聯(lián)想企業(yè)差異化分析(共7頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上巨人集團多元化戰(zhàn)略分析 科目： 企業(yè)戰(zhàn)略管理 班級： 市場營銷09級 小組成員及分工：劉濤（19,收集資料） 管亞（18,報告撰寫、PPT演講） 駱瑾（21,PPT制作、PPT操作） 目錄（一）差異化戰(zhàn)略的定義.2一、聯(lián)想企業(yè)簡介聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。2002財年營業(yè)額達到202億港幣，目前擁有員工14000余人，于1994年在香港上市（股份編號992），是香港恒生指數(shù)成份股。2003年，聯(lián)想電腦的市場份額達28.99（數(shù)據(jù)來源：IDC），從1996年

2、以來連續(xù)9年位居國內市場銷量第一，至2004年3月底，聯(lián)想集團已連續(xù)16個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數(shù)據(jù)來源：IDC）；2003年，聯(lián)想臺式電腦銷量全球排名第五。 2003財年（2003年4月1日至2004年3月31日）內，聯(lián)想集團共申請國家專利480件，其中發(fā)明專利占到50%以上，2003年度獲得中國專利金獎，并獲得國際知識產(chǎn)權組織（WIPO）授予的中國杰出發(fā)明專利獎,被國家知識產(chǎn)權局授予全國企業(yè)技術創(chuàng)新和擁有知識產(chǎn)權最多的企業(yè)，并初步形成具有自主知識產(chǎn)權的核心技術體系。2002年8月27日，由聯(lián)想自主研發(fā)的每秒運算速度達1.027萬億次的聯(lián)想深騰1800計算機，打破國外廠商對于萬億

3、次機的壟斷；2003年，聯(lián)想中標863計劃國家網(wǎng)格主結點，成功研制出每秒運算速度超過四萬億次的“深騰6800”超級計算機，并由科技部作為國家863計劃的重大專項成果對外進行發(fā)布。在2003年11月16日公布的全球超級計算機500強(TOP500)排行榜中，“深騰6800”運算速度位居全球14位，這也是迄今為止中國超級計算機在這一排名中取得的最好成績。 二、聯(lián)想企業(yè)差異化戰(zhàn)略（一）差異化戰(zhàn)略的定義差別化戰(zhàn)略是提供與眾不同的產(chǎn)品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。所謂差別化戰(zhàn)略就是使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成的差別化，建立起差別競爭優(yōu)勢，以形成對“入侵者”的行

4、業(yè)壁壘，并利用差別化帶來的較高的邊際利潤補償因追求差別化而增加的成本。企業(yè)形成這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務的特色，而不是產(chǎn)品和服務的成本。但是應該注意，差別化戰(zhàn)略不是講企業(yè)可以忽略成本，只是強調這時的戰(zhàn)略目標不是成本問題。（二）聯(lián)想差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，可以很好的防御行業(yè)中的五種競爭力量，獲得超過行業(yè)平均水平的利潤。具體的講，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1） 形成進入障礙。由于產(chǎn)品的特色，顧客對產(chǎn)品或服務具有很高的忠實程度，從而該產(chǎn)品和服務具有強有力的進入障礙。潛在的進入者要與該企業(yè)競爭，則需要克服這種產(chǎn)品的獨特性。（2） 降低顧客敏感程度。由于差別化，顧客對該產(chǎn)品或服務具有某種程度

5、的忠實性，當這種產(chǎn)品的價格發(fā)生變化時，顧客對價格的命干程度不高。生產(chǎn)該產(chǎn)品的企業(yè)便可以運用產(chǎn)品差別化的戰(zhàn)略，在行業(yè)的競爭中形成一個隔離帶，避免競爭者的傷害。（3） 增強討價還價的能力。產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來較高的邊際收益，降低企業(yè)的總成本，增強企業(yè)對供應者的討價還價的能力。同時，由于購買者別無其他選擇，對價格的敏感程度又降低，企業(yè)可以運用這一戰(zhàn)略削弱購買者的討價還價的能力。（4） 防止替代品的威脅。企業(yè)的產(chǎn)品或服務具有特色，能夠贏得顧客的信任，便可以在于替代品的較量中比同類企業(yè)處于更有利的地位。企業(yè)成功的實施差別化戰(zhàn)略，通常需要特殊類型的管理技能和組織結構。例如，企業(yè)需要從總體上提高某項

6、經(jīng)營業(yè)務的質量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術和建立完善的分銷渠道的能力。為實施這一戰(zhàn)略，企業(yè)需要具有很強的研究開發(fā)與市場營銷能力的管理人員。在這里，企業(yè)文化也是一個十分重要的因素，高技術的企業(yè)格外需要良好的創(chuàng)造性文化，鼓勵技術人員大膽的創(chuàng)新。 （三）聯(lián)想品牌差異化戰(zhàn)略風險企業(yè)在實施差別化戰(zhàn)略時，面臨兩種主要的風險：一是企業(yè)沒有能夠形成適當?shù)牟顒e化；二是在競爭對手的模仿和進攻下，行業(yè)的條件又發(fā)生了變化時，企業(yè)不能保持差別化，這第二種風險經(jīng)常發(fā)生。企業(yè)在保持差別化上，普遍存在著4種威脅：（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高，大多數(shù)購買者難以承受產(chǎn)品的價格，企業(yè)也就難以盈利。競爭對手的產(chǎn)品價格降得很低時

7、，企業(yè)即使控制其成本水平，購買者也會不再愿意為具有差別化的產(chǎn)品支付較高的價格。（2）競爭對手推出相似的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品差別化的特色。（3）競爭對手推出更有差別化的產(chǎn)品，使得企業(yè)的原有購買者轉向了競爭對手的市場。（4）購買者不再需要本企業(yè)賴以生存的那些產(chǎn)品差別化的因素。例如，經(jīng)過一段時間的銷售，產(chǎn)品質量不斷的提高，顧客對電視機、錄放機等家用電器的價格越來越敏感，這些產(chǎn)品差別化的重要性就降低了。由于差別化與搞市場份額有時是矛盾的，企業(yè)為了形成產(chǎn)品的差別化，有時需要放棄獲得較高市場份額的目標。同時，企業(yè)在進行差別化的過程中，需要進行廣泛的研究開發(fā)、設計產(chǎn)品形象、選擇高質量的原材料和爭取顧客等工作，代價

8、時高昂的。企業(yè)還應該認識到，并不是所有的顧客都愿意支付產(chǎn)品差別化后形成的較高的價格。(四)聯(lián)想服務差異化在當今市場，由于產(chǎn)品和技術同質化而易于模仿，再加上顧客更關注服務水準，服務往往成為決定顧客購買取向的決定性因素，在服務環(huán)節(jié)打造差異化特征成為維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的選擇途徑。服務差異化可以體現(xiàn)在服務環(huán)節(jié)的各個細節(jié)上，服務態(tài)度，服務效率，服務的整體水平等等。海爾集團的星級服務體系、五個一工程、零距離服務等，是服務差異化的經(jīng)典典范。IBM做的更干脆，調整了企業(yè)整體戰(zhàn)略，把PC賣給了聯(lián)想集團，專攻服務，“IBM是提供服務的?！痹诋a(chǎn)品高度同質化的時代，差異化戰(zhàn)略必然走向服務差異化三、聯(lián)想公司差異化戰(zhàn)略的劣

9、勢（1）聯(lián)想公司原有三大自主品牌、IdeaPad、ThinkPad三大系類品牌共存，對XX公司品牌線劃分可能會有一定的影響。IdeaPad定位于消費市場，與旭日、天逸系列定位相當，但是相同配置下，IdeaPad的價格明顯高于這兩系列產(chǎn)品，重疊的產(chǎn)品定位，價格體系的落差，可能會使聯(lián)想公司在短期內出現(xiàn)產(chǎn)品線模糊，定位不清的問題。（2） 聯(lián)想公司產(chǎn)品價格戰(zhàn)線失衡較為突出，其產(chǎn)品價格策略的重點集中在中低端市場上，樹立品牌形象的中高端產(chǎn)品較少，這將導致聯(lián)想公司品牌影響力的下滑。（3） 除了中國市場外，海外市場，尤其是北美市場增長乏力；通過對IBM PC的收購才真正進入到國際級公司的行列，國際化的運作經(jīng)驗

10、與和存在著差距，表現(xiàn)為形式上雖然國際化，但體制上還未達到。四、總結聯(lián)想在我心目中是一直是一個成功的民營企業(yè)形象，而我相信一個成功的企業(yè)必然有許多值得借鑒的經(jīng)歷與經(jīng)驗，因而在當初選擇公司對象時，就未進行過多考慮，就直接將聯(lián)想列作研究對象。之后，我的寫作工作就是大量的翻閱相關文獻。在圖書館一番精挑細選之后，我最終確定了論文結尾的基本參考文獻作為參考資料。我的閱讀過程，現(xiàn)在回想起來，也就是我不斷被各種觀點“洗腦”的過程。當然，在各種“洗腦”之后，綜合了許多觀點和思想。之后在一定時間的思考后，我對聯(lián)想的發(fā)展有了更加深刻的理解。企業(yè)的發(fā)展是不可能一帆風順的，必然是有過失敗再失敗的，改革再改革的歷程，聯(lián)想

11、也不例外。產(chǎn)權文化上，管理制度上，激勵制度上，聯(lián)想都是不斷地在變革之中。產(chǎn)權上，聯(lián)想原本是一家國有民營企業(yè)，國家擁有聯(lián)想的全部股權。雖然說國家的幫助扶持會給予企業(yè)以極大地幫助，但是國家的干預難以避免地會造成企業(yè)制度性落后。聯(lián)想是如何解決這個問題的呢？它通過退而求其次的方法，先取的35%的分紅權，之后再香港上市，最后借助股改的機遇，將分紅權成功的轉化為股權。股改也使得聯(lián)想成為了一個股份制企業(yè)，擁有了自己的董事會，完善了公司治理的結構，讓企業(yè)在產(chǎn)權制度上顯得更加有活力。還有，聯(lián)想在00年分拆的時候，企業(yè)分成了聯(lián)想集團和神州數(shù)碼這兩個企業(yè)。這樣做的目的是否僅僅在于為了減小管理運營成本，我想不是的，我認為更重要的是聯(lián)想借此進一步實現(xiàn)了國有股權的稀釋，獲得了更大的自主性。對于聯(lián)想的產(chǎn)權改革，有許多值得去研究的地方。對于產(chǎn)權分配上，我有一個疑問，國有成分對聯(lián)想又多大的影響，是以什么樣的形式影響聯(lián)想的？在管理模式上，聯(lián)想先后經(jīng)歷了所謂的快船，大船與艦隊模式。在創(chuàng)業(yè)初期，聯(lián)想員工數(shù)量比較少，組織架構也比較簡單，這個時期的聯(lián)想其實與所有公司創(chuàng)業(yè)初期狀況相似，特點并不鮮明。所謂的平底快船模式，這種模式的特點就是權利高度集中，沒有層級，人員部門一專多能。但