基于IPD的研發(fā)績效管理

1、基于IPD的研發(fā)績效管理一、研發(fā)績效管理的誤區(qū)在筆者接觸的很多企業(yè)，有不少是從生產(chǎn)制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為自主創(chuàng)新型企業(yè)的， 在轉(zhuǎn)型過程中，建立了相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)流程、調(diào)整了相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，建立了相 應(yīng)的績效考核制度。但運(yùn)行一段時間下來，并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，研發(fā)人員積 極性不高，期待的成果也沒有體現(xiàn)出來。究其原因，我們認(rèn)為這主要是在轉(zhuǎn)型過 程中，在研發(fā)績效管理理念上存在的誤區(qū)，以及沒有掌握研發(fā)績效管理的特點而 導(dǎo)致的。1.1將績效考核等同于績效管理不少企業(yè)，只注重績效結(jié)果的考核，缺少對績效目標(biāo)的制定和輔導(dǎo)過程， 將整個 績效管理過程視為月度、季度或年度單點上的考核工作，這實際上反應(yīng)了這部分 企業(yè)在績效

2、管理目標(biāo)上存在誤區(qū)?？冃Ч芾淼哪康氖鞘裁矗靠冃Ч芾淼哪繕?biāo)是讓 每一個員工能朝著目標(biāo)去努力奮斗，而每個員工的績效目標(biāo)是和組織的績效目標(biāo) 分不開的，通過績效管理，讓每個員工自動自發(fā)地進(jìn)行高績效的工作，從而帶動整個企業(yè)的高速發(fā)展，這就如同高鐵和動車，讓每個車廂都裝上發(fā)動機(jī)。一個完整的績效管理過程包括績效目標(biāo)和計劃制定、績效執(zhí)行和輔導(dǎo)、績效溝通 和評價以及考核結(jié)果應(yīng)用4個階段。很多企業(yè)的績效考核制定將考核周期定為一 個月，每到月底就考核、扣分、扣錢，忽視了績效計劃制定和績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，而 恰恰這兩個環(huán)節(jié)是最重要的，我們經(jīng)常說考核不是目的，是促員工進(jìn)步的手段， 而實際運(yùn)作中卻拋之腦后，績效目標(biāo)制定和績效輔

3、導(dǎo)成了可有可無的事。1.2忽視研發(fā)工作的特點忽視研發(fā)工作的特點，將供應(yīng)鏈和營銷管理中的績效管理方法照搬到研發(fā)績效管 理中。而研發(fā)工作有區(qū)別與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈和營銷等工作的特點，且研發(fā)人員擁有高技術(shù)、高教育的背景，其在工作方面表現(xiàn)出來的特征與傳統(tǒng)類型的員工有著明顯 不同，研發(fā)工作和研發(fā)人員中具有以下特點：(1)研發(fā)項目的復(fù)雜性研發(fā)項目通常都是公司或團(tuán)隊從來沒有做過的創(chuàng)新型項目，IPD體系中根據(jù)其目 的和結(jié)果的確定性程度，分為技術(shù)預(yù)研項目、技術(shù)開發(fā)項目、產(chǎn)品預(yù)研項目和產(chǎn) 品開發(fā)項目四大類，不同類別的項目其結(jié)果的確定性是不一樣的，如產(chǎn)品開 1發(fā)項目的結(jié)果相對來說確定性較高，確定的目標(biāo)市場和相對確定的技術(shù)成

4、熟度， 運(yùn)作良好的IPD體系相對可以保障結(jié)果的確定性，而技術(shù)預(yù)研項目，更多是探 索研究性的技術(shù)項目，需要不斷地嘗試，結(jié)果不確定性較大。不同的企業(yè)根據(jù)其 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略可能存在一種或多種業(yè)務(wù)模式， 每種業(yè)務(wù)模式中，具體到某一開發(fā)項目 時，又有全新型項目、衍生型項目、改進(jìn)型項目等，他們的工作量和難易程度也 是不一樣的，這也為研發(fā)項目的管理和績效考核帶來挑戰(zhàn)。(2) 信息的不對稱性多數(shù)情況下研發(fā)人員通常比他們的主管更了解他們的工作內(nèi)容，以及各種促使 工作成功的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵難點，以及所需要的資源需求。這樣也給主管如 何評價員工績效帶來一定的困擾，而不像生產(chǎn)管理和營銷管理相對直觀、簡單。（3）基于團(tuán)隊合

5、作的研發(fā)企業(yè)的研發(fā)活動通常嚴(yán)重依賴于團(tuán)隊合作，尤其是在IPD體系下，幾乎所有的創(chuàng)新活動都是由跨部門團(tuán)隊來完成的， 包括決策、規(guī)劃和開發(fā)，因此在研發(fā)績效 管理中更應(yīng)關(guān)注對團(tuán)隊的激勵，而不是個人激勵。（4）研發(fā)人員的特點從事研發(fā)的員工相對與生產(chǎn)、營銷人員的需求也具有其特點，他們往往傾向于擁 有一個自主的工作環(huán)境和一定的決策權(quán)利， 強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，追求自我價 值實現(xiàn)，與其他類型的員工相比，具有更加強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲望?？冃Ъ畈粌H僅是 金錢，更多時候是工作本身、知識和技能的提升以及組織對個人能力的認(rèn)可，調(diào)查結(jié)果表明個人成長、物質(zhì)報酬、尊重與自我實現(xiàn)是研發(fā)人員最重要的 3大需求。 1.3個人目標(biāo)沒有同

6、公司目標(biāo)對齊績效管理的最終目標(biāo)是實現(xiàn)組織目標(biāo)， 企業(yè)往往花很大力氣制定、宣導(dǎo)和管理公 司目標(biāo)，卻忽略了分解到部門目標(biāo)與個人目標(biāo)。 只有把組織目標(biāo)與個人目標(biāo)有機(jī) 結(jié)合起來，才能實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同成長。二、基于IPD體系的研發(fā)績效指標(biāo)研發(fā)績效管理的核心一個是對人，一個是對事，對績效進(jìn)行管理的前提，首先要 解決績效度量的問題，我們把對人的叫考核指標(biāo)，對事的叫衡量指標(biāo)，衡量2，衡量指標(biāo)是企業(yè)或項目是對“事”的度量，與做該事的人無關(guān)，是“無情的” 如汽車的儀表盤一樣，反應(yīng)車輛行駛的各種參數(shù)。而考核特運(yùn)作的儀表盤數(shù)據(jù)， 項即可，對個人的最終評/考核，考核指標(biāo)應(yīng)重點突出，3-5指對員工個人的評價 切不可將

7、對事的衡量全部用于對人的考核價需要主管綜合各方面信息最終得出， 上。如對駕駛員的考核指標(biāo)可包括平均油耗，平均無事故率，客戶投訴率、以及 長期的工作表現(xiàn)和勞動態(tài)度等。還包括過程。其績效指標(biāo)是不同的，而且績效不 僅是結(jié)果，不同的評價對象，因此績效評價指標(biāo)也不同類型的研發(fā)項目其績效定 義的側(cè)重點不同，IPD在中， 是不同的。技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊/TDT產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)RVpdt荷明銅的開發(fā)目標(biāo) 謨幕LTS化指標(biāo)牽 引a標(biāo)達(dá)戍習(xí)辜性隱疋性.tf劃弄說率* PDT滿苣度-去匚識慕g-收人和利潤-研笈芟用-上市対間計劃完戌率 *客戶滿急套S術(shù)預(yù)研團(tuán)隊/TRT產(chǎn)品預(yù)研團(tuán)隊/PDT不確宦性大逼常不適宜過度屋化技術(shù)先進(jìn)注專利

8、戳論文茂量董星 環(huán)識秩呈-罷戶需求訝是 -預(yù)期市場臣= -預(yù)期市場宅長 市場測試皓異 -預(yù)朗產(chǎn)品買力技術(shù)q重點關(guān)注內(nèi)割應(yīng)用效氣 能力沅丘.資諄枳烹等d罷點關(guān)注衣場結(jié)果、客戶需求馬足理度ICT場反謹(jǐn)圖1.四種類型的研發(fā)項目常用的評價指標(biāo)在產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊中，不同的角色其績效評價指標(biāo)也根據(jù)其職責(zé)定義有不同的側(cè)重， 有的側(cè)重于結(jié)果，有的側(cè)重于過程。在IPD體系中，LPDT以及各個領(lǐng)域核心代 表通常承擔(dān)著項目財務(wù)成功的指標(biāo)，而擴(kuò)展組成員則更聚焦于將各個子過程的工 作做正確，如模塊設(shè)計，測試驗證，工藝設(shè)計等，在強(qiáng)調(diào)其行為結(jié)果的同時，還 要考慮其過程。3項H經(jīng)理核心代表/資源組氏恥試用虬結(jié)果：財務(wù)結(jié)栗-市場成

9、功客丿J滿IIII-4項H管理系統(tǒng)役汁tSIEj J過理：r系統(tǒng)i殳*慣塊i殳*幣場調(diào) 研;采購策略，服務(wù)水略等具體任務(wù)IIII中各個角色的績效評價關(guān)注點示例圖 2 PDT典型的IPD項目的績效評價指標(biāo)可 利用平衡計分卡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程等各個緯度進(jìn)行設(shè)置，見下圖示例：概念THPM亍:？«節(jié)七廠5i 小；3*e*gE ra、i戶曼*S出 f'. i. *1工尸WE二匸豎_1學(xué)m工匚-鼻；I:?caj=就三SK吁"云巨Z <TR-i內(nèi)部號程CTznX百TT-flF兀 FFM-弓：TElIF 4 TIC5計劃開發(fā)我布，生埔周期PDT典型KPI示例IPD典型的

10、項目衡量指標(biāo)圖3三、研發(fā)績效管理過程研發(fā)績效管理是公司績效管理體系的一部分，是將公司 的使命愿景目標(biāo)、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、資源有機(jī)地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個完整的管理體 系。同時也是管理者和員工雙方就目標(biāo)以及如何達(dá)到目標(biāo)形成共識，并促成員工成功達(dá)到目標(biāo)的管理方法。站在管理者角度來講，績效管理就是要讓你的下屬都愿意跟你一起干。4績效輔導(dǎo)、績效考核與反饋，績效結(jié)果的績效管理過程包括績效計劃制定、 用四個環(huán)節(jié)。公司戰(zhàn)略和年度計劃結(jié)杲運(yùn)用-蒔酬福利-昭券調(diào)型-靖敕茂進(jìn)計劃培訓(xùn)發(fā)區(qū)績效考核與反饋豐度者核-年終蓉核嬪效輔導(dǎo)視獺與紀(jì)親.宅期 扌8導(dǎo)與夙情-乾新職竝耿責(zé)制茫祁令人y你圖4研發(fā)績效管理過程績效計劃3.1在績

11、效計劃制半年/季度制定?？冃в媱澥强冃Ч芾淼钠瘘c，通常是按年度而不 是制定完美的目標(biāo)和標(biāo)定過程中，最關(guān)鍵的是主管和員工溝通并達(dá)成共識，準(zhǔn)。個人績效目標(biāo)制定要服務(wù)于團(tuán)隊目標(biāo)、部門目標(biāo)、產(chǎn)品線目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)，這樣其人才能將個在組織層面確保上下、左右以及企業(yè)與個人的長中短期目標(biāo)對齊， 目標(biāo)和整個組織的目標(biāo)和融合。特別需要指出的是，不同類型的研發(fā)團(tuán)隊，其個 人績效目標(biāo)要體現(xiàn)團(tuán)隊的績效目團(tuán)隊績效指標(biāo)是不同的，身處其中的員工，標(biāo)。3.2績效輔導(dǎo)管理者與員工共同就績效計劃達(dá)所謂績效輔導(dǎo)是指在績效計劃執(zhí) 行過程中，幫助員工識別達(dá)成績效目標(biāo)的過程中的障成過程中潛在的障礙和問題 展開探討，也是管理員工的成長也是管

12、理者的成就， 礙和困難，共同找到解決措 施和辦法，部門主管為產(chǎn)品線業(yè)務(wù)團(tuán)隊提供合格體系的企業(yè)中，特別是實施IPD者的責(zé)任。因此績效的資源，各領(lǐng)域代表在產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊中的表現(xiàn)代表了功能部 門的貢獻(xiàn)， 輔導(dǎo)不僅僅是對個人的輔導(dǎo)，也有助于提升該功能部門的業(yè)務(wù)水平。 3.3績效考核與反饋績效考核是對照績效計劃，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方 很多企業(yè)通過郵件或電話的方式法?？冃Х答佂ǔＴ谝粋€考核周期結(jié)束后進(jìn)行， 通過面談在肯面對面交流是最佳的績效反饋途徑，反饋，其實這是非常不好的， 定員工成績的同時，找出工作中的不足并加以改進(jìn)，并共同制定績效改進(jìn)計劃。 3.4結(jié)果運(yùn)用績效考核結(jié)果的應(yīng)用是多方面的，包括物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵，但績效考核結(jié)果 只能是一個參考輸入，并非由績效一個緯度決定，尤其是短期績效?？冃ЫY(jié)果可以應(yīng)用在獎金、工資調(diào)整、股權(quán)激勵等物質(zhì)激勵中，也可以應(yīng)用在培 訓(xùn)、晉升以及任職資格的評定中。通常獎金和績效關(guān)系密切，而工資、晉升、任 職資格等還與員工所承擔(dān)的責(zé)任、知識和經(jīng)驗、基本素質(zhì)、價值觀等密切相關(guān)。特別是在管理崗位的晉升上不能僅考