發(fā)主題、特殊技能和特征的詳情，及地理覆蓋區(qū)域有關(guān)作業(yè)和系統(tǒng)設(shè)備的詳情，包括能力、規(guī)模、范圍、新舊程度、利用情況、產(chǎn)出效率評價、資本 密集度和重置政策； 重要顧客和供應(yīng)商的詳情； 職員數(shù)量，生產(chǎn)力， 工資水平，獎懲政策;在競爭對手組織內(nèi)部關(guān)鍵人員的詳情； 控制、信息和計劃系統(tǒng)的詳情?？蛻臬@得和保持競爭利用這個數(shù)據(jù)庫，可以分析和評價競爭對手未來的戰(zhàn)略行動，并提出指導(dǎo) 優(yōu)勢的建議。編輯J分析競爭對手戰(zhàn)略要評價主要競爭對手的 相對優(yōu)勢 和劣勢，必須對它們的戰(zhàn)略進行分析和評價。大多數(shù)大客戶都 是多元化經(jīng)營 的，因此需要在多個層次上對競爭對手的戰(zhàn)略進行評價：（1）職能戰(zhàn)略分析。競爭對手

21、的的每一個業(yè)務(wù)的主要職能戰(zhàn)略都必須確認和評價。營銷戰(zhàn)略相對自己的產(chǎn)品/ 服務(wù)策略，競爭采用了什么樣的策略 ?市場份額是怎樣自己的產(chǎn)品/市場顧客細分市場的規(guī)模有多大 ？在服務(wù)的分市場上，每個競爭對手的 的？?市場細分的集每種產(chǎn)品/服務(wù)的細分市場的增長如何?細分市場上的每個競爭對手的增長是怎樣的!-中程度和趨勢怎樣的？每個競爭對手的產(chǎn)品/服務(wù)線戰(zhàn)略是什么？是全線戰(zhàn)略還是獨辟蹊徑市場戰(zhàn)略？每個競爭對手對新型服務(wù)采取什么；每個競爭對手的相對服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量；怎樣的?定價策略是什么？每個競爭對手在產(chǎn)品/服務(wù)線上或顧客細分市場上的 每個競爭對手的相對 廣告促銷戰(zhàn)略是什么?競爭對手是如何服務(wù)于每個產(chǎn)品細分市場的

22、？每個競爭對手的明顯 營銷目標 是什么?競爭對手對市場變化的反應(yīng)速度如何？競爭對手的營銷策略是如何適應(yīng)其客戶文化的？在過去，職能部門是否是關(guān)鍵管理人員的來源?生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略每個競爭對手的生產(chǎn)/作業(yè)單位的數(shù)量、規(guī)模和位置是怎樣的？它們之間是如何比較的？每個單位生產(chǎn)的產(chǎn)品范圍是怎樣的 ？ 它們的估計 生產(chǎn)能力 是多少?生產(chǎn)能力利用率 如何?債務(wù)人、債權(quán)人和股市上的 營運資本 各有多少?每個單位有多少人？工資水平如何？相對生產(chǎn)力是怎樣的向客戶內(nèi)其它業(yè)務(wù)單位的銷售有多少 ？接受了多少來自客戶內(nèi)其它業(yè)務(wù)單位的供應(yīng)?采用了什么樣的 激勵制度/報酬制度?什么樣的服務(wù)需要外包？外包的業(yè)務(wù)在增加還是在減少?生產(chǎn)/

23、作業(yè)單位是否是關(guān)鍵管理人員的來源?每個競爭對手對市場變化作出反應(yīng)的速度有多快每個競爭對手的生產(chǎn)是怎樣適應(yīng)其組織的每個競爭對手應(yīng)變市場變化的靈活性如何研究和開發(fā)戰(zhàn)略新的服務(wù)在何處開發(fā)？?又是如何變化的？預(yù)計的研發(fā)經(jīng)費是多少 ？這是怎樣比較的 研究部門有多少人，開發(fā)部門有多少人 每個競爭對手近期新產(chǎn)品引進和專利的記錄如何?每個競爭對手對革新作出反應(yīng)的速度如何？做出的反應(yīng)一般有哪些 ？與行業(yè)平均水平相比競爭對手的 增長率怎樣?是否有足夠的現(xiàn)金可用于維持業(yè)務(wù)的發(fā)展和擴張 ? 現(xiàn)金和營運資本的管理如何?（2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略分析對每個競爭對手，都需要在業(yè)務(wù)單位的水平上對其進行分析和評價，以便看清在競爭對手的

24、整體戰(zhàn)略中每個業(yè)務(wù)適合哪一個部分。要回答這一問題，就必須分析業(yè)務(wù)單位的作用、它的目標、組織結(jié)構(gòu)、控制和激勵系統(tǒng)、 戰(zhàn)略地位、環(huán)境限制和機遇、 領(lǐng)導(dǎo)的地位，以及業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)等。每個業(yè)務(wù)在競爭對手整體投資組合中的地位也需要分析。可能影響業(yè)務(wù)單位行為的問題有：整個集團財務(wù)目標 的評價，增長能力和股東 期望增長率，關(guān)鍵優(yōu)勢和劣勢, 變革的能力 和總體組合 投資的特點：戰(zhàn)略關(guān)鍵決策者尤其是客戶領(lǐng)導(dǎo)的價值觀和期望：歷史上對競爭性行為的反應(yīng)：對競爭對手的信心和期望。編輯競爭對手分析工具案例分析編輯案例一：電力企業(yè)競爭對手分析1一、隨著中國電力體制改革進一步深化，企業(yè) 資產(chǎn)重組 逐步完成，廠網(wǎng) 分離，競

25、價上網(wǎng)，電廠 也將直接對大用戶供電，電力行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié) （發(fā)電、輸電、配電、售電、用戶 ）的各個實體之間 的相互關(guān)系都將發(fā)生巨大變化 （如下圖）。競爭是改革后電力行業(yè)最大的特點。電力企業(yè)將憑借自身實力，與競爭對手在燃料供應(yīng)、生產(chǎn)運營、電價制定、調(diào)度上網(wǎng)、市場開拓、社會關(guān)系及形象等進 行全方位的競爭。激烈競爭產(chǎn)生的如市場力、合謀、過度競爭等問題也將給電力企業(yè)帶來極大的考驗。電力企業(yè)的生存和發(fā)展與競爭對手關(guān)系密切。面對新的形勢飛力企業(yè)要根據(jù)對市場、自身及 競爭對手的分析制定 經(jīng)營策略，優(yōu)化決策，以增強競爭力，確保在電力行業(yè)改革中立于不敗之地。m設(shè)=>備與配件>>1火電廠卜上游供

26、電水電廠司iS-»核電廠卜屈戶I競價上網(wǎng)電力行業(yè)新的價值鏈作為競爭情報核心內(nèi)容的競爭對手分析是現(xiàn)代公司戰(zhàn)略的一個基本組成部分，進行競爭者分析 有利于企業(yè)的戰(zhàn)略目標的制定和實現(xiàn)。二、電力企業(yè)競爭對手分析的目的1. 電力企業(yè)進行競爭對手分析要達到：(1) 確認競爭對手未來的戰(zhàn)略和計劃；(2) 確認競爭對手的戰(zhàn)略與其自身實力相匹配的程度；(3) 理解競爭對手的弱點；(4) 預(yù)測競爭對手對自己的 經(jīng)營動作可能反應(yīng)。電力企業(yè)要在明確以上問題的基礎(chǔ)上制定經(jīng)營策略。2. 電力行業(yè)的特征電力行業(yè)的性質(zhì)和特征與其他行業(yè)有很大的不同，因此，在運用此模型對競爭對手分析前，對 電力行業(yè)的特征進行分析就顯得至

27、關(guān)重要。電力行業(yè)的基本特征有：(1) 電力工業(yè)是 國民經(jīng)濟先行的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。電能的開發(fā)利用、電力工業(yè)的發(fā)展布局、電能結(jié)構(gòu)、 電力供需平衡、電力市場的發(fā)展要受到宏觀經(jīng)濟調(diào)控和政府有關(guān)部門的管理，屬于政府干預(yù)較多的行業(yè)。(2) 電能是無形的能源商品，它必須依附于電網(wǎng)而存在，并以電網(wǎng)為主體形成電力市場，因此它 具有電網(wǎng)區(qū)域、供電專營的特性。(3) 電能不能儲存，其生產(chǎn)、輸送、消費同時進行，要通過電網(wǎng)統(tǒng)一調(diào)度確保供需平衡，因此電 力行業(yè)具有很強的計劃性。電力工業(yè)是技術(shù)資金密集型產(chǎn)業(yè)，項目投資周期長,企業(yè)規(guī)模的大小對 經(jīng)濟效益的影響顯著,較高進入和退出壁壘加大其競爭激烈程度。(三)電力企業(yè)競爭對手分析的流

28、程根據(jù)圖，電力企業(yè)競爭對手分析模型的具體分析流程如下：確宦現(xiàn)有 和潛在競 爭對手r)j確毎分析T理立獲取>對手戰(zhàn)略 分折Ns 決時得電力企業(yè)對乎分折模塑應(yīng)用流程確定競爭者和潛在競爭者。確定競爭對手是分析對手的首要問題。為提高效率，電力企業(yè)必須把握重要的行業(yè)關(guān)系，確定 重點分析對象，施以恰當?shù)母櫫Χ取４_定現(xiàn)有和潛在競爭者的方法有：1戰(zhàn)略群體法戰(zhàn)略群體由那些在行業(yè)價值鏈中位于相似的節(jié)點、擁有相似的資源、具有相似的 特點和戰(zhàn)略的企業(yè)組成。根據(jù)行業(yè)戰(zhàn)略群體來確定競爭對手的方法稱為戰(zhàn)略群體法，它適用于確認 現(xiàn)有競爭對手。對于發(fā)電企業(yè)，確定現(xiàn)有的競爭對手過程為：(1)向同一電網(wǎng)供電的電廠都是競爭對

29、手；根據(jù)火電、水電、核電、風電等電能的種類縮小主要競爭對手的范圍；(3) 根據(jù)發(fā)電機組的容量、特點和企業(yè)綜合實力進一步確定主要競爭對手；(4) 根據(jù)電廠的 戰(zhàn)略目標 確定最主要的競爭對手，如下圖 :共同售共同電相似規(guī)模相似於略電對象能種類及目標電力企業(yè)競爭對手確定程序2價值網(wǎng)圖法價值網(wǎng)圖是一張企業(yè)跟蹤地圖，企業(yè)根據(jù)與自己相關(guān)的各個市場參與者提供給客 戶的價值(而不是根據(jù)不同的產(chǎn)品形式 )來界定潛在的競爭對手。電力企業(yè)可根據(jù)電力行業(yè)的價值網(wǎng) 圖(如下圖)來確定潛在競爭對手：在縱軸方向，對于發(fā)電企業(yè)，各供應(yīng)商開辦或參股其他電廠后將 成為其競爭對手；對于售電企業(yè)，電廠向用戶直供后將成為其競爭對手。在

30、橫軸方向，對于發(fā)電企 業(yè)，代替能源商開辦或參股其他電廠后將成為其競爭對手。發(fā)售電企業(yè)用電設(shè)備Z設(shè)備愉技術(shù)F人力I ,電力行業(yè)價值網(wǎng)圖2. 確定競爭對手的信息根據(jù)競爭對手分析模型，電力企業(yè)需要的 競爭對手信息如下表所示。電 力企業(yè)的采購人員、運營人員、競價人員和供應(yīng)商、電能交易機構(gòu)、電力市場監(jiān)管機構(gòu)、電網(wǎng)公司、 直供用戶等都是信息的來源。詳細信息詳細信息詳細信息背景信息名字、地點、簡介、歷史、 關(guān)鍵事件、主要的產(chǎn)品、所 有權(quán)結(jié)構(gòu)電能服務(wù)電價、發(fā)蝴、 頻率和電壓、 功率因數(shù)、顧客評價、發(fā)供 電可靠性、電 量 銷 售售電類型、定價策略、電網(wǎng) 渠道、廣告，促錆、 售后服 魚、關(guān)鍵客戶等組 織 機 構(gòu)等

31、級特征、團隊建設(shè)、主要I的所有權(quán)關(guān)系、組織文化 等裝機容量、設(shè)備可利用小 時、發(fā)電煤耗量、儲煤日數(shù)、 主配變?nèi)萘考敖Y(jié)構(gòu)、線路長 度企業(yè)主利潤來源、一般財務(wù) 指標、籌資渠道、現(xiàn)金管理、 成本控制系統(tǒng)職工數(shù)量及素質(zhì)、工作態(tài)度 和激勵水平、勞工成本、職 工培訓(xùn)及晉升系統(tǒng)、工會關(guān) 系管-理人一員一知識和年齡結(jié)構(gòu)、價值體7技 系,管理模式風格、管理才術(shù) 能術(shù)生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)水平、創(chuàng)新能N、研究人員能力、研究設(shè) 備水平，信息和通能力自身定位、目標、計劃、核 心競爭力、過去戰(zhàn)略信息能力社 高層對信息的重視程度、信社會 息化水平、信息收集渠道、 一 信息分析能力、匯報關(guān)系 政治企業(yè)形象、信用度、與政府 的關(guān)系、與

32、社會團體的關(guān)系、 公共事務(wù)經(jīng)歷、問題及危機 處理電力企業(yè)分析競爭對手所需信息3. 建立獲取信息的能力。電力企業(yè)要獲取分析對手所需的信息，必須具有較強的信息能力，包括收集信息技能、加工技能、分析技能和傳播技能。當前電力企業(yè)在信息化應(yīng)用方頑的滯后狀態(tài)影響了 企業(yè)管理水平和競爭!- 力的提高。電力企業(yè)信息化觀念和 信息化推進模式影響信息化的發(fā)展。電力信息化的核心是建立完 整的信息架構(gòu)，包括應(yīng)用功能架構(gòu)、信息資源架構(gòu)、應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)、系統(tǒng)平臺架構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)與基礎(chǔ)設(shè) 施架構(gòu)、信息安全架構(gòu)、信息化組織架構(gòu)。電力企業(yè)要以電力信息化建設(shè) 來促進競爭 信息系統(tǒng)的建設(shè)。（四）分析競爭對手 該步驟是競爭對手分析流程的核心

33、部分，由波特模型的原理，分析競爭對手逐步從對手的行戰(zhàn) 略、能力、行業(yè)認知和未來目標的分析，進而預(yù)測競爭對手的行為和反應(yīng)模式。1. 競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略分析電力企業(yè)分析對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的目的，在于摸清競爭對手?，F(xiàn)在真正在做什么”?，F(xiàn)行戰(zhàn)略可以依據(jù)對手的言行而加以確認，如對手如何描述他的短期與長期目標，其短期的行動與長遠目標是否 相一致，有什么力量（如西電東送、電價、市場交易、監(jiān)管、環(huán)保等政策的變化）迫使其改變戰(zhàn)略等。2. 競爭對手能力分析電力企業(yè)分析對手相關(guān)的實力，耳的是進一步確認其正在做什么及能夠做什么。能力分析以價SWOT分析，確定其能夠做什對對手進行值鏈分析 為基礎(chǔ),以SWOT分析為依托進行。對對

34、手的價值鏈分析，實際上是對其整個 商業(yè)運作 進 行分析，確定其在做些什么、優(yōu)勢和劣勢；在此基礎(chǔ)上， 么。如下圖和下表所示：基礎(chǔ)性燃料供應(yīng)發(fā)電運行技術(shù)改造與技人力資源管會計和財務(wù).質(zhì)量管理體系.經(jīng)營策戈企業(yè)文化體系.戰(zhàn)略資產(chǎn)管理系統(tǒng).彳發(fā)電企業(yè)基礎(chǔ)價值鏈表3. 識別競爭對手未來的目標電力企業(yè)了解競爭對手的目標有助于確定對手是否滿足于目前的績效和在行業(yè)中的地位，幫助電力企業(yè)預(yù)測競爭對手在戰(zhàn)略上可能發(fā)生的變化，以及對手對競爭行為的可能反應(yīng)。電力企業(yè)對競 爭對手目標進行判斷的依據(jù)主要來自對手現(xiàn)行戰(zhàn)略、高層管理人員 的談話和中介機構(gòu)的分析三個方面。4. 預(yù)測競爭對手的反應(yīng)模式預(yù)測競爭對手反應(yīng)模式是電力企

35、業(yè)競爭對手分析的中心目的，主要 有以下幾點。(1) 預(yù)測競爭對手的防范能力。目的是選擇其薄弱環(huán)節(jié)進行攻擊，避開其優(yōu)勢，可根據(jù)競爭對手 的優(yōu)勢和劣勢來預(yù)測。(2) 預(yù)測競爭對手回應(yīng)可能性。預(yù)測采取什么樣的行動會招致競爭對手強烈的回應(yīng)，手可以容忍的限度內(nèi)，可參考競爭對手的目標來預(yù)測。(3) 分析競爭對手回應(yīng)的有效性。目的是降低攻擊的 標和優(yōu)勢來分析。(4) 反擊競爭對手回應(yīng)的有效措施。目的是評估我方的或者是在對風險、提升攻擊效果，可依據(jù)競爭對手的目二次反應(yīng)”的能力，可依據(jù)我方的特定能力來分析。.以上問題的分析結(jié)果可填在表3中，進而總結(jié)出競爭對手的行為和反應(yīng)模式。至此，競爭對手分析的核心流程完成，競

36、爭對手分析的中心目的基本達到。5. 確保決策者及時得到正確的信息由于電力市場的環(huán)境和競爭變化的快速性和復(fù)雜性，電力企業(yè)決策者必須及時收到競爭者情報才能做出合適的決策。這有賴于電力企業(yè)的信息系統(tǒng)的暢通。競爭對手行為和反應(yīng)預(yù)測表我方可能 的行動競爭對手可能 的反應(yīng)競爭對手難以防范攻擊嗎？這將促使它做出回應(yīng)嗎？回應(yīng)在多大程度 上有效？我方有反擊的措施嗎？反應(yīng)1降低報價反應(yīng)2反應(yīng)3其它行動反應(yīng)1反應(yīng)26. 制定戰(zhàn)略電力企業(yè)應(yīng)圍繞幾個相關(guān)的競爭因素(如制定不同戰(zhàn)略的規(guī)則，實行新戰(zhàn)略的環(huán)境(地點、方式和與誰競爭)，根據(jù)競爭對手分析的結(jié)果制定與企業(yè)自身的實力相應(yīng)的戰(zhàn)略。7. 繼續(xù)監(jiān)視競爭對手和尋找潛在的競爭

37、對手在充滿競爭的電力市場中，電力企業(yè)分析人員應(yīng)總是假設(shè)競爭對手同時也在對自己進行同樣的分析，并持續(xù)地對當前的和潛在的競爭對手進行監(jiān)督和分析。電力企業(yè)競爭對手模型由以上七個步驟組成，第七步可以看作是新一輪對手分析的開始，由此!-循環(huán)分析構(gòu)成一個遞進上升模型。編輯案例二：戰(zhàn)略管理會計中價值鏈在競爭對手分析的應(yīng)用2隨著世界經(jīng)濟一體化 的發(fā)展，我國對外開放程度進一步提高，加人 企業(yè)所面臨的生存環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性大大增加了。在這日益激烈的 發(fā)展面臨嚴峻的考驗，對 企業(yè)管理提出了更高的要求。從戰(zhàn)略的高度圍繞本企業(yè)、顧客、競爭對手 組成 戰(zhàn)略三角”，既提供顧客和競爭對手具有戰(zhàn)略相關(guān)性的外向型信息，也對本

38、企業(yè)的內(nèi)部信息進 行戰(zhàn)略審視，幫助企業(yè)的 領(lǐng)導(dǎo)者知己知彼，據(jù)以進行 的改進與完善，保持并不斷創(chuàng)新以保證長期競爭優(yōu)勢。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟體系 中，企業(yè)之間的相互競爭，WTO科技進步不斷增速。 競爭環(huán)境下，企業(yè)生存和競爭戰(zhàn)略的制定和實施，促進本企業(yè)的價值鏈生產(chǎn)經(jīng)營的條件不同，有的處于強勢的地位,有的企業(yè)處于相對弱勢的地位。企業(yè)所占有的市場份額的消長變化是其競爭地位消長變化的具體反映，并由此影響它們各自的 盈利性和相應(yīng)的投資報酬率。以下利用經(jīng)驗效用論，將價值鏈通過戰(zhàn)略 管理會計的模式應(yīng)用到企業(yè)競爭對手分析中，確立企業(yè)的競爭地位。1市場容量已經(jīng)趨于穩(wěn)定下的競爭對手分析。案例1設(shè)企業(yè)X正在制定一個投資方案，

39、擬投資 10000元用于產(chǎn)品品質(zhì)的提高，以期超過 主要競爭對手企業(yè) 丫的水平，并將市場份額從25%提高到35%。競爭對手企業(yè) 丫的市場份額是20%， 企業(yè)X如不采取任何行動，企業(yè) 丫打算還要從企業(yè) X每年再奪取1%的市場份額。企業(yè) X預(yù)計通 過產(chǎn)品品質(zhì) 的提高，可從企業(yè) 丫奪取4%的市場份額，并從其他較小的競爭對手中奪取6%的市場份額，使其市場份額從現(xiàn)在的25%上升到35%,目前的情況是：產(chǎn)品單位售價為10元，企業(yè)X銷售3%0今后6年每年的市場容利潤率為5%，企業(yè)丫銷售利潤率為3%，已累計達到的銷售量分別為:企業(yè)X200000單位，企業(yè) Y150000單位。年 折現(xiàn)率15%，預(yù)計產(chǎn)品的單位售價

40、今后將每年下降 量和經(jīng)驗效應(yīng)而導(dǎo)致的成本降低數(shù)已直接提供。表的數(shù)據(jù)表明，企業(yè)X35,并使產(chǎn)品的 單位成本比 6年的現(xiàn)值總數(shù)由73000元Y看，在企業(yè)X追加據(jù)此，企業(yè)X,Y今后6年內(nèi)各有關(guān)因素數(shù)值的消長變化如下表所示： 如對產(chǎn)品的改進追加投資10000元，今后6年內(nèi)市場份額將穩(wěn)定地達到單位成本有所提高，利潤有所降低，其竟爭地位不追加投資逐年有所降低，單位 利潤和年總利潤逐年有所增加，并可使I 1I號45m場嘗bh戊P溝債ft丨囂too ! ?. *!t觀9、IW rsb1SI1 IKO爭計樁柿戟»舁y干克舟*經(jīng)誼炊礙峙孜單直嚴（元】 單*電村Ml無2525 0125. aHi2 V.

41、UW MHiI.Ctt.s21 ME 14. 010.7Z 臣瞇1吐必OLSTOILQ2227.6 ±76.0IL 1 a3Q 呂Si 0.55 li-i 0L7MILS-33.0SA.i13 91.Z5 0 61 1*. i aa31 琨St1.2 0埠7x95 OlM14.10. jrzIM36.0 md10.4QlJ*lo-i 伉燈7ft鞘W乎Y（ a 打就 9. T總啊瀚（玖于X為單也20imoCkK?.MOlU7.32L11*1012 4 O.M 100 a ita34 4 31良4ap flD.jM BJ進 y.i15.9P.*2 >21n*U 巧21n.i7.W好

42、.4i5 4J.0 a 1 佩 a.ti».O4 «1增加到202700元。說明企業(yè)對 改進產(chǎn)品追加投資，經(jīng)濟上是有利的。從企業(yè) 投資增強競爭力后，其市場份額降低了，其產(chǎn)品的 相對惡化了。它應(yīng)積極采取有效措施，以改善其競爭地位。企4 X爭時嚴a的戲行備!-申i1234.s6市輔S fl（以節(jié)偽單位）W100IMHOISO條？9. 4115. g.SSs.血8.J3金業(yè)K市糯曲,353i35353S桶千亢為*也）'i 3£.<1點.042.0S2-S£S.Q£3 01 BS.0n364.5ms阿.樂轉(zhuǎn)常敬武的堪氓J16*15.6L&

43、#171;. ft7.314.8a制0.400.420.440.460,40單位旳豐元） «育*9,3jC 19; 04慎齡Q.23737.22伽單位4擁（元）収知LWUAl23. 1W.O5ft. 2聞TSO 0眼9攤15創(chuàng)計算曲折ffl率1 LOo.aio 756D.65S0.ST2(UETT13.23. S捷:gn J4S.S44 11«16t6t616矯千克為*位）116.019.2弼1«rQ啦Q咖2如空±J3.0la占.6KMILinsH. 4經(jīng)臉«直嚳張單位耀拿的X少沱）GMOt”0.310.310.540.31單C成本£

44、元）（現(xiàn)薦單cat本PC元）i9.43鼻怡亂asft. 57S.137.KQ 2i 1 250. 230.2*0. 3401 M瑕利祠（W于元為單位J；<54.04.fia?9. &ILS企空 K 対產(chǎn)2.市場容量處于持續(xù)增長下的競爭對手分析。通過以下一個例子，作較具體的說明。案例2設(shè)A公司是一個多種經(jīng)營的大企業(yè)，現(xiàn)要開發(fā)一種新產(chǎn)品，形成年產(chǎn)50000單位的生產(chǎn)能力：為此需追加廠房設(shè)備投資 500000元，廠房設(shè)備可用10年，無殘值，直線法提 折舊。新產(chǎn)品 投產(chǎn)后，預(yù)期的成本利潤資料如下 ：項目每單位售價變動成本貢獻毛益固定成本（不含折舊）折舊利潤104.55.51.513.05

45、000002250002750007500050000150000每年（50000單位）注:單位:元計算固定資產(chǎn) 的會計收益率=150000/500000=30%，投資回收期=500000/200000二2.5年，折現(xiàn) 凈現(xiàn)值=200000（P/A,20%,10）-500000=338400 元，說明該方案可行。年度（年）年現(xiàn)金流量（元）0(500000)1-10200000率按20%計算的該投資方案的 公司A現(xiàn)金流量表盈利性，而市場容量又有增長的趨勢，其它企業(yè)就會設(shè)法加人這一領(lǐng)鑒于這一新產(chǎn)品有較高的域。設(shè)新設(shè)立的公司B也投人50000元資金用于構(gòu)建相關(guān)的 固定資產(chǎn)，形成年產(chǎn)這種產(chǎn)品 5000

46、單位的生產(chǎn)能力，并在第二年正式投產(chǎn)。B公司的投產(chǎn)后的數(shù)據(jù)如下表B公司的投產(chǎn)后的數(shù)據(jù)如下表項目每單位9售價變動成本貢獻毛益固定成本（不含折舊）折舊利潤4521245000020000025000010000050000100000每年（50000單位）計算固定資產(chǎn)的 會計收益率 二100000/500000=20%，投資回收期 二500000/100000二5年，折!- 現(xiàn)率按20%計算的該投資方案的 凈現(xiàn)值二150000（P/A,20%,10）-500000二128800元。公司B的加入， 使該產(chǎn)品在市場上的 銷售量增加一倍，市場銷售單價降低到 9元，但B公司還能取得較高的盈利率。公司A的相關(guān)

47、數(shù)據(jù)要作相應(yīng)的修正。如下表所示項目每單位修正后的數(shù)據(jù)每年修正后的數(shù)據(jù)變動成本貢獻毛益45200000250000售價1.545000075000折舊利潤12.550000125000固定成本（不含折舊）公司A現(xiàn)金流盆表年度（年）年現(xiàn)金流量（元）0(500000)12000002-10175000C進20000()單可見，A公司的盈利水平下降了。但這一過程并沒有停止。設(shè)第三年，有一新競爭者公司 人這一領(lǐng)域。公司 C以其雄厚的資金優(yōu)勢用1000000元用于構(gòu)建相關(guān)的固定資產(chǎn)，形成位的生產(chǎn)能力。此時，由于 產(chǎn)品銷售 擴大，使該產(chǎn)品單位售價降低至7元。公司C的 價值鏈”比原有公司A,B的價值鏈的圖解有

48、大改善，具體表現(xiàn)為產(chǎn)品投產(chǎn)后的匯總數(shù)據(jù)如下表：項目售價變動成本 貢獻毛益 固定成本（不含折舊）折舊利潤每單位73.23.80.80.52.5公司A的相關(guān)數(shù)據(jù)要作相應(yīng)的修正如下表項目售價變動成本貢獻毛益固定成本（不含折舊）折舊利潤每單位修正后的數(shù)據(jù)7431.510.5每年修正后的數(shù)據(jù)350000200000150000750005000025000A在制定這一方案時沒有預(yù)見的。 若繼續(xù)生產(chǎn)，如按目前情況順利可見，公司C進人后，公司 A的盈利大大減低了。這是公司 公司A面臨這一競爭新形勢，被迫考慮是否停止這一產(chǎn)品的生產(chǎn)。 實現(xiàn)。公司A的現(xiàn)金流量表年度（年）年現(xiàn)金流量（兀）0(500000)1200

49、00021750003-1075000可是，公司A如果照此下去，無所作為，它的 繼續(xù)經(jīng)營仍然會受到嚴重威脅。以上例了解公司 A的經(jīng)營過程，從中反映了 戰(zhàn)略決策問題，要求企業(yè)必須發(fā)展長期競爭優(yōu)勢, 并且采取有效的 防御戰(zhàn)略，不斷改進本企業(yè)的價值鏈和競爭地位。邁克爾。波特的價值鏈理論其核心是：在一個企業(yè)眾多的價值活動”中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造 價值，企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動，這就是真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，企業(yè)價值鏈的 戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。筆者認為，價值鏈在競爭對手分析中的應(yīng)用核心是使企業(yè)形 成竟爭優(yōu)勢，即企業(yè)內(nèi)部各項戰(zhàn)略活動實現(xiàn)有機整合，促使企業(yè)成本降低，創(chuàng)新能力增強，競

50、爭優(yōu) 勢的模仿性難度加大，從而使企業(yè)長期處于競爭優(yōu)勢。編輯案例三：基于金融網(wǎng)站的競爭對手分析回_一、公司治理結(jié)構(gòu)分析（一）管理層與股東通過董事會的分析我們可以獲得如下信息：通過分析管理層人員在董事會中的任職情況，可以判斷董事會對于管理層的獨立性和對管理層的控制力；通過分析董事會成員的背景信息可以了解該獨立董事所占的比例，獨立董事會是否熟悉該公司 經(jīng)營的業(yè)務(wù)，從而判斷董事會決策的有效性；通過分析董事會成員對公司的 持股情況可以了解公司和董事會成員的利益相關(guān)性；通過分析董事會中 董事在相關(guān)公司的任職情況，以及董事會成員和管理層人員之間的私人關(guān)系，可以了解該董事會的 獨立性。邊際通過對股東結(jié)構(gòu)的分析

51、，可以了解該公司的主要持股人，從而分析出公司的典型股東以及 投資者。（二）公司與社會在有關(guān)公司的報道中，能夠獲取有關(guān)該公司的社會責任方面的正面或負面信息，比如公司向社會捐款的信息、公司獲得的社會榮譽信息、以及公司被社會抨擊或懲罰的相關(guān)信息。通過這些信息 的分析，可以判斷公司在 公眾和顧客心中的地位，判斷公司的社會影響力，從而判斷競爭對手的 目標客戶群、客戶的忠誠度等情況。（三）公司運營戰(zhàn)略分析在公司的年報中包含了 公司戰(zhàn)略和經(jīng)營的較多相關(guān)信息，通過這些信息，我們可以了解公司的 核心產(chǎn)品、主要客戶群、主要市場分布和市場的地域分布、公司目標客戶和市場的調(diào)整情況、公司的戰(zhàn)略重點和即將作出的戰(zhàn)略調(diào)整情

52、況等。（四）公司經(jīng)營業(yè)績及其走向分析理想狀況下，我們能獲取 上市公司歷年的財務(wù)報表，通過這些報表我們能對公司歷年的經(jīng)營狀 況及其變化趨勢進行分析，從而預(yù)測公司未來的業(yè)績走向。需要進行分析的主要指標及部分指標的經(jīng)濟意義如下。1. 股價相關(guān)指標股票收益率的方差：判斷該公司近年股票收益率的穩(wěn)定性及變動情況。Beta：由公司歷年的股票收益率與該公司所在的市場收益率 之間的回歸得出，衡量投資于該公司的風險。Beta越大，投資于該公司面臨的風險越大。R2:衡量投資于該公司面臨的風險中，市場風險 所占的比例。通過 R2可以判斷該公司對于市場的依賴性。R2越大，說明投資于該公司的風險中市場風險 占的比例越大，

53、該公司本身占的比例越小，從而在相同市場中，該公司會成為投資者優(yōu)先選擇的投資對象。由此可以判斷該公司在股票市場的融資能力。股權(quán)成本： 報率。債務(wù)成本： 低債權(quán)回報率。資本成本：2. 運營成本相關(guān)指標股權(quán)成本=無風險利率+Beta風險溢價，衡量該公司進行投資將會要求的最低股權(quán)回 債務(wù)成本=稅前債務(wù)成本*（1 一公司所得稅 率），衡量該公司進行投資將會要求的最 資本成本=股權(quán)成本*股權(quán)權(quán)重+稅后債權(quán)成本*債權(quán)權(quán)重，衡量公司整體投資將會要 求的最低回報率。通過計算競爭對手公司的資本成本，有利于掌握其投資方向和投資項目的選擇，也有利于在某一項目中與競爭對手競標時掌握其可能給出的競標方案和競標價格。3. 運營狀況相關(guān)指標。主營業(yè)務(wù)收入增長率：衡量競爭對手主營業(yè)務(wù)對公司業(yè)績的貢獻情況以及變化情況。主營業(yè)務(wù)毛利率：可以從歷年的變化中分析該公司 主營業(yè)務(wù)盈利能力 的變化，從而預(yù)測競爭對 手可能的主營業(yè)務(wù)方向的改變。資本回報率：衡量競爭對手總體的盈利能力及其變化情況。股權(quán)回報率：衡量競爭對手 股權(quán)投資的盈利能力及其變化情況，有利于判斷該公司為股東創(chuàng)造 價值的能力及其變化情況。債務(wù)比率：債務(wù)比率=債權(quán)/ （債權(quán)+股權(quán)），可以判斷競爭對手 資本構(gòu)成情況及其變化趨勢。通 過對競爭對手債務(wù)比率和最優(yōu)債務(wù)比率的分析可以為收購競爭對手提供決策依據(jù)。也可以判斷競爭對手可能會對 資產(chǎn)和負債作出的種種