區(qū)域家電連鎖,傲視巨頭的第三支力量

1、勝者為王，敗者為寇。在諸侯混戰(zhàn)中，既沒稱王，又沒成寇的區(qū)域家電連鎖在三級市場上各自割據(jù)一方，形成了家電渠道的一支獨(dú)特力量。如今，濃煙彌漫的市場競爭中，不可能存有享樂山頭的田園?；蚴?，或攻？在相持局面短時間內(nèi)無法打破的形式下，何去何從，是區(qū)域家電連鎖思考的最大問題。       自由、平等競爭是市場經(jīng)濟(jì)的靈魂，壟斷是對市場經(jīng)濟(jì)靈魂的扼殺，消費(fèi)者將成為最終的受害者。在家電賣場，國美、蘇寧兩大巨頭牢牢地控制了一、二線市場，并試圖向三、四級市場進(jìn)一步擴(kuò)張。他們秉持規(guī)模決定效益的信念，發(fā)起了一輪接一輪令人眼花繚亂的跑馬圈地，其爭奪渠道寡頭的野心

2、昭之若然。眾多生產(chǎn)廠家對他們無可奈何，敢怒不敢言。一方面需要借助強(qiáng)勢渠道力量迅速打開市場，另一方面又要接受殘酷的利潤擠壓。當(dāng)下，兩大巨頭，威風(fēng)凜凜，不可一世。但在某些城市區(qū)域和農(nóng)村領(lǐng)域，存在著第三股力量在頑強(qiáng)地抗?fàn)巺^(qū)域家電連鎖，廠家及消費(fèi)者對他們充滿了寄托與希望。他們能否擔(dān)當(dāng)起抗衡巨頭，打破壟斷的重任。廣東家電行業(yè)的一位資深人士高先生接受了本刊的獨(dú)家采訪。  由諸侯而變的地方霸主       談到當(dāng)今的賣場格局，不得不追根溯源，從其發(fā)展說起。早在十幾年前，中國還沒有專業(yè)的賣場。那時候，許多人從事從香港進(jìn)口產(chǎn)品的貿(mào)易

3、活動，批發(fā)市場應(yīng)運(yùn)而生。隨著發(fā)展，形成了以大的省為經(jīng)濟(jì)中心的大型批發(fā)市場，如當(dāng)時著名的武漢工貿(mào)、海印集團(tuán)和番禺沙園等。當(dāng)時，蘇寧也是從事空調(diào)經(jīng)銷的。后來，一些彩電、空調(diào)、冰箱企業(yè)紛紛建立自己的零售渠道，并且主導(dǎo)了銷售市場。       “這個時候，整個局勢是工廠強(qiáng)，代理商強(qiáng)，零售商弱。慢慢地，隨著工廠越來越強(qiáng)，批發(fā)市場失去了交易平臺的作用。有的被收購兼并，退出了市場；有的轉(zhuǎn)戰(zhàn)到三、四級市場；還有一部分固守著自己的僵土。但工廠的強(qiáng)勢沒有持續(xù)多久，專業(yè)化分工這股經(jīng)濟(jì)潮流奔騰而來，生產(chǎn)廠商自建的渠道逐漸退出了流通領(lǐng)域?！备呦壬f道，“大約在

4、98年左右，銷售渠道形成了新的格局。當(dāng)初一些堅守陣地的代理商，順應(yīng)時勢，發(fā)展成強(qiáng)勢的區(qū)域家電連鎖。北京大中、上海永樂、深圳順電和山東三聯(lián)等區(qū)域家電連鎖企業(yè)名噪一時。整個形式呈現(xiàn)諸侯割據(jù)，雄霸一方的局面。這個時候，渠道局勢變?yōu)?，工廠弱，代理商弱，零售終端強(qiáng)?！?#160;      在諸侯混戰(zhàn)中，國美、蘇寧的發(fā)展，眾所周知。國美從北京起步，從天津開始攻城拔寨，蘇寧從南京開始，鞏固江蘇省內(nèi)后，從上海進(jìn)軍全國。高先生稱，國美、蘇寧脫穎而出存在許多偶然的因素。后來越來越強(qiáng)，終于在一級市場形成壟斷，但在二級市還沒有完全壟斷。如今最初轉(zhuǎn)戰(zhàn)三、四級市場的代理

5、商和混戰(zhàn)中保衛(wèi)了陣營的區(qū)域家電連鎖，憑借豐富的資源，廣泛的人脈，儼然成為了本土市場的一方霸主。  強(qiáng)龍斗不過地頭蛇       區(qū)域家電連鎖偏安一隅后，一直守著三、四級市場安然地做起了土霸王。現(xiàn)在，三、四級市場這塊蛋糕也越來越香。目前全國有500多個地級市，2100多個縣級市，5萬多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，農(nóng)村家庭占家庭總量的67.6%。截至2007年，全國三四級市場的家電容量為2300多億元。農(nóng)村家電毛利率較高、競爭相對較弱，以及市場潛力巨大等特點(diǎn)令國美、蘇寧垂涎三尺。他們完成了一、二級市場的拓展后，已經(jīng)將手伸向了這一塊區(qū)域。&

6、#160;      然而這塊蛋糕不是那么容易吃進(jìn)嘴。雖然國美、蘇寧在一些城市區(qū)域和三級市場開了少量的一些店面，但整體來說，推進(jìn)速度非常緩慢。為了顧及顏面，他們都對外宣稱，目前尚無精力開拓三、四級市場。但業(yè)內(nèi)人士都清楚，其實(shí)已經(jīng)碰到了啃不動的骨頭?！叭壥袌雠c一、二、四級市場是截然不同的。國美、蘇寧將一、二級市場的經(jīng)驗(yàn)簡單復(fù)制到三、四級市場，是行不通的。區(qū)域家電連鎖，因?yàn)闅v史長久，已經(jīng)根深蒂固。在所轄區(qū)域里面，區(qū)域家電連鎖已經(jīng)完成店面布局，國美、蘇寧進(jìn)入后不可能有好的開店地址了。而且區(qū)域家電連鎖的物業(yè)、物流都是自己的，因此，具有很大的成本優(yōu)勢。

7、另外，市場越往下，關(guān)系營銷占的比重越大。區(qū)域家電連鎖多年積累的深厚人脈是其絕對的優(yōu)勢?！备呦壬治觯疤貏e在管理上，國美、蘇寧無法與區(qū)域家電連鎖抗衡。因?yàn)閲馈⑻K寧都是采取從總部到一級然后到二、三、四級這樣的層級管理模式，在往下管理過程中，這種管理能力會逐漸衰減。因此，到了三級市場上，是區(qū)域家電的總部與巨頭的第三層管理級較量，所謂強(qiáng)龍斗不過地頭蛇，結(jié)果可想而知?！本C上原因，在三級市場，有時候一個很不起眼的店面，其利潤額達(dá)到二、三千萬。這種單店利潤率是國美、蘇寧無法想象的。       確實(shí)，國美在三級市場雖然鋪了一些店面，但贏利情況不

8、容樂觀，有時只是為了擴(kuò)大店面數(shù)量，一些廠家看到地址不好，也不愿意進(jìn)場。遇到阻礙后，國美重新制定了“農(nóng)村戰(zhàn)略”，改變以往用店面做先導(dǎo)、進(jìn)行區(qū)域攻防戰(zhàn)術(shù)的做法，把更多的精力放在扮演采購、配送的角色。在家電商品采購價格成本上，加一個點(diǎn)，分銷給家電零售店等農(nóng)村家電零售網(wǎng)點(diǎn)。        然而，種種嘗試仍然撼不動區(qū)域家電連鎖建立起來的大廈。國美的策略沒有取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，于是只能采取另一擅長的做法并購。“在三級市場，并購不是一件容易的事情，關(guān)鍵是價格談不攏。許多老板沒有系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)計算知識，大多對自己估價過高，有時實(shí)際上資產(chǎn)只能值幾千萬，但他出價

9、上億元。這是國美所無法接受的。其次，并購還會牽涉到一些體制問題，因?yàn)橛行┦敲駹I，有些是國企。再次，老板對并購在心理上和面子上接受不了，因?yàn)樗麄冏约含F(xiàn)在是老總，產(chǎn)業(yè)曾帶給他們很多財富和榮耀?！备呦壬J(rèn)為并購很難實(shí)行?？磥?，在三級市場上，巨頭對區(qū)域家電連鎖真的是奈其不何。  百思買難角逐中國市場       在中國家電市場，有一只鷹眼在注視著所發(fā)生的一舉一動，它就是國際最大的家電連鎖百思買。但自從在上海開了第一家店，控股五星電器之后，幾年來沒有太大的動作。國美、蘇寧都稱，三、五年內(nèi)不將它作為競爭對手。百思買最大的失誤是

10、優(yōu)柔寡斷，由此錯失許多擴(kuò)張的機(jī)會。       另外，百思買推出的一些先進(jìn)的做法也還需要中國市場的檢驗(yàn)。百思買將自己標(biāo)榜成體驗(yàn)式消費(fèi)的典范，進(jìn)行差異化競爭?；ㄙM(fèi)很大的心血在供應(yīng)鏈和信息化系統(tǒng)的建設(shè)上。推出以消費(fèi)者為核心的營銷新概念，并以不同的細(xì)分市場設(shè)計和改造店鋪。同時，百思買打破國內(nèi)連鎖舊有的模式。實(shí)行“與供貨商采取先付款后拿貨”、“促銷員都由百思買公司雇用”和“產(chǎn)品按種類而非品牌進(jìn)行陳列”等新方式。這些做法，表面看起來很好，但能否與中國的水土相服，目前尚難定論。百思買集團(tuán)副總裁、亞太總部總裁呂維明曾表示：“我們現(xiàn)在在中國發(fā)展的瓶頸

11、是需要了解中國的市場、中國的文化和消費(fèi)習(xí)慣?！?       百思買先進(jìn)的方法沒有收獲應(yīng)有的果實(shí)，中國的企業(yè)卻已經(jīng)開始“師夷長技以制夷”了。蘇寧一直在加強(qiáng)物流和服務(wù)，國美最近新開的一家店面也在實(shí)行以產(chǎn)品品類擺放。2007年末，國美全面托管大中后，百思買與國美、蘇寧的差距在進(jìn)一步拉大。如今，國美電器的門店數(shù)量達(dá)1100家，蘇寧電器直營門店數(shù)量為500家。在一、二級市場很難與國美、蘇寧競爭的百思買更無力顧及三、四級市場了。       高先生解釋：“國美、蘇寧與百思買不是一個等級

12、的對手，但百思買要角逐中國市場，也是很難的事情。因?yàn)?，國美、蘇寧幾乎完成了一、二級市場的店面鋪設(shè)，目前沒有好的地段可供百思買開店了。而且，現(xiàn)在的店面租金越來越貴，百思買已經(jīng)處于后發(fā)劣勢。當(dāng)然，中國對于百思買最重要的目的與意義，是全球采購基地，它的70%的采購在中國?！?#160; 廠家自建渠道行不通       因?yàn)閲?、蘇寧憑借其終端強(qiáng)大的影響力和消化力，要求廠家支付高昂的進(jìn)場費(fèi)、選位費(fèi)、促銷費(fèi)等，以及額外的返點(diǎn)、特價商品差額補(bǔ)償?shù)取?007年前六個月，某供貨商交納的宣傳推廣費(fèi)、陳列費(fèi)以及其他各種“贊助費(fèi)”高達(dá)3.64億元

13、，同比增長50%左右。國美、蘇寧將對廠家的壓榨作為利潤的主要來源。他們對廠商越來越嚴(yán)重的擠壓，使得廠家根本無利可圖，于是，被逼無奈的廠家開始尋找新的出路。       自建渠道成為廠家一個重要選擇。春蘭、TCL等企業(yè)曾率先嘗試，但都沒有成功。最近，幾年前高調(diào)宣布自建渠道，計劃2007年全國專賣店開到3000家的美的叫停了專賣店建設(shè)。美的集團(tuán)董事長何享健稱，營銷主體過多，各產(chǎn)品內(nèi)耗嚴(yán)重，造成了資源投入分散。這種營銷模式?jīng)]有辦法與經(jīng)銷商、專賣店形成合理良好的對接，不太合理。格力因?yàn)槠放婆c質(zhì)量過硬，實(shí)行與經(jīng)銷商分股捆綁，得到經(jīng)銷商大力支持，

14、是廠家自建渠道做得較成功的一個特例。但現(xiàn)在又與國美和好，說明單靠自己還是不行的。       看來，廠家自建渠道困難重重。成本高、資源浪費(fèi)嚴(yán)重，是家電制造企業(yè)自建渠道共同面臨的問題。其次，對于家電制造企業(yè)而言，自建渠道，店面必須達(dá)到一定數(shù)量才能形成規(guī)模效應(yīng)，這就需要巨額資金投入，這對企業(yè)的資金鏈?zhǔn)菄?yán)峻的考驗(yàn)。此外，以制造見長的企業(yè)對于渠道建設(shè)顯然是門外漢，專業(yè)化運(yùn)作也是一大挑戰(zhàn)。然而不少家電制造企業(yè)仍然表示，廠家自建渠道之路一定要走下去，否則就會為連鎖巨頭全盤掌控。      

15、0; “廠家自建渠道行不通。企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品，買場負(fù)責(zé)渠道銷售，各自的領(lǐng)域截然不同，操作方法也完全是兩碼事。賣場在流通等方面有許多復(fù)雜的事情，尤其作為運(yùn)作核心的庫存管理。做制造的企業(yè)不可能做好零售的事情。另外，企業(yè)自建的渠道如果只銷售自己的產(chǎn)品，會造成產(chǎn)品單一化，成本太高。如果還銷售其他廠家產(chǎn)品，采取獨(dú)立的專業(yè)化渠道來運(yùn)作，在銷貨方面肯定會優(yōu)先自己廠家的產(chǎn)品，不能做到公平、公正?！?高先生表示，“一些企業(yè)在自建渠道受阻后，轉(zhuǎn)而更多地支持區(qū)域家電連鎖做大做強(qiáng)。因?yàn)樗麄児餐膶κ质蔷揞^的壟斷，同時也存在共同的利益。其次，企業(yè)與區(qū)域家電連鎖基本上是平等的地位，在談判、合作方面有更多共同語言。這是區(qū)域

16、家電連鎖又一個強(qiáng)勢的因素?！?  聯(lián)合上市是出路       區(qū)域家電連鎖，作為一方霸主。目前，國際巨鄂無力顧及，國內(nèi)巨頭奈其不何。但今后如何防范巨頭的窺視與進(jìn)逼呢？它自己應(yīng)當(dāng)怎樣發(fā)展呢？是繼續(xù)穩(wěn)固本土龍頭地位，還是向全國發(fā)展連鎖？這些問題一些區(qū)域家電連鎖早以考慮，整合被認(rèn)為是一個不錯的選擇。中永通泰首先跨出了步伐。中永通泰誕生于2002年，當(dāng)時，北京大中、上海永樂、河南通利、青島雅泰及成都百貨5家區(qū)域性家電連鎖商自發(fā)成立了一個采購聯(lián)盟，形成合力對抗實(shí)力強(qiáng)大的全國性家電連鎖企業(yè)國美、蘇寧的步步進(jìn)逼。2002年7月1

17、8日，上海中永通泰電器有限公司正式注冊成立，其時已集結(jié)9個區(qū)域家電零售商的公司，1年后，中永通泰的成員規(guī)模擴(kuò)大到16個。        中永通泰建立開始制定了清晰的目標(biāo)。第一階段，首先，迅速建立全國統(tǒng)一的信息溝通平臺，加快各成員單位的相對競爭力，降低經(jīng)營成本。其次，從各區(qū)域的成員單位銷售結(jié)構(gòu)中尋找出各區(qū)域商品的差異及共性，依此與上游制造商進(jìn)行協(xié)商，形成規(guī)模化的集中采購，將降低的采購成本讓利于消費(fèi)者，形成整個供應(yīng)鏈的良性循環(huán)。第二階段，中永通泰將以資本為紐帶組建全國性大型連鎖零售平臺。當(dāng)時，還簽署一條重要協(xié)議：聯(lián)盟成員不得介入對方市場。

18、       成立之初，“中永通泰”也的確發(fā)揮出巨大的規(guī)模效應(yīng)。2002年10月，“中永通泰”首次統(tǒng)一亮相，就一舉簽下28億元的訂貨合同。外界有的抱以厚望，有的嗤之以鼻，總之褒貶不一。當(dāng)初最為人們詬病的就是內(nèi)部利益協(xié)調(diào)問題。不久，人們的擔(dān)憂成為現(xiàn)實(shí)。當(dāng)時，上海永樂想走出華東，北京大中也想在周圍擴(kuò)展，他們都希望成為全國的一類連鎖。這勢必與“中永通泰”內(nèi)部成員的利益形成沖突。大中首先打破聯(lián)合局面，出資1000萬元取得雅泰電器25%的股權(quán)，從而使雙方的關(guān)系從松散聯(lián)盟走向了真正的緊密合作，大中得以“曲線”進(jìn)入青島市場。上海永樂也不甘示弱，隨后控股廣東東澤，在組建的新公司中占51%的股份，這為永樂進(jìn)入競爭激烈的華南市場迅速鋪平了道路，也使上海永樂整合中“永通泰”南方成員的意圖暴露無疑。國美成為“中永通泰”的終結(jié)者，2005年5月12日，國美電器正式宣布收購哈爾濱市家電零售巨頭黑天鵝，這標(biāo)志“中永通泰”聯(lián)盟正式崩塌。其實(shí)，在這場戰(zhàn)役中，永樂成為最大的贏家。通過大魚吃小魚、快魚吃慢魚，永樂最終形成大連鎖，2005年，正式在香港聯(lián)交所主板掛牌上市，從而成為國內(nèi)第二家成功登陸香港的家電連鎖企業(yè)。永樂掌門人陳曉以20億元身價榮登胡潤百富榜，其個人財富也一夜暴漲8億元。