2019年電公司班組績效管理方法

1、供電公司班組績效管理方法班組是電力企業(yè)最基本、 最基層的組織單元。 電力企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)、 檢修任務(wù)最終 都要通過班組來實(shí)施完成， 班組的生產(chǎn)工作搞得好與壞， 直接影響著電力企業(yè)的 經(jīng)營效益、企業(yè)形象、行風(fēng)建設(shè)及生存競爭力等諸多方面。近年來，電力系統(tǒng)通 過雙達(dá)標(biāo)、創(chuàng)一流、 ISO9000 質(zhì)量認(rèn)證等活動，不斷強(qiáng)化班組建設(shè)，全面夯實(shí) 企業(yè)管理的基石，班組員工的精神面貌、站容站貌、規(guī)范管理、人員素質(zhì)等均得 到了明顯提升， 為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 但目前班組管理仍處于不斷 完善、不斷探索階段， 與創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)的更高要求還有一定的差距， 有待于實(shí) 踐中不斷改進(jìn)、摸索，才能符合新的形勢發(fā)展要求。

2、為進(jìn)一步提升班組管理水平， 提高一線生產(chǎn)員工技術(shù)水平， 有必要建立科學(xué)合理 的班組績效管理體系， 有效激勵一線生產(chǎn)員工努力提高績效， 確保電力企業(yè)生產(chǎn) 經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一、班組績效管理目的及原則通過建立班組績效管理體系， 幫助員工提升自身能力， 提高工作效率， 激勵員工多勞、干好，獲得物質(zhì)和精神上的回報，提高員工積極性，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。般而言，班組績效管理應(yīng)遵循以下原則1、公平公開：工作計分標(biāo)準(zhǔn)對班員公開，嚴(yán)格按照計分標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計工作數(shù)量；2、客觀公正：根據(jù)相關(guān)工作記錄確定工作數(shù)量和質(zhì)量；3、科學(xué)合理：充分考慮工作難易程度的差別以及不同員工工作質(zhì)量水平；4、自主管理：班組內(nèi)工作績效記

3、錄統(tǒng)計由班組成員共同承擔(dān)、班員的績效管理一線員工工作內(nèi)容單一、 工作比較具體、 分工比較明確， 對于一線員工的績效管 理，通過對員工工作數(shù)量、 工作總體水平的衡量確定員工績效獎勵工資。 因此對 班員工作績效進(jìn)行評估時， 既要考慮工作數(shù)量， 又要考慮工作質(zhì)量。 其中對工作 數(shù)量的評估，采取“工時工分”評估法，這一方法能夠激勵一線基層員工從事高 技能、高風(fēng)險和高責(zé)任工作的積極性。圖一 工作數(shù)量評估示意圖其中，工作數(shù)量用于衡量員工相對工作量的大小，確定員工應(yīng)得績效獎勵工資；績效合約衡量員工工作總體水平，確定員工實(shí)得績效獎勵工資。圖二 班員績效管理示意圖1）工作數(shù)量確定方法根據(jù)班組工作特點(diǎn)及班員分工情

4、況， 確定衡量工作數(shù)量的辦法， 通常而言， 有兩 種方法衡量員工的工作數(shù)量：工時：對實(shí)際出勤的時數(shù)或?qū)嶋H工作用時進(jìn)行計分。工分：根據(jù)其完成某項(xiàng)工作項(xiàng)目的重要、 復(fù)雜程度和承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險的不同進(jìn)行記 分。工時制適用范圍：工作發(fā)生頻率相對固定，各時段之間（如一個工作日）工作量 大小大體相等，工作時間可以有效衡量工作量大小。工分制適用范圍： 工作發(fā)生具有隨機(jī)性， 各時段之間工作量差別很大， 工作時間 難以衡量工作量大小。（2）工作數(shù)量確定步驟確定計分方法：根據(jù)班組工作特點(diǎn)，選取適合班組特點(diǎn)的計分方法。確定計分標(biāo)準(zhǔn)： 對于實(shí)行工時制的班組， 確定基本計分單位， 例如以工作日為基 本單位； 對于實(shí)行工分制

5、的班組， 明確每項(xiàng)工作內(nèi)各等級相對分值， 形成工作定 額表，通常按項(xiàng)目整體計分。工作數(shù)量記錄：日常工作中，以工作日志的形式，對員工的工作數(shù)量予以記錄， 必須包含的項(xiàng)為：工作內(nèi)容（含等級） 、工作參與人員、工作時間，對于參與角 色有明顯區(qū)別、特殊工作情況予以記錄。工作數(shù)量統(tǒng)計：月底根據(jù)工作日志，統(tǒng)計每位人員的工作數(shù)量。圖三 班員績效管理流程（3）工作定額表對于實(shí)行工分制的班組， 需要編制工作定額表， 工作定額表對班組內(nèi)各項(xiàng)工作相 對價值進(jìn)行區(qū)分、 衡量，其確定的分值是不同工作進(jìn)行比較的依據(jù)。 工作表中應(yīng) 將班組的主要工作包含在內(nèi)， 對于有難易程度區(qū)分的工作， 還需進(jìn)一步劃分等級， 以便公平衡量員

6、工創(chuàng)造的價值。（4）工作數(shù)量計算方法實(shí)行工時制的班組： 根據(jù)實(shí)際工作時間確定工時， 若兩個及以上人員同時參與的 工作，則各自按實(shí)際工作時數(shù)計算工時，對于輔助人員，可按實(shí)際工作時間的50% 計算工時，此類班組主要有調(diào)度班。實(shí)行工分制的班組： 對照工作定額表確定參與人員的分值， 若兩個及以上人員同 時參與的項(xiàng)目， 則所有參與人員平均分配該項(xiàng)目的分值； 對于輔助人員， 不參與 分配項(xiàng)目分值， 而按輔助工作的標(biāo)準(zhǔn)確定分值， 此類班組主要有線路運(yùn)行班、 變 電檢修班、變電站、計量班、抄表收費(fèi)班、帶電檢修班、電力 110 班。（5）工作質(zhì)量衡量通過對工作質(zhì)量進(jìn)行衡量以區(qū)分員工之間“干好干壞” ，對工作質(zhì)量

7、的約定，通 常包含時間、成本、質(zhì)量幾個方面的目標(biāo)要求。一般通過制訂績效合約， 對員工承擔(dān)工作的質(zhì)量、 成本、 時間方面的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行約 定，衡量員工總體工作水平， 雖然并未針對每項(xiàng)工作逐一制定目標(biāo)要求， 但由于 員工工作項(xiàng)目相對單一， 且工作數(shù)量較大的工作， 其工作標(biāo)準(zhǔn)在合約中所占權(quán)重 較大，因此，總體而言，績效合約能夠總體衡量員工工作總體水平。三、班組長的績效管理友泰咨詢認(rèn)為，班組長既是班組工作任務(wù)的分配者， 也是某些具體工作的承擔(dān)者。班組工作性質(zhì)不同，班組長充當(dāng)角色也有所差別，具體而言，主要有以下兩類： 對于班組人員分工不固定的班組： 班組長是工作任務(wù)的分配者， 班長業(yè)績主要與 班組業(yè)績掛鉤，

8、副班長業(yè)績與班組業(yè)績、個人業(yè)績掛鉤，各占一定比例。此類班 組主要有：變電檢修班、帶電檢修班、電力 110 班。對于班組人員分工相對固定的班組： 班組長與班員間工作差別不大， 班組長業(yè)績 由個人業(yè)績和班組業(yè)績共同決定， 各占一定比例； 副班長業(yè)績由班組業(yè)績和個人 業(yè)績決定，班組業(yè)績所占比例較班組長有所降低。 此類班組主要有： 線路運(yùn)行班、 變電站、抄表收費(fèi)班、計量班。圖四 班組長角色的特殊性四、績效實(shí)施與輔導(dǎo)班組生產(chǎn)任務(wù)緊， 且具有較大靈活性， 在對班組的績效管理過程中， 需結(jié)合生產(chǎn) 情況，采取多種形式進(jìn)行輔導(dǎo)。（1）輔導(dǎo)形式友泰咨詢認(rèn)為，班組長或工作負(fù)責(zé)人需根據(jù)員工的技能水平提供有針對性的輔

9、導(dǎo)，一般而言，輔導(dǎo)形式主要有： 具體指示型輔導(dǎo)：給予那些完成任務(wù)所需要知識技能比較缺乏的員工一些關(guān)于具 體怎樣完成任務(wù)的指示， 然后一步步傳授完成任務(wù)的技能， 并跟蹤員工的執(zhí)行情 況。方向引導(dǎo)型輔導(dǎo)： 員工基本掌握完成任務(wù)的知識技能， 但是有的時候還會遇到一 些特殊的情況無法處理， 或者員工掌握了具體的操作方法， 但需要班組長進(jìn)行大 的方向性的引導(dǎo)。鼓勵型輔導(dǎo)： 對于具有完善知識技能的人員， 班組長的輔導(dǎo)不必介入到具體的細(xì) 節(jié)，只需給予鼓勵和適當(dāng)?shù)慕ㄗh，使員工充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。（2）輔導(dǎo)類別現(xiàn)場作業(yè)指導(dǎo)：根據(jù)員工工作情況，適時給予輔導(dǎo)，幫助員工達(dá)成業(yè)績。非正式績效面談： 與員工進(jìn)行單獨(dú)面談

10、， 了解員工業(yè)績情況， 幫助員工分析業(yè)績 不佳的原因，共同尋找解決辦法。正式績效輔導(dǎo)：充分利用各類班組會議，傳達(dá)相關(guān)政策，傳授相關(guān)知識，總體分 析班組業(yè)績情況。正式績效面談：在績效評估結(jié)束后，班組長與員工進(jìn)行一對一正式面談（3）下屬培養(yǎng)班組長是基層管理人員， 承擔(dān)著培養(yǎng)下屬的責(zé)任， 班組長需結(jié)合班員特點(diǎn)實(shí)施有 針對性的培訓(xùn)，并以此作為班組長晉升的依據(jù)。五、績效評估結(jié)果運(yùn)用（ 1）月度績效工資及年度獎發(fā)放的依據(jù)友泰咨詢認(rèn)為， 根據(jù)績效評估結(jié)果確定績效工資系數(shù)， 其中月度績效工資系數(shù)根 據(jù)月度績效合約評估得分確定； 班組年度績效工資系數(shù)由年度績效合約得分和月 度績效合約得分共同確定，例：班組年度綜合得分=班組年度績效合約得分X 0.5+ 班組月度績效合約得分平均分X 0.5 ;員工個人年度績效獎勵工資系數(shù)由月度績效 合約得分平均分確定。（2）績效改進(jìn)的依據(jù)班組長與班員針對未達(dá)到績效目標(biāo) / 要求的項(xiàng)目共同分析原因，并制定改進(jìn)計劃 和行動措施。班組長為班員實(shí)施績效改進(jìn)計劃提供指導(dǎo)、 幫助以及必要的培訓(xùn)， 并予以跟蹤檢 查。（3）基礎(chǔ)薪級調(diào)整的依據(jù)員工年度績效與下一年度工資等級的升降掛鉤， 例：員工崗位薪級調(diào)整每年進(jìn)行 一次，凡年度績效等級為S者，升一薪；年度績效等級為 A、B者，薪級不變； 年度績效等級為 C 者，降一薪。（4）職位調(diào)整的依據(jù)本著不斷優(yōu)化班組人員結(jié)構(gòu)