《職業(yè)經(jīng)理人十項管理訓練》

1、職業(yè)經(jīng)理人十項管理訓練管理技能之一：角色認知提要：作為下屬的職業(yè)經(jīng)理作為同事的職業(yè)經(jīng)理作為上司的職業(yè)經(jīng)理單元一：作為下屬的職業(yè)經(jīng)理作為下屬的四項職業(yè)準則準則一：你的職權基礎是來自于上司的委托和任命準則二：你是上司的代表，你的言行是一種職務行為準則三：服從并執(zhí)行上司的決定準則四：在職權范圍內(nèi)做事作為下屬職業(yè)經(jīng)理常見的角色錯位錯位一：民意代表錯位二：領主錯位三：向上錯位錯位四：自然人單元二：作為同事的職業(yè)經(jīng)理職業(yè)經(jīng)理之間是內(nèi)部客戶關系為什么不能把對方看成客戶原因之一：經(jīng)理們都清楚：外部客戶是我們的“衣食父母”，得罪不起原因之二：一般來說人們對于“管”和“被管”的角色較為認同原因之三：自己職責的價值

2、最大原因之四：對職責理解的偏差內(nèi)部客戶原則的要點要點一：其他經(jīng)理與我之間是客戶關系，他是客戶，我是供應商要點二：同事是我的衣食父母要點三：將同事當作外部客戶要點四：克服“客戶陷阱”要點五：從以職責為中心，向內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)變要點六：“讓內(nèi)部客戶滿意”單元三：作為上司的職業(yè)經(jīng)理經(jīng)理人角色的七大變化第一大變化：在工作內(nèi)容上，從做業(yè)務到做管理第二大變化：在實現(xiàn)方式上，從野牛型到雁群型第三大變化：在工作方式上，從個性化到組織化第四大變化：在人際關系上，從感情關系到事業(yè)關系第五大變化：在工作力度上，從守成到變革第六大變化：在管理方式上，從指揮到授權第七大變化：在目標上，從個人目標到團隊目標作為上司

3、的職業(yè)經(jīng)理五大角色角色之一：管理者角色之二：領導者角色之三：教練角色之四：變革者角色之五：績效伙伴管理技能之二：時間管理提要：時間管理就是自我管理時間盤點時間管理的原則時間管理的三個方法單元一：時間管理就是自我管理關于時間的名言時間稍縱即逝，失去的時間是永遠無法追回的。我們大都有相同的時間，真正的價值在于我們利用它做什么事。我們只有176個小時來完成每個月的目標，只有2112個小時來完成每年的目標。只要時間一流逝，我們就一無所獲。讓某個人損失了時間就等于是偷了他的金錢。你損失了你的時間就等于是抵押了你的未來。時間是你最有價值的資源。生命有限，時間有限，金錢無限。盲點一：忙就好盲點二：“時間管理

4、能有多大用”盲點三：“身不由己”盲點四：“江山易改、習慣難移”單元二：時間盤點盤點一：時間價值分析盤點二：時間清單分析盤點三：工作清單分析盤點四：工作緊急性分析盤點五：工作重要性分析盤點六：高效益活動分析盤點七：授權分析盤點八：會見分析盤點九：會議分析盤點十：公出分析盤點十一：干擾因素分析單元三：時間管理的原則80/20原則第二象限工作法養(yǎng)成習慣目標ABC原則計劃原則單元四：時間管理的三個方法時間管理方法一：日計劃日計劃的五個步驟第一步：列出工作任務第二步：估計工作需要的時間第三步：預留機動時間給意外的工作第四步：決定優(yōu)先順序第五步：事后的檢查時間管理方法二：會議管理開會常見問題第一個問題：無

5、目標或目標不清第二個問題：無會議規(guī)則第三個問題：沒有事先約定如何達成決議時間管理方法三：會見管理會見管理的四個要點要點一：約定時間要點二：約定時限要點三：事先界定目標要點四：設定“窗口”時間管理技能之三：有效溝通提要：為什么溝而不通表達傾聽反饋如何與上司溝通職業(yè)經(jīng)理之間的溝通如何與下屬溝通單元一：為什么溝而不通原因一：溝通前沒有準備足夠的資料和信息原因二：溝通的時機選擇不對原因三：溝通渠道的混淆原因四：缺乏信任原因五：沒有時間原因六：職責不清原因七：拒絕傾聽原因八：情緒化原因九：表達不準確單元二：表達選擇溝通對象的原則原則一：按指揮鏈溝通原則二：與當事人溝通原則三：組織規(guī)定的其他渠道單元三：傾

6、聽傾聽的好處傾聽的好處之一：準確了解對方傾聽的好處之二：彌補自身不足傾聽的好處之三：“善聽才能善言”傾聽的好處之四：激發(fā)對方的談話欲傾聽的好處之五：使你發(fā)現(xiàn)說服對方的關鍵所在傾聽的好處之六：使你獲得友誼和信任為什么不傾聽原因之一：沒有時間原因之二：環(huán)境干擾原因之三：先入之見原因之四：急于表達自己的觀點原因之五：自認為了解了原因之六：不專心原因之七：排斥異議傾聽的五個層次最低的一個級別就是：聽而不聞第二個級別的聽者：假裝聽第三個級別是：有選擇性地聽第四個級別是：專注地聽第五個級別（最高）：設身處地地聽，即傾聽單元四：反饋如何給予反饋要點一：針對對方的需要要點二：反饋應當明確、具體并提供實例來進行

7、要點三：盡可能多一些正面的、有建設性的反饋要點四：進行反饋需要把握時機要點五：集中于對方可以改變的行為要點六：對事不對人，使用描述性而不是評估性的反饋要點七：考慮對方的接受程度，確保理解如何接受反饋要點一：傾聽、不打斷。要點二：避免自衛(wèi)。要點三：提出問題，澄清事實，詢問實例。要點四：總結(jié)接收到的反饋信息，以確認對它的理解。要點五：向?qū)Ψ奖砻髂銓⒖紤]如何去采取行動。要點六：盡力理解對方的目的。單元五：如何與上司溝通常見的溝通障礙障礙一：只談問題不談辦法障礙二：迎捧上司障礙三：自命清高障礙四：歸罪于外障礙五：關注點不對稱障礙六：信息不對稱接受指示的要點要點一：傾聽要點二：事先確認時間、時限要點三：

8、及時澄清不明白之處要點四：首先接受并表示執(zhí)行要點五：不要討論向上司匯報的要點要點一：經(jīng)理向上級匯報工作時，應客觀準確，盡量不帶有突出個人和自我評價的色彩，以避免引起上司的反感。要點二：匯報的內(nèi)容與上司的原定計劃和原有期望相對應要點三：不要單向匯報要點四：關注上司的期望要點五：及時反饋上司首先拋出問題時的溝通原則原則一：重大問題，事先約定原則二：對事不對人原則三：注意形成決議和權限原則四：描述事實、舉例或運用數(shù)據(jù)，切忌空談或輕易下結(jié)論單元六：職業(yè)經(jīng)理之間的溝通經(jīng)理間的溝通為什么難？原因一：經(jīng)理們都過高的看重自己部門的價值，而忽視其他部門的價值原因二：不能設身處地地對待其他部門的工作原因三：失去權

9、利的強制性原因四：職權劃分的問題原因五：人性的弱點盡可能把責任推給別人原因六：部門間的利益沖突唯恐別的部門比自己強單元七：如何與下屬溝通常見的溝通障礙障礙一：認為下屬應該做好障礙二：天天溝通、事事溝通效率低障礙三：習慣于單項溝通障礙四：將溝通多少與關系遠近相聯(lián)系下達命令的要點要點一：遵循5W1H的原則要點二：激發(fā)意愿要點三：口吻平等、用詞禮貌要點四：確認下屬理解要點五：你會為下屬做些什么要點六：相應的授權要點七：讓下屬提出疑問要點八：問下屬會怎樣做?？赡艿脑?，給予輔導。聽取匯報的七個要點要點一：充分運用傾聽技巧要點二：約時間要點三：當場對問題做出評價要點四：及時指出問題要點五：適時關注下屬的工

10、作過程要點六：聽取下屬匯報也要采取主動要點七：恰當?shù)亟o予下屬評價管理技能之四：目標管理提要：什么是目標管理目標的設定 目標對話從目標到計劃工作追蹤單元一：什么是目標管理目標管理的特征特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：關注結(jié)果特征五：及時地反饋和輔導特征六：以事先設定的目標評估績效目標管理的好處好處一：抓住重點好處二：關注結(jié)果好處三：考核的依據(jù)明確好處四：激發(fā)下屬的承諾和工作的主動性好處五：統(tǒng)一目標“勁往一處使”好處六：在各自的層面上工作好處七：下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快目標管理中的苦惱苦惱一：權威受到挑戰(zhàn)苦惱二：討價還價沒完沒了苦惱三：費時間苦惱四：得不到一個好的目標

11、苦惱五：目標的不到認可苦惱六：目標變來變?nèi)卧耗繕说脑O定常見的問題問題一：目的和目標的混淆問題二：定量目標和定性目標的問題問題三：多重目標的問題問題四：目標的沖突問題設定目標的步驟第一步：正確理解公司整體的目標第二步：制定出符合SMART原則的目標第三步：檢驗目標是否與上司的目標一致第四步：列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法第五步：列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識第六步：列出為達到目標所必需的合作對象和外部資源第七步：確定目標完成的日期單元三：目標對話常見的問題問題一：不分解目標問題二：沒有讓下屬充分理解公司或部門目標問題三：將制定下屬目標當成是分配工作問題四：費事問題五：難做來自

12、下屬的阻力阻力一：盡量壓低工作目標討價還價阻力二：相互攀比阻力三：習慣于接受命令和指示阻力四：對工作目標無所謂阻力五：個人目標與組織目標、部分目標發(fā)生沖突目標對話的要點要點一：解釋目標帶來的好處要點二：鼓勵下屬自己設定自己的工作目標要點三：分析資源和條件要點四：循序漸進要點五：目標與績效標準的統(tǒng)一要點六：向下屬說明你所能提供的支持單元四：從目標到計劃計劃的好處好處一：成功完成預期工作目標的可能性大大提高好處二：制定計劃會使工作目標更為明確，使下屬更為了解目標好處三：計劃使得工作目標的設定更加符合實際情況好處四：計劃能夠使工作更為有序以及有系統(tǒng)好處五：好的計劃能夠減少不可能預見的阻礙或者危機出現(xiàn)

13、的可能性好處六：能更為輕松地處理突發(fā)的事件和問題好處七：減少突發(fā)情況的發(fā)生，并使績效表現(xiàn)和結(jié)果更加可控制和預測好處八：工作更加有效率，因為每一個成員都能直接投入工作，不需要浪費時間好處九：成員的工作努力能夠比較好地與工作結(jié)果相匹配好處十：能夠更為客觀地評估結(jié)果制定計劃的要點要點一：目前的情況現(xiàn)在所處的位置要點二：前進的方向做什么向哪里前進要點三：行動需要做什么才能達到要點四：人員責任誰來做要點五：開始日期要點六：計劃的階段性反饋，或突發(fā)事件發(fā)生時，緊急處理程序要點七：結(jié)束日期要點八：預算成本常見誤區(qū)誤區(qū)一：沒有注意計劃的滾動誤區(qū)二：沒有彈性誤區(qū)三：沒有估計多種可能誤區(qū)四：沒有考慮資源和條件誤區(qū)

14、五：沒有實現(xiàn)溝通和確認單元五：工作追蹤工作追蹤的五個原則原則一：適時原則二：重要原則三：明確原則四：講求實際原則五：經(jīng)濟工作追蹤的步驟1、 收集信息2、 評估3、 反饋工作追蹤中的問題1、 進行追蹤時使用的資料有偏差2、 不追蹤到底3、 經(jīng)理的態(tài)度或行為4、 只對做得不好的下屬進行追蹤5、 沒有制定計劃或采用有效的手段進行工作追蹤管理技能之五：績效評估提要：績效循環(huán)績效標準的設定績效觀察績效評估績效面談單元一：績效循環(huán)環(huán)節(jié)：建立績效標準環(huán)節(jié)：績效觀察環(huán)節(jié)：績效評估環(huán)節(jié)：績效面談環(huán)節(jié)：績效輔導單元二：績效標準的設定績效標準是什么？績效標準應是具體的、可衡量的績效標準是為人所知的績效標準是合乎組織

15、目標的績效標準是事先制訂的誰來制定績效標準？第一種：由公司統(tǒng)一制定績效標準第二種：由考核者自行制定績效標準第三種：關鍵績效指標法職業(yè)經(jīng)理如何為下屬制定績效標準要點一：需求分析要點二：事先溝通要點三：共同商定要點四：注意兩類績效標準的區(qū)別單元三：績效觀察績效觀察中的問題后果一：績效評估時靠感覺后果二：沒有說服力的評估后果三：績效改進無法進行績效觀察的障礙障礙一：沒時間障礙二：方法不當障礙三：沒有抓住關鍵事件障礙四：沒有將工作排序障礙五：沒有及時紀錄績效觀察的步驟第一步：收集哪些信息第二步：從哪里收集信息第三步：記錄什么績效觀察的方法方法一：關鍵事件法方法二：工作日志（待辦單、周報表或月報表）方法

16、三：排序法單元四：績效評估使用績效評估表的注意事項注意事項一：共同商定目標注意事項二：制訂績效標準注意事項三：權重（配分）注意事項四：評分等級注意事項五：績效改進計劃評分中常見的問題問題一：仁慈或嚴厲問題二：集中趨勢的誤區(qū)問題三：光環(huán)效應問題四：近期效應問題五：自以為很公正問題六：盲目的性格理論如何消除評分誤差要點一：事先溝通要點二：評估與績效有關的方面要點三：公開、公平、公正單元五：績效面談常見的問題問題一：不進行績效面談問題二：有了問題才進行績效面談問題三：面談流于形式績效面談五步法步驟1：陳述面談目的步驟2：下屬自我評估步驟3：向下屬告知評估結(jié)果步驟4：商討下屬不同意的方面步驟5：商討績

17、效改進計劃管理技能之六：激勵提要：激勵的誤區(qū)探尋激勵之源激勵的資源激勵的四個原則激勵的五個策略單元一：激勵的誤區(qū)為什么缺乏士氣？原因一：需求長期得不到滿足原因二：控制過嚴原因三：目標問題原因四：老挨批原因五：不公平常見的激勵誤區(qū)誤區(qū)之一：激勵是公司的事情誤區(qū)之二：重業(yè)務不重激勵誤區(qū)之三：激勵=獎勵誤區(qū)之四：激勵主要是錢的問題誤區(qū)之五：我的激勵沒問題誤區(qū)之六：隨意的激勵單元二：探尋激勵之源單元三：激勵的資源單元四：激勵的四個原則公平原則剛性原則時機原則清晰原則單元五：激勵的五個策略策略一：創(chuàng)造良好的工作氣氛策略二：認可與贊美策略三：金錢激勵策略四：晉升激勵策略五：根據(jù)人格類型進行激勵管理技能之七

18、：領導力提要：領導力分析好領導的八項特質(zhì)四種領導方式單元一：領導力分析權利的三個特征特征一：強制性特征二：潛在性特征三：與職位相聯(lián)系權力的作用作用一：權力是你實施領導的基礎作用二：權力是地位的象征作用三：權力是管理的資源權利戒律戒律一：權力不能用來激勵戒律二：權力不能使人自覺戒律三：權力不能產(chǎn)生認同戒律四：權力不能濫用戒律五：權力對下屬影響有限戒律六：慎用權力單元二：好領導的八項特質(zhì)特質(zhì)一：要有一顆“公心”特質(zhì)二：成為業(yè)務的“領頭羊”特質(zhì)三：誠信特質(zhì)四：預見性特質(zhì)五：煽動性特質(zhì)六：堅持特質(zhì)七：親和力特質(zhì)八：關心下屬單元三：四種領導方式方式一：支持型的領導方式二：授權型的領導方式三：教練型的領導

19、方式四：指揮型的領導管理技能之八：教練提要：做一個好教練教練的目標塑造行為教練的四個策略教練的方法教練法單元一：做一個好教練企業(yè)的學習一般有兩種形式第一種形式：脫產(chǎn)培訓第二種形式：在職輔導教練的障礙障礙一：下屬的態(tài)度障礙二：經(jīng)理的態(tài)度和能力單元二：教練的目標塑造行為塑造員工行為的三種方式第一種方式：正強化第二種方式：懲罰第三種方式：自然消退單元三：教練的四個策略策略一：創(chuàng)造環(huán)境策略二：績效伙伴策略三：激發(fā)承諾策略四：善于學習單元四：教練的方法方法一：我示范、你觀察方法二：我指導，你試做方法三：你試做，我指導方法四：你匯報，我跟蹤單元五：教練法第一步：激發(fā)意愿第二步：確定問題點第三步：制定行動計劃第四步：應用與行動、間隔重復第五步：評估、認可管理技能之九：有效授權提要：可以授權嗎授權的三要素授權的四種工作類型授權五原則單元一：可以授權嗎來自