并購重組公司并購后HR整合對策初探

1、公司并購后 HR 整合對策初探近年來，在風起云涌的并購浪潮中，越來越多的企業(yè)認識到了并購后整合戰(zhàn)略的重要性，特別是隨著信息技術(shù)的發(fā)展和 知識經(jīng)濟時代的來臨，公司的并購環(huán)境和競爭趨勢也發(fā)生了顯著的變化，戰(zhàn)略并購逐步占據(jù)主導(dǎo)地位，通過并購獲取技術(shù)、人才等知識資源成為并購的主要導(dǎo)向，越來越多的并購企業(yè)開始關(guān)注人力資源整合，通過對過去人力資源整合實踐 的分析找出有效的整合對策成為他們工作的重點。(一)全面認識人力資源整合實踐中所存在的問題1. 未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度加以考慮在并購實踐中，許多企業(yè)將工作的重點放在了目標公司的尋找上，放在了收購價格的談判上，而對接管后的整合工 作關(guān)注過少。就是對

2、整合工作有了一定的認識，也只是在戰(zhàn)略整合和財務(wù)整合下點功夫，而對人力資源整合工作不甚重20%的公司考慮視，更不要說在戰(zhàn)略的高度加以重視了。波士頓咨詢公司的一份調(diào)查報告指出：在并購之前，只有不到到并購后如何將兩公司整合到一起。實際上，現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理 人員、技術(shù)人員和熟練工人。企業(yè)并購中，如何整合并購雙方的人才是并購企業(yè)所要解決的首要課題。對比一些企業(yè)并 購的成敗案例，我們可以說，企業(yè)并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。例如：1987年，臺灣宏基電腦公司收購了美國生產(chǎn)微型電腦的康點公司，但此后3 年累積虧損 5 億美

3、元。到 1989 年，宏基公 司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是 “人力資源整合策略 ”出現(xiàn)了故障。無論收購前后，康點公司均發(fā)生了人才斷 層危機， 而宏基公司又缺乏國際企業(yè)管理人才， 無法派員填補此成長的缺口， 加上上康點公司研究人員流失嚴重， 無奈， 宏基被迫宣告并購失敗。2. 人力資源整合開始得過晚，并缺乏周密的計劃并購活動失敗的主要原因可以歸結(jié)為兩個方面：一是交易缺口(Transaction Gap；二是轉(zhuǎn)化缺口 (Transition Gap)。前 者可以通過并購談判，討價還價來彌補；而后者需要通過并購整合戰(zhàn)略來實現(xiàn)。在并購實踐中，許多并購企業(yè)將更多的 精力放在了交易缺口的彌補上，

4、而沒有充分重視并購中的管理整合策劃，更缺少周密的人力資源整合計劃。他們將并購和管理整合作為兩個分立的過程，并購協(xié)議簽訂之后，并購過程終止，整合過程開始。一般來講，并購協(xié)議達成之后， 他們才開始展開對目標企業(yè)的整合工作。這種經(jīng)驗?zāi)Ｊ奖砻嫔峡词趾侠?，甚至理所當然，然而在大多?shù)情況下都缺少 效率，整合速率極慢，整合成本很高。而且由于缺少事先周密的計劃，使整合工作帶有很大的隨意性和盲目性，容易使 人力資源整合工作偏離整個并購的戰(zhàn)略方向，后果十分嚴重。3. 缺乏整合經(jīng)理對整個整合工作負責在一個規(guī)范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員、目標公司的中下層員工、并購結(jié)束后目 標企業(yè)的新任經(jīng)

5、理和并購工作組的成員。其中并購工作組通常是由營銷、財務(wù)、審計、研發(fā)、人力資源、法律等部門抽 調(diào)中高層管理人員組成，一旦協(xié)議達成后，這個工作組就可以迅速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進入為下一次并購業(yè)務(wù)而組建的并購工作組。因此，被并購企業(yè)的整合工作實際上常常由新任經(jīng)理組織開展。但不難發(fā)現(xiàn)，這種方 式存在很大弊端： 一是企業(yè)新經(jīng)理不可能全身心地投入到整合工作中去， 因為他們還有更重要的職責。 與人力資源整合、 文化整合工作相比，他更加關(guān)心新企業(yè)的利潤率、市場占有率和顧客滿意率等。二是新任經(jīng)理在企業(yè)中的絕對權(quán)威極有 可能影響整合的順利進行。因為在整合期間，中下層職工迫切需要了解并購公司的基本業(yè)

6、務(wù)情況和運行機制，需要有一個能與并購公司進行溝通的橋梁，新任經(jīng)理的時間、精力有限，要求其進行這些細致的工作并不現(xiàn)實。因此，在實踐中 需要引入整合經(jīng)理這一職務(wù)。但遺憾的是，目前的整合實踐中，許多并購企業(yè)都沒有引入整合經(jīng)理這一職務(wù)。4. 人力資源整合過程過長合并是一個充滿焦慮的過程，對被并購企業(yè)的員工更是這樣。如果用幾個月來慢慢變化，就會延長這種不確定性和 憂慮，也會削弱或耗盡并購所帶來的價值。如果有壞消息，人們更愿意你直言不諱地告訴他們，例如裁員，你要馬上通 知所有的人，然后告訴他們： 就這些了，不會再有裁員了。 ”這樣他們就放心了。正如斯坦福商學(xué)院教授杰夫 雷敦夫在 他的知識導(dǎo)致的差距一書中提

7、到的 1997年城市銀行布裁員時，僅宣布將從 90000多名員工中解雇 9000人，而沒有 說明哪些人將被裁減，這樣感到恐懼的是 90000 人而不是 9000 人，這種方式是非常低效的。但遺憾的是，這種方式在實踐中是非常普遍的。 并購后：整合過程的權(quán)威指導(dǎo)這本書中有這樣一段話：員工討厭冗長的整合過程，這應(yīng)該是基本常識。因為逐漸過渡的方式會導(dǎo)致問題遲遲不能解決，從而達不到激勵士氣的作用?！?. 信息溝通做得不好在整個整合過程中，被并購企業(yè)的員工迫切想知道并購的最新進展，想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在 新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作并沒有得到足夠的重視，員工得不

8、到這方面的詳細信息， 相反卻是謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動蕩和不安。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題；另一方面，并購方的經(jīng)理們也不情愿與被購方的員工進行交流，因為他們無法回答后者提 出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調(diào)查顯示，許多被購并方離職的員工承認，他們之所 以離職，一個很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展，不知道自己在新機構(gòu)中的 位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。6. 沒能認識到目標公司核心人員的價值在并購實踐中，很多企業(yè)沒有認識到：企業(yè)最有價值的是員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)新

9、能力和知識。一般情況下，早在并購 宣布前，獵頭公司就在搜尋他們認為合適的人選，一旦宣布并購后有人覺得士氣不旺或前途未卜，獵手們馬上就會將有 價值的員工搶到手。那些富有創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力的員工通常最想弄明白的是并購后的企業(yè)是什么樣子。如果他們對在新(Barnett組織內(nèi)是否會有一個合適的位置沒有信心的話，他們就會尋找其他機會使之事業(yè)有成。巴奈特國際公司International）的首席信息官（CIO）在一份全球管理咨詢公司的刊物CIO企業(yè)雜志中這樣寫道： 如果知識和經(jīng)驗用不上 的話，那么從并購中獲得的最根本的價值就會很快消失。一旦這些資產(chǎn)丟失了（通常是被競爭對手得到了 ），就不可能再奪回來。任何一

10、個頭腦清醒的經(jīng)理都不會讓有價值的固定資產(chǎn)這么輕易地落入競爭對手手中?！币耘d發(fā)集團對瀛海威的 收購為例，在接管完成后，瀛海威公司總經(jīng)理張樹新及其他 15名骨干（包括 3位副總經(jīng)理、 5位事業(yè)部經(jīng)理和 7家分公 司總經(jīng)理 ）相繼辭職，使該公司失去了中國第一批因特網(wǎng)浪潮中的風云人物， 興發(fā)集團所得到的除了瀛海威的品牌外， 只 是一個空殼。7. 整合手段過于單一，忽略對文化的整合如同其他有機體一樣，企業(yè)也是一個生命體，存在一定的排他性，我們稱之為企業(yè)文化，實際上就是企業(yè)的經(jīng)營理 念、待人處事方法，習慣風氣和員工情緒。兩企業(yè)的合并，必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和 操作規(guī)程的重新制定

11、、工作人員的重新評價、定崗及富余人員的去留，這必然會引起企業(yè)文化的沖突，有研究認為，并 購?fù)瓿珊髢善髽I(yè)文化和管理風格的沖突是整合面臨的最大困難?？梢?，文化整合對人力資源整合至關(guān)重要，從某種角度講，文化整合其實就包含在人力資源整合的過程之中。但令人遺憾的是，在人力資源整合實踐中，并購企業(yè)更加傾向于 使用物質(zhì)激勵、高職位激勵等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚顯單一，而且事倍功半。（二）制定科學(xué)的人力資源整合對策1. 選擇科學(xué)的整合模式和程序人力資源整合具有很強的實務(wù)性，需要考慮并購的具體情況， 而且比較復(fù)雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學(xué)的整合模式和程序加以控制。如圖1,

12、美國通用電器資本服務(wù)公司(GE Cap ital)在過去進行的一系列成功的 管理整合實踐中,總結(jié)出了一套整合的程序和模式,可供我們借鑒。整合工作是一項系統(tǒng)性的工作，需要在開始前有一個通盤的考慮。該模式為我們提供了一個很好的思考模板，可以 幫助我們更好地設(shè)計整合的程序,制定整合的計劃。當然,實際情況千差萬別,總會有這樣或那樣的特殊性,但無論如 何,整合的基本階段、流程、要點卻是大同小異的。2. 盡早開始，制定周密的整合計劃在為并購進行盡職調(diào)查階段就應(yīng)該開始為兩個企業(yè)日后的整合做打算。雖然有律師和會計負責對有關(guān)財務(wù)和法律方 面進行盡職調(diào)查，但還要組成專門的整合小組，負責研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源

13、、運營現(xiàn)狀、客戶服務(wù)及其他重要 業(yè)務(wù)。需要特別強調(diào)的是,并購方要聘請專門顧問來研究目標企業(yè)的企業(yè)文化并與自己企業(yè)的相比較。盡管每一次整合都不盡相同, 但有些事情是共通的,需要事先規(guī)劃。規(guī)劃的內(nèi)容應(yīng)包括： 文化整合策略、溝通策略、 企業(yè)主管的角色、總部人員的合并、關(guān)鍵人員的篩選、下崗分流計劃等。很多企業(yè)制定了 100 天的整合計劃，列出整合第一階段的重大事項，這對進行并購整合的企業(yè)來說是一個很好的啟 發(fā)。 100 天的時間進度表讓人對急務(wù)、挑戰(zhàn)及目標一目了然，也讓人感受到熱情和力量。同時，也敦促管理小組采取行 動,避免因為情緒復(fù)雜和個人傾向性而使整個項目處于癱瘓狀態(tài)。 計劃中標明進行整合的必要性

14、、 程序上所必需的步驟、關(guān)鍵人員的篩選方法、補償和福利的應(yīng)急措施、溝通的方式等等。每一份計劃根據(jù)實際情況的不同而有所差異,但每一 份計劃都必須保證整合過程與企業(yè)的業(yè)務(wù)遠景和戰(zhàn)略一致。同時計劃中還要列出項目的第一行動方案、任務(wù)分配情況、 時機、重大事件等等。一個詳盡的 100天整合計劃對整個整合過程是大有幫助的。3. 建立整合領(lǐng)導(dǎo)小組交易完成后即進入了整合階段，在這個階段，雙方的管理層和員工之間很容易構(gòu)筑敵意，即出現(xiàn)了一般所謂的界面在桌面上爭吵不休、問題。如果這個問題的處理過于草率，缺乏權(quán)威和適當?shù)姆椒?，很容易造成兩個企業(yè)的操作管理者 在私下里互不合作 ”，其結(jié)果必然是部門之間矛盾重重，整合陷入

15、困境，并購的價值降低，甚至失敗。當然，這種問題 的出現(xiàn)需要收購方的高層管理者具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),但無論如何,并購方單獨組建一個整合領(lǐng)導(dǎo)小組是 十分必要的。從成員構(gòu)成上看，整合領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)由收購方選派的主持工作的管理人員、部分被并購企業(yè)員工以及從社會上聘請的人力資源管理方面的專家組成。該整合領(lǐng)導(dǎo)小組直接向并購方的最高管理層負責，負責人力資源整合管理的全部運作過 程。具體職責包括：制定人力資源整合計劃、組織人力資源整合計劃的實施、溝通雙方信息并及時向并購方高層反饋、 重大事件的處理等等。當人力資源整合管理全部完成以后,這一小組即宣告解散。4. 委派合適的主管人員在人力資源整合的過程中，選

16、派合適的主管人員也是成功的重要一環(huán)。事實上，并購企業(yè)對被并購企業(yè)實現(xiàn)有效控制的最直接、最可靠的辦法，也是從本企業(yè)選派既具有專業(yè)經(jīng)營管理才能又忠誠于最高管理層的管理人員，前往被并購 企業(yè)擔任主管。在人員素質(zhì)上，要求被選派的人員具有較高管理素質(zhì)，能取得各方面信任，而且精于溝通，懂得管理藝術(shù)。否則會給被并購企業(yè)的經(jīng)營管理帶來許多不良后果，比如，溝通不暢、矛盾重重、企業(yè)原有人才流失、固定客戶關(guān) 系減少等。在跨行業(yè)并購的情況下，如果并購方對被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)不很熟悉，并購方也可以考慮留用原企業(yè)主管，而通過各 種報表及時掌握該組織的經(jīng)營狀況，進行間接的控制。要注意的是選派人員到目標企業(yè)作主管，不應(yīng)在并購后立

17、即實施，應(yīng)有一個適應(yīng)性過渡期。5. 引入專職整合經(jīng)理如前所述，由于并購企業(yè)與被并購企業(yè)進行整合有諸多難度和微妙之處，一個新的管理職位 整合經(jīng)理應(yīng)運而生 了，在整合過程中引入專職的整合經(jīng)理，對很好的完成整合工作大有益處。整合經(jīng)理一般來源于整合領(lǐng)導(dǎo)小組。整合經(jīng)理全權(quán)負責購并后的整合業(yè)務(wù)，如將兩個企業(yè)的業(yè)務(wù)運作有效組合，確保整合在期限內(nèi)完成，監(jiān)督整合后的業(yè)績符合企 業(yè)的發(fā)展目標，負責對被并購企業(yè)的員工進行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)的員工能容納被收購企業(yè)等等。整合經(jīng)理的職責可以 概況為四個方面：推動整合進程，搭建整合機構(gòu)，促進社會交流，保證短期見效。由于并購個案的特殊性，世界上沒有任何兩個企業(yè)的整合是相同的。

18、因此對整合經(jīng)理而言，沒有固定的職務(wù)說明， 也沒有固定的工作界限， 整合經(jīng)理必須憑借自己的工作熱情和經(jīng)驗盡快進入角色， 自我定義其工作職責， 每一天做什么，關(guān)注哪方面的問題，與誰聯(lián)絡(luò)，如何使價值增值等等。這要求整合經(jīng)理必須有極強的獨立判斷能力，還要善于傾聽，知道何時介入，使事態(tài)朝著正確的方向前進。(1)具有人對母體企業(yè)的深入了解也是整合經(jīng)理必須具備的條件之一。他能夠向大家 闡釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標和文化，誰有什么樣的權(quán)限，找誰能解決問題。除此之外，整合經(jīng)理還應(yīng)具備以下條件： 格魅力和感召力，人際交往能力強，容易使人產(chǎn)生信任感； (2)對文化差異十分敏感； (3)不拘泥于自己原來日常工作領(lǐng)域 的整合，而

19、且應(yīng)有全局觀； (4)對于跨國并購企業(yè)的整合，還需具有扎實的外語功底。6. 留住關(guān)鍵人員并購發(fā)生后，被并購企業(yè)常常會出現(xiàn)關(guān)鍵人員流失現(xiàn)象。如果關(guān)鍵人員大量流失，甚至等于宣告并購的失敗。所以 留住被并購企業(yè)的關(guān)鍵人員就成為人力資源整合管理的重中之重。首先，并購企業(yè)要明確對人才的態(tài)度。并購企業(yè)對人才的態(tài)度將會影響目標企業(yè)職員的去留。如果并購企業(yè)重視人 力資源管理，目標企業(yè)人員將會感覺到繼續(xù)發(fā)展機會的存在，自然愿意留任。其次，并購企業(yè)需要有一套成熟的程序和方法，留住被并購企業(yè)的關(guān)鍵人員。通常，在并購中，即使并購過程進展 迅速，在完成之前，員工也已變得焦慮，甚至動態(tài)不安。所以，關(guān)鍵的一點是，在購并完成

20、之前，就要使重要員工知道 他們的前途如何。 在并購消息公開化之前就做到這一點， 無疑是最理想的做法。 但這往往又是不太可能的， 但盡早開始， 會大大增加做好這件事情的可能。雙方應(yīng)及早進行高層管理人員的會晤，就如何留住關(guān)鍵人員進行磋商。雙方可以派出數(shù)名最高級別的員工，迅速擬 定出包括 100 名左右新公司不可缺少的重要員工名單。當然，由于時間倉促，經(jīng)理人員個人看法的局限性等原因，這份 名單的質(zhì)量可能會打折扣。然后指定一名高層管理人員負責穩(wěn)定這些人員，讓他們知道并購方對他們的重視以及在新公 司中的發(fā)展機會，是相當重要的事情。為了幫助選出所有重要的員工，麥肯錫咨詢公司制定了一個簡單的矩陣，并稱之 為

21、“再次招聘矩陣 ”如(圖 2)，根據(jù)這張圖，你可以跟蹤了解：什么因素能激勵員工不跳槽，何時以及以何種手段挽留住他 們，誰對員工的穩(wěn)定負有直接責任等等。 麥肯錫咨詢公司擔任人力薪酬業(yè)務(wù)的全球執(zhí)行董事 Watson Wyatt 曾說：如果 你在挽留員工方面花上當初雇傭他們同等的精力，你肯定能成功。在進行員工篩選的過程中，應(yīng)該有一份指導(dǎo)原則加以控制，雖然不同的并購有不同的指導(dǎo)原則，但好的指導(dǎo)原則應(yīng) 該包含以下方面：1）選出最合適的人才，將兩家的強項轉(zhuǎn)變成新公司的資本；2）嚴格遵循 “能者上”的原則，完全根據(jù)候選人的能力、資格、個人發(fā)展目標、工作經(jīng)驗是否符合職位要求而定；3）年齡不應(yīng)成為影響決定的因素；4）由整合領(lǐng)導(dǎo)小組負責解決人員篩選中的爭議；5）只有在通過內(nèi)部篩選仍無法找到合適人選的情況下，才考慮從外部招聘。第三，并購企業(yè)還應(yīng)采取實質(zhì)性的激勵措施留住關(guān)鍵人員，金錢激勵是重要的，這一點，并購企業(yè)必須有清醒的認識。一般情況下，若有更好的任用條件，被并購企業(yè)人才必然愿意留任。因此，詳細的人才留任激勵措施，常常成為收 購協(xié)商中并購雙方并注的焦點。榮事達兼并重慶洗衣機總時，就決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者。這一 措施不僅留住了人才，還激發(fā)了所有在職職工的積極性的革新精神，有效地開發(fā)了沉淀的人