IBM以及迪斯尼員工溝通渠道案例

1、目錄案例一、IBM 的溝通機(jī)制. 2（一）與高層管理人員面談. 2（二）Round Table. 3（三）Speak Up. 3（四）直言不諱. 3（五）員工意見(jiàn)調(diào)查. 3（六）門(mén)戶開(kāi)放. 4（七）來(lái)自人力資源部的信息. 4（八）自上而下的溝通. 4案例二、迪斯尼如何進(jìn)行員工溝通管理. 9（一）員工協(xié)調(diào)會(huì)議. 10（二）主管匯報(bào). 12（三）員工大會(huì). 12附：加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通交流的一些方法. 1412案例一、IBM 的溝通機(jī)制擁有30余萬(wàn)“藍(lán)色大軍”的“藍(lán)色軍團(tuán)”，非常重視內(nèi)部溝通，并且建立了眾多“藍(lán)色溝通渠道”，保障信息交流的暢通無(wú)阻。工作業(yè)績(jī)突出就會(huì)得到加薪和獎(jiǎng)勵(lì)，這點(diǎn)在IBM 貫徹得很

2、好，但是如果仍有員工覺(jué)得自己沒(méi)有得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，也有不止一條途徑讓他們提出自己的異議和看法。宋蘇軾應(yīng)詔論四事書(shū)：“忠言有壅而未達(dá)，賢才有抑而未用?！备嬖V我們溝通渠道要暢通，否則意見(jiàn)與建議會(huì)因障礙傳達(dá)不到；同樣，如果人才受到壓制就不會(huì)得到使用。IBM 的企業(yè)文化中特別強(qiáng)調(diào)雙向溝通(Two Way Communication的作用，充分體現(xiàn)出IBM 的民主。IBM 有若干條制度化的溝通渠道給員工提供申訴的機(jī)會(huì)。同樣，從公司的上層到員工，由上及下的溝通也做得非常出色，下文中引用的IBM 前CEO 郭士納寫(xiě)給員工的信就是最好的例證。（一）與高層管理人員面談員工借助“與高層管理人員面談”制度來(lái)與高層經(jīng)理

3、進(jìn)行正式談話。這是一種“一對(duì)一”的溝通方式。IBM 的高層經(jīng)理將了解員工對(duì)工作是否滿意，聆聽(tīng)他們對(duì)自己的上司、自己的職業(yè)發(fā)展的想法。這種談話制度是一層層進(jìn)行的，會(huì)普及到公司所有的員工。通過(guò)這條渠道，IBM 會(huì)及時(shí)了解員工的想法，幫助員工解決遇到的問(wèn)題，讓每一名員工感受到來(lái)自公司的關(guān)心。 3（二）Round TableRound Table是一種多人溝通，召集不同部門(mén)的若干員工與總經(jīng)理座談，交流公司的發(fā)展信息，提出相關(guān)建議與意見(jiàn)。（三）Speak Up在IBM 全球每一個(gè)辦公室里，都設(shè)有一個(gè)“Speak Up”的箱子，那是一只意見(jiàn)箱，能夠開(kāi)啟這只箱子鎖的是人力資源部門(mén)的高級(jí)經(jīng)理，而信件會(huì)呈交給各

4、地區(qū)的總經(jīng)理甚至更高層。也就是說(shuō)，IBM 各分公司的員工，都可以把自己的想法直接交給“Speak Up”，將意見(jiàn)與建議直接反饋到公司的高級(jí)管理層，可以是地區(qū)總經(jīng)理，大中華區(qū)總裁，亞太區(qū)總裁，甚至是公司總部的CEO 。公司會(huì)派高層人員及時(shí)、妥善處理相關(guān)問(wèn)題。（四）直言不諱在IBM ，一個(gè)普通員工的意見(jiàn)完全有可能會(huì)到達(dá)全球總裁的信箱里，這可以使員工在毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下直接獲得高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工關(guān)心問(wèn)題的答復(fù)。在中國(guó)，大中華區(qū)總裁周偉焜設(shè)有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的電子信箱Tell Henry(Henry是周偉焜的英文名 ，只有他本人才能收讀郵件，員工都可以給他寫(xiě)信。（五）員工意見(jiàn)調(diào)查IBM還通過(guò)“員工意見(jiàn)調(diào)查

5、”來(lái)了解員工的意見(jiàn)，不同于許多 5004強(qiáng)著名公司，IBM 的員工意見(jiàn)調(diào)查通過(guò)公司內(nèi)部專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)來(lái)完成，并堅(jiān)信IBM 的企業(yè)文化能夠保證調(diào)查的客觀、保密與公正。（六）門(mén)戶開(kāi)放還有一條渠道是申訴(Open-door，也就是IBM “門(mén)戶開(kāi)放”的政策。員工可以通過(guò)Open-door 向各部門(mén)主管、公司的人事經(jīng)理、總經(jīng)理或任何總部代表申訴，員工的申訴會(huì)得到上級(jí)的充分重視，上級(jí)會(huì)付諸細(xì)致的調(diào)查，并切實(shí)解決員工提出的問(wèn)題。（七）來(lái)自人力資源部的信息IBM的人力資源部門(mén)會(huì)及時(shí)主動(dòng)通過(guò)電子郵件等方式向公司每一名員工發(fā)布信息。內(nèi)容涉及公司的發(fā)展動(dòng)態(tài)、重大事件，以及與員工工作與生活密切相關(guān)的信息。（八）自上而下

6、的溝通IBM前任CEO 郭士納曾經(jīng)給員工寫(xiě)過(guò)幾百封信，與員工一起探討公司經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題，闡述他的觀點(diǎn)。溝通的內(nèi)容包括：1、處理危機(jī)事件的信件(Crisis Letters郭士納會(huì)告訴員工公司所發(fā)生的危機(jī)，管理層正在采取的對(duì)策以及員工可以為公司做的事情。如，1993年IBM 決定削減公司80億美元開(kāi)支時(shí)，當(dāng)電腦“千年蟲(chóng)”來(lái)臨之際，當(dāng)“911事件”爆發(fā)時(shí)，作為CEO ，都會(huì)寫(xiě)信給所有的IBM 員工。2、關(guān)于變革公司文化的信件 5郭士納會(huì)在這些信中告訴IBM 的員工，IBM 必須變革企業(yè)文化，以及為什么要變革公司的企業(yè)文化。郭士納向員工所發(fā)出的這些一般性通報(bào)，正是他促進(jìn)IBM 企業(yè)文化變革的前奏。3、

7、感謝信和表?yè)P(yáng)信無(wú)疑，這是一種絕佳的激勵(lì)方法。郭士納喜歡通過(guò)這種形式感謝員工以及對(duì)員工的辛勤工作與優(yōu)秀表現(xiàn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)，為IBM 的好員工唱贊歌。4、郭士納寫(xiě)給員工的信件還包括諸如信息溝通等方面附：郭士納在“911事件”爆發(fā)后寫(xiě)給員工的幾封信的片段，寫(xiě)信的時(shí)間分別為2001年9月11日、9月13日、9月21日。 親愛(ài)的員工：9月11日今天，美國(guó)發(fā)生了災(zāi)難性事件后，許多IBM 員工跑來(lái)向我以及公司其他高級(jí)管理人員詢問(wèn)他們可以幫著做些什么。我想，無(wú)論是個(gè)人還是團(tuán)體，我們都可以為美國(guó)做許多事，而且我們已經(jīng)付諸行動(dòng)了。 作為個(gè)人，我們可以聽(tīng)候召喚，尤其是來(lái)自紐約和華盛頓特區(qū)的召喚，隨時(shí)準(zhǔn)備獻(xiàn)血。當(dāng)然，我們可

8、以也應(yīng)該去撫慰那些因?yàn)榻裉斓氖录从^的公司員工。不過(guò)，我們所能做出的最大貢獻(xiàn)，就是作為一家公司來(lái)向他們提供幫助。在恢復(fù)被破壞的基礎(chǔ)設(shè)施方面，我們肩負(fù)十分艱巨的任務(wù)。我們要聚精會(huì)神堅(jiān)守崗位，做好準(zhǔn)備隨時(shí)接受召喚。 希望你們?cè)诠ぷ髦欣^續(xù)謹(jǐn)慎行事，同時(shí)運(yùn)用你們的最佳判斷。我們要全力以赴尋找在紐約和華盛頓特區(qū)的員工。我們將繼續(xù)夜以繼日工作。并隨時(shí)向大家通報(bào)最新消息。9月13日我向大家公布一下星期二發(fā)生悲慘事件以來(lái)，我們?cè)谀睦镆约拔覀冏隽诵┦裁?。首先，也是最重要的，我們一直在尋找發(fā)生恐怖襲擊時(shí)可能留在紐約和華盛頓的所有公司員工。我們一直沒(méi)有停止努力，直到找到每位員工為止。我們每個(gè)人都在為他們祝福和

9、祈禱。但不幸的是，我們?cè)谛瞧谌弥幸晃粏T工在被劫持的飛機(jī)上我知道，我們所有人都為此深感悲痛。另外，我們還得到消息，部分員工家屬遇難或受傷。剛才，我驚悉一名員工的女兒也在一架被劫持的飛機(jī)上。聽(tīng)到這些不幸消息后，我的悲痛之情難以言表IBM有1200家客戶在世貿(mào)中心或一墻之隔的地方辦公。我們已經(jīng)修復(fù)了20家完全癱瘓的緊急設(shè)施。我們正夜以繼日地修理很多大型服務(wù)器，數(shù)千個(gè)筆記本電腦以及工作站。數(shù)千名公司員工正為此通宵達(dá)旦地工作。我連續(xù)收到幾百名員工從世界各地寫(xiě)來(lái)的信。我相信你能夠理解我無(wú)法一一給他們回信，但我希望你知道每封信我都看了。他們?cè)谛胖辛髀冻鰜?lái)的關(guān)切之情讓我深為感動(dòng)你們的關(guān)心和自我奉獻(xiàn)精神，讓

10、我為公司、為你們感到無(wú)上的榮耀。最后，讓我們聚精會(huì)神、同心協(xié)力把工作做好。9月21日星期二，我親眼看到了員工辛勤工作的一幕。當(dāng)指揮中心IBM 員工們發(fā)出求助電話時(shí)來(lái)自公司各處的員工們積極做出回應(yīng)。每個(gè)主要業(yè)務(wù)部門(mén)都堅(jiān)守在第一線，團(tuán)結(jié)協(xié)作就像一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這就是戰(zhàn)無(wú)不勝的IBM 。客戶中的其中一位CEO 對(duì)我說(shuō)：在處理這場(chǎng)危機(jī)時(shí)，IBM 孤身沖在第一線。本周一，當(dāng)紐約證券交易所重新開(kāi)盤(pán)時(shí)，一家經(jīng)紀(jì)公司的總裁帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)為IBM 處理危機(jī)的優(yōu)異表現(xiàn)而鼓掌。我希望大家和我一起分享IBM 員工給我們帶來(lái)的榮耀，他們?cè)诖砜蛻衾娣矫娴谋憩F(xiàn)簡(jiǎn)直無(wú)可挑剔除了向“911基金會(huì)”(它是我們和“聯(lián)合之路”以及其他機(jī)

11、構(gòu)聯(lián)合發(fā)起設(shè)立的 捐助了500萬(wàn)美元外，我們立即負(fù)責(zé)起“911基金會(huì)”網(wǎng)站的管理和主持工作。目前，“911基金會(huì)”接到的捐助承諾已經(jīng)超過(guò)1億美元。在大家給我的信中，我還看到了IBM 所蘊(yùn)涵的力量因?yàn)榇蠹覍?duì)盲目仇視具有中東血統(tǒng)的人的行為表示了憤怒之情；在IBM 這樣的全球性公司中，用傲慢的語(yǔ)言和態(tài)度對(duì)待中東人，無(wú)論過(guò)去還是將來(lái)都是不能容忍的。來(lái)IBM 之前很久，我就聽(tīng)說(shuō)IBM 是十分團(tuán)結(jié)和正直的公司。現(xiàn)在看來(lái)，我還沒(méi)有完全認(rèn)識(shí)到公司這種文化如此深厚，公司的員工是如此的堅(jiān)強(qiáng)和優(yōu)秀。即使我們的客戶、同事和社區(qū)提出的要求是最艱巨的，你們也能把它做好。能夠作為你們的同仁，我感到無(wú)尚光榮。 (引自：誰(shuí)說(shuō)大

12、象不能跳舞？，中信出版社有了以上眾多溝通通道，使IBM 員工所有的煩惱都可以得到充分“表白”的機(jī)會(huì)。這正是IBM 公司“機(jī)會(huì)均等”原則的充分體現(xiàn)，所有的溝通渠道為IBM 營(yíng)造出公平的工作氛圍。IBM是一家全球擁有30余萬(wàn)員工的跨國(guó)巨頭，也正是通過(guò)各種有效的溝通渠道，才得以杜絕“官僚主義”。通過(guò)諸多溝通渠道，所有相關(guān)的問(wèn)題都會(huì)擺在IBM 高層經(jīng)理的桌面上，而他們也會(huì)迅速反應(yīng)，尋找解決問(wèn)題之道。IBM認(rèn)為，每一名員工都必須具備迅速反應(yīng)的能力，對(duì)外是客戶提出的問(wèn)題和要求，內(nèi)部則是同事的求助。當(dāng)同事求助時(shí)，員工應(yīng)該不厭其煩，迅速做出每一個(gè)反應(yīng)，與員工溝通，協(xié)助同事，這正是員工個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)。如此，員工

13、必然會(huì)得到同事的信任，試想，每一名員工都被自己的同事信賴，那將是多么具有新鮮活力的機(jī)體，“官僚主義”根本沒(méi)有生存的縫隙！溝通無(wú)處不在，溝通已經(jīng)變得尤為重要，信息的傳遞，問(wèn)題的解決，都要依賴暢通的溝通渠道。IBM 為員工提供眾多溝通渠道，并用制度將這些溝通措施確定下來(lái)，確保了IBM 基層員工與管理人員以及高層管理者能夠進(jìn)行高效率的溝通，解決各種問(wèn)題。在IBM 制度化的溝通渠道中，你不必要擔(dān)心“越級(jí)”，你和IBM 全球總裁之間可以沒(méi)有任何羈絆，可以直接進(jìn)行交流。GE、IBM 等杰出公司的CEO 會(huì)經(jīng)常甚至頻繁通過(guò)電子郵件等方式寫(xiě)信給全球的員工，將公司發(fā)展的信息，自己以及公司高級(jí)管理層的想法毫無(wú)保留

14、地告訴員工，與員工分享經(jīng)驗(yàn)，并鼓勵(lì)、歡迎員工提出建議與意見(jiàn)。事實(shí)上，這種自上而下的溝通將給公司的發(fā)展帶來(lái)很大的透明度，員工有權(quán)、必須讓員工知道他們應(yīng)該知道的信息這是優(yōu)秀全球500強(qiáng)公司的杰出之處，也是中國(guó)大多數(shù)企業(yè)負(fù)責(zé)人及高層管理者所匱乏的“品質(zhì)”與“勇氣”。在“GE 的用人之道”中已經(jīng)提及，中國(guó)企業(yè)的老總們，千萬(wàn)不要“擺架子”，“官僚主義”已經(jīng)不適應(yīng)這個(gè)時(shí)代，多與你的員工溝通，他們是你要依靠的人，他們是你公司的最大財(cái)富！案例二、迪斯尼如何進(jìn)行員工溝通管理迪斯尼公司是一家擁有12000余名員工的大公司，它早在20年前就認(rèn)識(shí)到員工意見(jiàn)溝通的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐。現(xiàn)在，公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)

15、已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在20世紀(jì)80年代，面臨全球的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對(duì)提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)是建立在這樣一個(gè)基本原則之上的：個(gè)人或機(jī)構(gòu)一旦購(gòu)買(mǎi)了迪斯尼公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完成財(cái)務(wù)資料，并得到有關(guān)資料的定期報(bào)告。本公司的員工，也有權(quán)知道并得到這些財(cái)務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。迪斯尼公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議; 二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會(huì)。（一）員工協(xié)調(diào)會(huì)議早在20年前，迪斯尼公司就開(kāi)始試行員工協(xié)調(diào)會(huì)議，員工協(xié)調(diào)會(huì)議是每月舉行一次的公開(kāi)討論會(huì)。在會(huì)議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問(wèn)

16、題。公司的總部、各部門(mén)、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會(huì)議。在開(kāi)會(huì)之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會(huì)議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會(huì)議上把意見(jiàn)傳遞給管理部門(mén); 管理部門(mén)也可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)將公司政策和計(jì)劃講解給代表們聽(tīng)，相互之間進(jìn)行廣泛的討論。他們都討論些什么?在員工協(xié)調(diào)會(huì)議上都討論寫(xiě)什么呢? 這里摘錄一些資料。問(wèn)：公司新設(shè)置的自動(dòng)餐廳的周?chē)鷫ι弦黄瞻?，很不美觀，可不可以搞一些裝飾?答：公司已有打算，準(zhǔn)備布置這片空白。問(wèn)：管理部門(mén)已擬工作8年后才有3個(gè)星期的休假，管理部門(mén)能否放寬規(guī)定，將限期改為5年?答：公司已經(jīng)作了很大的努力，諸如團(tuán)體保險(xiǎn)、員工保險(xiǎn)、退休金福利計(jì)劃、增產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、意見(jiàn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

17、和休假計(jì)劃等。我們將繼續(xù)秉承以往精神，考慮這一問(wèn)題，并呈報(bào)上級(jí)，如果批準(zhǔn)了，將在整個(gè)公司實(shí)行。問(wèn)：可否對(duì)剛病愈的員工行個(gè)方便，使他們?cè)趶?fù)原期內(nèi)，擔(dān)任一些較輕松的工作。答：根據(jù)公司醫(yī)生的建議，給予個(gè)別對(duì)待，只要這些員工經(jīng)醫(yī)生證明，每周工作不得超30個(gè)小時(shí)，但最后的決定權(quán)在醫(yī)生。問(wèn)：公司有時(shí)要求員工星期六加班，是不是強(qiáng)迫性的? 如果某位員工不原意在星期六加班，公司是否會(huì)算他曠工?答：除非重新規(guī)定員工工作時(shí)間，否則，星期六加班是屬于自愿的。在銷(xiāo)售高峰期，如果大家都愿加班，而少數(shù)不愿加班，應(yīng)仔細(xì)了解其原因，并盡力加以解決。要將迪斯尼12000多名職工的意見(jiàn)充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會(huì)議分成若干層次。實(shí)際上

18、，公司內(nèi)共有90多個(gè)這類(lèi)組織。如果有問(wèn)題在基層協(xié)調(diào)會(huì)議上不能解決，將逐級(jí)反映上去，直到有滿意的答復(fù)為止。如果事關(guān)公司的總政策，就要在首席代表會(huì)議上才能決定。總部高級(jí)管理人員認(rèn)為意見(jiàn)可行，就立即采取行動(dòng); 認(rèn)為意見(jiàn)不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。員工協(xié)調(diào)會(huì)議的開(kāi)會(huì)時(shí)間沒(méi)有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見(jiàn)能迅速逐級(jí)反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會(huì)議應(yīng)先開(kāi)。同時(shí)，迪斯尼公司也鼓勵(lì)員工參與另一種形式的意見(jiàn)溝通。公司在四處安裝了許多意見(jiàn)箱，員工可以隨時(shí)將自己的問(wèn)題或意見(jiàn)寫(xiě)下來(lái)投到意見(jiàn)箱里。為配合這一計(jì)劃，公司還特別制定了一些獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定，凡是員工意見(jiàn)經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予

19、優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)。令人欣慰的是，公司從這些意見(jiàn)箱里獲得了許多寶貴的建議。如果員工對(duì)這種間接的意見(jiàn)溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來(lái)面對(duì)面地和管理人員交換意見(jiàn)。（二）主管匯報(bào)對(duì)員工來(lái)說(shuō)，迪斯尼公司主管匯報(bào)、員工大會(huì)的性質(zhì)，與每年的股東財(cái)務(wù)報(bào)告、股東大會(huì)相類(lèi)似。公司員工每人可以接到一份詳細(xì)的公司年終報(bào)告。這份主管匯報(bào)有20多頁(yè)，包括公司發(fā)展情況、財(cái)務(wù)報(bào)表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對(duì)協(xié)調(diào)會(huì)議所提出的主要問(wèn)題的解答等。公司各部門(mén)接到主管匯報(bào)后，就開(kāi)始召開(kāi)員工大會(huì)。（三）員工大會(huì)員工大會(huì)都是利用上班時(shí)間召開(kāi)的，每次人數(shù)不超過(guò)250人，時(shí)間大約3小時(shí)，大多在規(guī)模比較大的部門(mén)里召開(kāi)，由總公司委派代

20、表主持會(huì)議，各部門(mén)負(fù)責(zé)人參加。會(huì)議先由主席報(bào)告公司的財(cái)務(wù)狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問(wèn)題，然后便開(kāi)始問(wèn)答式的討論。這里有關(guān)個(gè)人的問(wèn)題是禁止提出的。員工大會(huì)不同于員工協(xié)調(diào)會(huì)議，提出來(lái)的問(wèn)題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個(gè)人問(wèn)題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會(huì)比較歡迎預(yù)先提出問(wèn)題的這種方式，因?yàn)檫@樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過(guò)大會(huì)也接受臨時(shí)性的提議。下邊列舉一些討論的資料：?jiǎn)枺罕竟靖呒?jí)管理人員的收入太少了，公司是否準(zhǔn)備采取措施加以調(diào)整?答：選擇比較對(duì)象很重要。如果選錯(cuò)了參考對(duì)象，就無(wú)法做出客觀評(píng)價(jià)，與同行業(yè)比較起來(lái)，本公司高層管理人員的薪金和紅利等收入并不少。問(wèn)：本公司在目前經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，有無(wú)解雇員工的計(jì)劃? 答：在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，公司并無(wú)這種計(jì)劃。問(wèn)：