戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理

1、第八章 戰(zhàn)略管理【學習目的與要求】1掌握企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的概念、戰(zhàn)略的層次和戰(zhàn)略類型2理解戰(zhàn)略管理過程的內涵及其內在聯系3了解、運用各種戰(zhàn)略分析工具4熟悉戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的基本任務與要求【案例導入】藍星： 20 年奠定的企業(yè)引力藍星集團，一個白手起家的國有企業(yè)，20 年時間，已發(fā)展為資產達到200億元的國有大型企業(yè)。藍星有著怎樣的成功軌跡呢？1984 年，時任化工部蘭州化工機械研究院團委書記的任建新帶著七個團員，借款一萬元創(chuàng)辦了藍星清洗公司。任建新的創(chuàng)業(yè)源于自己所在的研究院里的清洗緩蝕劑技術，這項榮獲國家發(fā)明三等獎的技術已被擱置了五年還未得到推廣。他看到了這個巨大的商機，藍星清洗實施品牌和

2、技術特許使用制度，10 年間，資產達到近五億元。這項技術不僅洗出了一個企業(yè)，還洗出了一個產業(yè)。從西寧南下揚子，東進太行，藍星在全國最多時設立了300多家分公司。1995 年，藍星清洗公司從蘭州遷到北京。為報遷京之恩，任建新主動請纓為化工部的困難國企解困，第一個接手的是江西星火有機硅廠，從此也開始了藍星在化工新材料產業(yè)領域的布局。 “受人滴水之恩當以涌泉相報”是藍星的企業(yè)文化，藍星人知恩圖報。藍星在涉足化工新材料時，一直采用“連續(xù)引進，垂直開發(fā)”的科技創(chuàng)新思路。四個月后，星火有機硅廠第29 次試車成功。第二年，星火的銷售收入就達到兩億多元。2002年藍星有機硅單體生產能力已從原來的一萬噸擴大到1

3、0 萬噸。首次兼并讓藍星嘗到了甜頭，同年藍星又兼并了南通合成材料廠。不僅盤活了試車八次未果的中國最大的PBT裝置，而且通過自己的技術研發(fā)，占有了彩色顯影劑的絕對市場份額，成為我國惟一一家擁有包括全系列彩色顯影劑的廠家。其生產規(guī)模和銷量居國內第一位、世界第二位，成為柯達、富士、愛克發(fā)等感光公司的主要供應商。這一年，藍星還兼并了無錫樹脂廠。此舉也打破了國內聚碳級雙酚A市場由進口產品一統(tǒng)天下的格局。這三次成功兼并，讓藍星的并購行動一發(fā)不可收。其先后實施了四次較大規(guī)模的兼并重組。第一次是1995年到 1999年，收購了10家化工企業(yè)；第二次是1999年到 2000年，面臨國家科研院所改制時，接收了五家

4、科研院所；第三次是2001 年，接收了39 家原軍隊保障性企業(yè)；第四次是2002年至2003年，兼并、接收了八家石化企業(yè)。此外，任建新還組織建立了“馬蘭拉面”和“中車汽修”兩大連鎖體系，分流并購企業(yè)職工，藍星幾年來采用各種方式和途徑，分流了萬名職工。在這 10年里，藍星總共收購了107家企業(yè)，通過重組整合，利用藍星的管理、技術、項目、市場、機制、品牌和資金等優(yōu)勢，使這些企業(yè)競爭力明顯提高?？梢哉f，第二個10年，藍星是在幫助困難企業(yè)解困的過程中成長為資產達到200 億元的國有大型企業(yè)。2004 年，藍星與原化工部所屬企業(yè)重組成立中國化工集團，任建新成為中國化工集團的總經理。按照任建新制定的戰(zhàn)略，

5、藍星今后10 年將定位于發(fā)展化工新材料和特種化學品，成為這個領域具有國際競爭力的企業(yè)集團。這個定位決定了藍星的發(fā)展既不與上游爭資源， 也不與終端爭市場，靠科技創(chuàng)新，形成技術優(yōu)勢，在差異化發(fā)展過程中尋找新的增長點。2006 年 1 月 17 日，藍星收購了全球第二大蛋氨酸生產企業(yè)法國安迪蘇集團 100% 的股權。這是藍星在海外的第一次并購，也是迄今中資在法國工業(yè)領域的最大并購。為實現協同效應，解決化工新材料的上下游配套問題，2006年 10月 26 日，藍星100%收購了法國羅地亞公司有機硅及硫化物業(yè)務項目。有機硅是羅地亞公司的重要業(yè)務，其在全球有機硅市場名列第五。這項收購包括羅地亞公司有機硅業(yè)

6、務的專利技術、生產裝置、銷售渠道等。并購后，藍星成為中國企業(yè)在歐洲最大的境外投資企業(yè)，其有機硅單體生產能力將達到42 萬噸，躍居世界第三。海外并購拓展了藍星在特種化學品和化工新材料領域的產業(yè)格局。藍星在搭建海外經營平臺的同時，大力加強中外企業(yè)文化的融合，也吸收了海外企業(yè)先進的生產管理經驗和先進的企業(yè)文化。目前，海外收入已經占藍星總收入的50%。藍星正日益成長為一個具有較強競爭力的跨國企業(yè)。資料來源：改編自經濟參考報 2007-8-29 思考：1 藍星的發(fā)展戰(zhàn)略是怎樣的？2 藍星的成功給企業(yè)的啟示是什么？短短 20年時間，白手起家的藍星取得了驕人的業(yè)績。不難看出，藍星的成功源于它清晰的發(fā)展思路和

7、正確的戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實施。那么，藍星是怎樣制定它的公司戰(zhàn)略的呢？它選擇了怎樣的公司成長戰(zhàn)略？為什么做這樣的選擇呢？為了回答這些問題，本章將闡述企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理等問題。第一節(jié)戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略一詞來自希臘語Strategos, 其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”）著企業(yè)戰(zhàn)略論問世后得到廣泛應用。今天，戰(zhàn)略一詞已廣泛應用于社會、經濟、文化、教育和科技等領域，社會已進入“戰(zhàn)略制勝”時代。目前，國內外學者對什么是企業(yè)戰(zhàn)略有不同的見解。根據國內外學者們的觀點，結合我國企業(yè)的實踐，可把企業(yè)戰(zhàn)略定義為：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)通過環(huán)境掃描，剖析自身面臨的機會與威脅，識別自身資源與能力的優(yōu)勢和劣勢，為獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢實現長期穩(wěn)

8、定的發(fā)展，而對企業(yè)發(fā)展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃。為了系統(tǒng)地把握戰(zhàn)略管理的含義，還必須理解企業(yè)經營的戰(zhàn)略層次。企業(yè)戰(zhàn)略一般可劃分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。一、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略也稱總體戰(zhàn)略，是指組織整體目標和業(yè)務范圍的規(guī)劃，也就是決定公司應選擇哪些業(yè)務，進入哪些領域。在大中型企業(yè)里，尤其是那些采用事業(yè)部制從事多元化經營的企業(yè)，公司層戰(zhàn)略是最高層次的戰(zhàn)略，它統(tǒng)領事業(yè)單位的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關鍵是業(yè)務定位和發(fā)展方向問題。企業(yè)是實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略、成長型戰(zhàn)略還是緊縮型戰(zhàn)略？企業(yè)實施成長型戰(zhàn)略，選擇專業(yè)化經營還是多元化經營？（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略1穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念穩(wěn)定型戰(zhàn)略（s

9、tability strategy ）是指公司在一定時期內基本不進行重大變革的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的實施通常有這么一些做法：通過提供同樣的產品和服務持續(xù)不斷地服務于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報率。管理者通常什么時候應當求穩(wěn)定性？一種情況是當他們對組織的績效感到滿意，同時環(huán)境是穩(wěn)定的和安全的，他們認為可以安于現狀，不必進行重大的變革的時候；另外一種情況就是有些企業(yè)經營者不思進取，當企業(yè)發(fā)展到一定程度的時候，原地踏步，實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略。當然，后一種情況達不到穩(wěn)定的目的。如果不是處于某種原因，很少有哪個企業(yè)家會承認他們在追求穩(wěn)定型戰(zhàn)略。成長往往具有無限的魅力，企業(yè)高層管理者一般都有一種擴張的

10、沖動，而穩(wěn)定與緊縮通常被看做是一種不得已的手段。2穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型美國的一些管理學家把穩(wěn)定型戰(zhàn)略分為四類：即不變戰(zhàn)略、近利戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹慎前進戰(zhàn)略。（ 1）不變戰(zhàn)略。不變戰(zhàn)略就是維持現狀的戰(zhàn)略。采用這一戰(zhàn)略不外乎兩個原因，一種情況是企業(yè)內外環(huán)境基本穩(wěn)定，沒有發(fā)生大的變化，而高層領導者對企業(yè)的經營現狀又相當滿意，主客觀因素決定了沒有必要對戰(zhàn)略進行調整；另一種情況是，企業(yè)經營不存在什么大的問題，而外部環(huán)境又相對穩(wěn)定，如果此時對戰(zhàn)略進行調整，有可能使企業(yè)效益下降，于是企業(yè)選擇保守的不變戰(zhàn)略。2）近利戰(zhàn)略。企業(yè)急功近利，以追求眼前利益為目標，甚至不顧犧牲企業(yè)未來長遠 利益而維持目前的利潤水平。如有

11、些公司在全球金融風暴來襲時，通過減少研發(fā)經費以提高當前的利潤水平。（ 3）暫停戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略是企業(yè)內部休整的臨時戰(zhàn)略。戰(zhàn)爭場合的以退為進、戰(zhàn)地休整就是一種成功的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。前幾年，我國GDP1續(xù)保持兩位數的高速度增長，政府采取宏觀調控政策有意地給過熱的經濟降降溫，有利于宏觀經濟持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)的暫停戰(zhàn)略也一樣，在經過一段快速發(fā)展時期后，可能會發(fā)現企業(yè)在某些方面力量不足，諸如資源緊張、或管理水平跟不上等，這時，企業(yè)就可實施暫停戰(zhàn)略，休養(yǎng)生息，煉煉內功，為更好地發(fā)展積蓄力量。（ 4）謹慎前進戰(zhàn)略。當企業(yè)外部環(huán)境中某些重要的因素發(fā)生了顯著變化，而企業(yè)對環(huán)境變化帶來的不確定性因素把握不了，就理所當然選

12、擇謹慎前進戰(zhàn)略。始于30年前的中國改革，就是采取了謹慎前進的“漸進式改革”策略，實踐證明相當成功。企業(yè)也如此，當外部環(huán)境不明朗時，或自己對某個發(fā)展思路把握不足時，宜實施此戰(zhàn)略。（二）成長型戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略（growth strategy ）是尋求擴大組織經營規(guī)模的戰(zhàn)略。企業(yè)的成長戰(zhàn)略通?？梢杂脤I(yè)化擴張、一體化擴張（縱向一體化、橫向一體化）以及多元化擴張來實現。專業(yè)化擴張，也稱集中戰(zhàn)略，是從內部提高企業(yè)的銷售額、擴大產能或擴大員工隊伍，即不是通過收購和兼并其他企業(yè)，而是通過擴大原有業(yè)務達到增長的目的。麥當勞就是通過專業(yè)化擴張方式來實現增長戰(zhàn)略的，公司通過授予那些愿意按照麥當勞方式經營的人特許權，

13、以及通過開設公司擁有所有權的分店方式來實現增長。又如，藍星清洗在創(chuàng)業(yè)初期，實施品牌和技術特許使用制度，在全國設立了300 多家分公司，10 年間，白手起家的藍星資產達到近五億元。一體化戰(zhàn)略，是指通過資產紐帶或契約方式，企業(yè)試圖獲得對輸入（后向一體化）、輸出（前向一體化）的控制，或者與同一產業(yè)的企業(yè)進行聯合（橫向一體化），以達到降低交易費用及其他成本、提高經濟效益目的的戰(zhàn)略?？v向一體化，就是試圖獲得對輸入（后向一體化）和輸出（前向一體化）的控制，其主要目的在于節(jié)約交易成本，提高經濟效益。后向一體化，就是企業(yè)把外部的輸入端內部化，試圖控制它的輸入從而擁有自己的供應商，如聯合航空公司就成立了自有的航

14、空食品服務業(yè)，蒙牛公司自己建有奶牛養(yǎng)殖場。前向一體化，就是企業(yè)把外部的輸出端內部化，即通過對輸出（產品或服務）的控制從而擁有自己的分銷商，如蓋特威計算機公司（ GatewayComputer） ， 就通過開設自有的零售商店來分銷產品。又如藍星集團收購了全球第二大蛋氨酸生產企業(yè) s Best） ，以削減競爭壓力，增強該公司的嬰兒食品分部，使其更具競爭力。多元化戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經營活動的戰(zhàn)略。它包括相關多元化和非相關多元化。相關多元化（related diversification ）是指公司增加新的且與原有業(yè)務相關的產品或服務。它可以通過自己直接投資來實現，也可通過合并

15、或收購相關產業(yè)不同業(yè)務的公司來實現?？偛吭O在新澤西州的美國標準公司（ American Standard Cos.）就是一個有多種業(yè)務的公司，其業(yè)務領域包括空調、加熱裝置、管道配件以及氣動剎車裝置。從事清洗業(yè)務的藍星公司進軍化工新材料領域，選擇的就是相關多元化戰(zhàn)略。非相關多元化是指公司增加新的且與原有業(yè)務不相關的產品或服務。它同樣可以通過自己直接投資來實現，也可通過收購和兼并不同產業(yè)、不同業(yè)務的公司來實現業(yè)務增長。例如通用汽車公司，現在不但汽車制造是主業(yè)，同時進軍軍工、金融等多個領域。3緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略(retrenchment strategy )是一種處理組織的劣勢的公司層戰(zhàn)略。當企業(yè)

16、面臨績效困境時，實施緊縮型戰(zhàn)略往往湊效，它有助于企業(yè)穩(wěn)定經營，激活組織的資源和重新恢復競爭力。二、事業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略又稱經營單位戰(zhàn)略，通常發(fā)生在事業(yè)部層次上，是關于如何在特定市場上競爭并取得成功的戰(zhàn)略，因此，又稱作競爭戰(zhàn)略。對于單一業(yè)務的小型企業(yè)和沒有實行多元化的大型企業(yè)，事業(yè)層戰(zhàn)略通常與公司戰(zhàn)略相重疊。但對于有多事業(yè)單元的組織，每一個分部都應該有它自己的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略定義了該分部服務的顧客以及應該提供的產品和服務。每一個分部都基于自身的戰(zhàn)略資源和核心能力進行獨特方式的競爭。當一個組織有多種不同業(yè)務，每一種業(yè)務又相對獨立和有自己的戰(zhàn)略時，通常稱這樣的部門為戰(zhàn)略事業(yè)單元(strategic b

17、usiness units ) 。(一)競爭優(yōu)勢與核心能力要想開發(fā)有效的事業(yè)層戰(zhàn)略，必須充分理解戰(zhàn)略管理的一個關鍵概念競爭優(yōu)勢。所謂競爭優(yōu)勢(competitive advantage ) ，是指企業(yè)擁有別具一格和與眾不同的特色，正是這種特色，使企業(yè)具有很強的競爭能力。這種與眾不同的特色來自于哪里呢？學者們大多認為這種特色源于組織的核心能力。核心能力是一種組織能力，即組織能做到其競爭對手做不到的事情或者能比競爭對手做得更好。例如，戴爾公司的直銷模式，快速響應顧客需求，從而形成一種獨特競爭優(yōu)勢。再如，西南航空公司在二十世紀九十年代美國航空業(yè)幾乎全行業(yè)虧損的不利條件下卻能一枝獨秀，究其原因在于它具

18、有一種獨特競爭優(yōu)勢，因為 它具有滿足顧客要求，向顧客提供快速、方便和簡潔的服務的獨特能力。核心能力還可以憑借組織的資產和資源為組織帶來競爭優(yōu)勢，即組織具有競爭對手無法擁有的某種戰(zhàn)略資 源。例如，沃爾沃領先的信息管理系統(tǒng)，使它能夠比競爭對手更有效地監(jiān)控庫存和協調與供應商的關系，這種優(yōu)勢又進一步轉化為成本優(yōu)勢。(二)企業(yè)經營戰(zhàn)略企業(yè)經營戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理大師美國邁克爾波特教授認為，企業(yè)有三 個一般競爭戰(zhàn)略，即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集中戰(zhàn)略。企業(yè)究竟選擇哪一種，取決于企業(yè)的優(yōu)勢和核心能力以及它的競爭對手的劣勢。1成本領先戰(zhàn)略(cost leadership strategy )是指

19、企業(yè)在全行業(yè)中低成本生產產品或提供服務的戰(zhàn)略。要想成本領先，企業(yè)就要積極尋求在生產、營銷和其他運營環(huán)節(jié)中的高效率，制造費用保持在盡可能低的水平上，企業(yè)想方設法削減成本。如格蘭仕微波爐業(yè)務，生產中的低成本優(yōu)勢轉化為市場中的價格優(yōu)勢，使它很快就成為行業(yè)龍頭。2差異化戰(zhàn)略(differentiation strategy )是指企業(yè)提供顧客認知的、與眾不同的產品或服務的戰(zhàn)略。差異化的來源可以是優(yōu)異的質量、獨特的服務、新穎的設計、創(chuàng)新的技術或者是杰出的品牌形象。這種競爭戰(zhàn)略的關鍵在于產品和服務的獨特屬性能使公司與競爭對手有顯著的區(qū)別，并且足以創(chuàng)造價格的溢價，這種溢價超過了差異化所增加的成本。例如，在家

20、電業(yè)日益同質化的今天，海爾的差異化售后服務為其帶來了競爭優(yōu)勢。3目標集中戰(zhàn)略(focus strategy )又稱聚焦戰(zhàn)略，是指在狹窄的市場區(qū)隔上尋求成本優(yōu)勢(成本聚焦)，或者差異化優(yōu)勢（差異化聚焦）的戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略尋求在廣闊市場上的競爭優(yōu)勢，目標集中戰(zhàn)略則專著于特定的市場區(qū)隔上?；诘统杀镜哪繕思袘?zhàn)略，在特定的市場區(qū)隔里，企業(yè)向顧客提供較競爭對手更低價格的產品或服務?；诓町惢哪繕思袘?zhàn)略，企業(yè)向目標市場顧客提供能滿足其特別價值需求的產品或服務。研究表明，目標集中戰(zhàn)略對于小型企業(yè)來說是更有效的選擇，因為它們不具有規(guī)模經濟或者足夠的內部資源與能力以成功地實施其他兩種戰(zhàn)略。三

21、、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略尋求決定如何支持公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略。其關鍵任務是，組織中各部門（如人事、研發(fā)、財務、生產、營銷等）如何根據自身的資源與能力，更好地為公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略服務，從而提高整個公司的運作效率。職能戰(zhàn)略可使職能部門的管理人員更加清楚地認識到本職能部門在實施公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略中的重要責任，集中注意力搞好本質工作及中心工作，為公司戰(zhàn)略目標的實現做出貢獻。無論企業(yè)選擇怎樣的公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略，它們都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。公司層戰(zhàn)略是事業(yè)層戰(zhàn)略的集成，事業(yè)層戰(zhàn)略一定要與公司層戰(zhàn)略保持高度一致，職能層戰(zhàn)略一定要對公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略起到強有力的支持作用。

22、第二節(jié) 戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理（corporation strategy management ）是指企業(yè)通過戰(zhàn)略制定、實施和評價，使企業(yè)能夠實現其戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理過程包括三個階段：戰(zhàn)略制定、 戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價。三者形成一個完整的、相互聯系的管理過程（如圖 8-1 所示）圖8-1戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略制定階段，企業(yè)首先要進行戰(zhàn)略分析活動，包括分析企業(yè)面臨的外部機會與威脅, 識別企業(yè)的內部優(yōu)勢與劣勢，明確使命、建立愿景、規(guī)劃目標，然后提出備選戰(zhàn)略方案， 再評估與選擇戰(zhàn)略方案。企業(yè)選擇了戰(zhàn)略方案后，就進入戰(zhàn)略實施階段。戰(zhàn)略實施就是采取行動，促使戰(zhàn)略目 標得到實現的過程。在戰(zhàn)略制定和實

23、施的過程中，需要將將各種有關信息反饋到戰(zhàn)略管理評價與監(jiān)控體系 中，這就是戰(zhàn)略評價。戰(zhàn)略評價的目的是企業(yè)可以根據變化的內外部環(huán)境調整原來的戰(zhàn)略， 或制定新的戰(zhàn)略方案。一、 企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略目標（一）使命與愿景企業(yè)使命說明的是企業(yè)的根本性質和存在的理由，回答的是“什么是我們的業(yè)務？”企業(yè)愿景說明的是基于企業(yè)使命，企業(yè)如何做才能做得最好，回答的是“我們想成為什么？企業(yè)使命與愿景既相區(qū)別又相聯系。企業(yè)愿景是比較抽象而長期的，而企業(yè)使命是比 較具體的，具期限必須與戰(zhàn)略期限相一致；企業(yè)愿景決定企業(yè)使命，企業(yè)使命決定企業(yè)戰(zhàn) 略，先有企業(yè)愿景，才有企業(yè)使命，再有企業(yè)戰(zhàn)略。建立愿景、明確使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定階

24、段一項重要活動，對戰(zhàn)略管理來講非常重要。其作用表現在：明確了企業(yè)的業(yè)務領域和發(fā)展方向；可以幫助企業(yè)樹立顧客價值導向的思 想；使企業(yè)各個層次的管理人員與員工對企業(yè)的長遠發(fā)展方向和未來業(yè)務結構有一個清晰 的認識；向全體員工傳遞企業(yè)的價值觀，激勵員工為實現企業(yè)的使命和愿景而不懈努力。企業(yè)使命與愿景陳述應該簡潔明晰，激動人心。一個好的企業(yè)使命與愿景陳述可以起到 以下作用：（1）導向性。好的企業(yè)使命與愿景應能清晰地描述企業(yè)未來的業(yè)務領域和發(fā)展 方向，為企業(yè)內部各級組織未來努力的方向起到了導向作用。（2）激勵性。好的企業(yè)使命與愿景應能激動人心、催人奮進。（3）協同性。好的企業(yè)使命與愿景應能使企業(yè)內部各個

25、部分大力協同，為實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標共同努力。【案例閱讀】使命與愿景表述的實例美國電話電報公司：我們所致力的事業(yè)是將人們連結在一起，使他們更容易地相互交 流和更容易地得到信息，我們要滿足人們在任何時間、任何地點的需求。我們要在全世界 做得最好。麥當勞公司：在潔凈友好的餐館里為世界范圍內廣泛的快餐用戶提供有限種類的、迅 速可口的、物有所值的熱食。微軟公司：作為全球領先的軟件提供者，微軟公司將努力生產那些滿足用戶不斷增長 的需求的創(chuàng)新性產品。深圳華為公司：華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥 而不舍的艱苦追求，使我們成為世界一流的設備供應商。資料來源：作者整理（二）企業(yè)戰(zhàn)略目

26、標1 企業(yè)戰(zhàn)略目標的概念企業(yè)戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內沿其經營方向所預期達到的理想成果。戰(zhàn)略目標體系的建立，目的是將企業(yè)使命與愿景規(guī)劃的宏偉目標轉化為現實的具體的業(yè)績目標。企業(yè)如果沒有目標體系，企業(yè)使命與愿景只會是一種烏托邦理想，而一旦設立了目標體系，并為達到這些目標而采取適當的行動，企業(yè)使命與愿景規(guī)劃的宏偉目標就會實現。2企業(yè)戰(zhàn)略目標設立的原則企業(yè)戰(zhàn)略目標的設立，要遵循以下原則：（ 1） 具有可量化性。企業(yè)戰(zhàn)略目標要盡可能分解為數量化的指標，以便于檢查與評價。（ 2）富有挑戰(zhàn)性。企業(yè)戰(zhàn)略目標不可設立得過高，過高只會令員工望而卻步。也不可過低，過低只會激勵懶惰，使員工不思進取。企業(yè)制定的戰(zhàn)

27、略目標一定要富有挑戰(zhàn)性，即經過努力，企業(yè)完全能夠達到戰(zhàn)略目標的。（ 3）要有一致性。公司的戰(zhàn)略具有系統(tǒng)性，因此事業(yè)層面的戰(zhàn)略目標一定要與公司層面的戰(zhàn)略目標要保持一致。母子公司戰(zhàn)略目標必須保持同步化、協調化。（ 4）穩(wěn)定性與動態(tài)性相結合。穩(wěn)定性要求企業(yè)不能隨意改變戰(zhàn)略目標，而動態(tài)性要求企業(yè)隨著環(huán)境的變化，動態(tài)調整戰(zhàn)略目標。3企業(yè)戰(zhàn)略目標的內容企業(yè)戰(zhàn)略目標可分解為以下指標：（ 1）盈利能力；（ 2）生產效率；（ 3）市場競爭地位；4）產品結構；（ 5）財務狀況；（ 6）技術水平；（ 7）員工福利；（ 8）社會責任目標。一般來說，企業(yè)不必把所有指標都設立為目標，而只須選擇3-5 個對企業(yè)發(fā)展起到關鍵

28、作用的指標設定為戰(zhàn)略目標。二、戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析是企業(yè)戰(zhàn)略制定的起點，其的目的是為完成企業(yè)使命服務，也為戰(zhàn)略選擇服務。企業(yè)環(huán)境包括宏觀外部環(huán)境、中觀行業(yè)環(huán)境和微觀內部環(huán)境（自身條件）。宏觀外部環(huán)境，主要分析政治法律環(huán)境（political-legal environment ） 、經濟環(huán)境（economicenvironment） 、社會文化環(huán)境（sociocultural environment） 、技術環(huán)境（technologicalenvironment） ；行業(yè)環(huán)境分析的主要內容有行業(yè)競爭結構與行業(yè)內戰(zhàn)略集團；自身條件，主要分析企業(yè)自身的戰(zhàn)略資源與核心能力。通過環(huán)境分析，可以發(fā)現

29、企業(yè)面臨哪些機會與威脅，自身具有哪些優(yōu)勢與劣勢，從而制定與選擇正確的戰(zhàn)略。（一 ）宏觀外部環(huán)境企業(yè)宏觀外部環(huán)境，也稱外部一般環(huán)境，或稱總體環(huán)境，是指在一定時間與空間內企業(yè)面對客觀存在于社會中的環(huán)境。其大致可歸納為政治、社會、經濟、技術四個方面。第二章已闡述。（二）行業(yè)環(huán)境行業(yè)競爭結構分析是行業(yè)環(huán)境分析的主要內容。1 五種基本競爭力量根據美國學者波特教授（Michael E.Porter ）的研究，一個行業(yè)內部的競爭狀態(tài)取決 于五種基本競爭力量，如圖 8-2。這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力，并且最終利潤潛力也會隨著這種合力的變化而發(fā)生根本性的變化。一個公司的競爭戰(zhàn)略的目 標在于使公

30、司在行業(yè)內進行恰當定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向 自己有利的方向變化。圖8-2 驅動行業(yè)競爭的五種力量(1)現有企業(yè)間的競爭?，F有企業(yè)間的競爭狀態(tài)取決于如下因素：。1現有競爭者的數 量和集中度；行業(yè)增長速度；固定和存儲成本；產品特色與用戶的轉移購買成本；© 行業(yè)內生產能力增加狀況；。6競爭對手類型；。7退出壁壘。(2)潛在進入者。某一行業(yè)潛在進入者的威脅的大小主要取決于行業(yè)的進入障礙。影 響行業(yè)進入障礙的因素主要有：。1規(guī)模經濟；C2產品差異化壁壘；。3轉移購買成本；O資 本需求壁壘；C5資源供應壁壘； 銷售渠道壁壘；資產專用性壁壘；在位優(yōu)勢；政府政策及有關法律限

31、制；進入壁壘的其他因素（如長期合同壁壘、技術壁壘等）（3）供應商的討價還價能力。供應商的討價還價能力的影響因素主要有：。1供應商的集中程度和本行業(yè)的集中程度；供應品的可替代程度；本行業(yè)對于供應商的重要性；（4 供應品是否為本行業(yè)白主要投入資源；。5供應品的特色和轉變費用；。6供應商前向一體化 的可能性；本行業(yè)內企業(yè)后向一體化的可能性。（4）用戶的討價還價能力。用戶討價還價能力的影響因素主要有：。1用戶是否大批量 或集中購買；C?用戶從本行業(yè)中購買的標準化程度；。3用戶這一業(yè)務在其購買額中的份額 大?。籊產品或服務的可替代程度；。5用戶買方面臨的購買轉移成本的大?。?。6本企業(yè)的 產品、服務是否是

32、用戶在生產經營過程中的一項重要投入；。 7用戶是否有“后向一體化” 的策略；（8用戶對產品信息的擁有程度。（ 5）替代品生產者。分析替代品生產者的威脅主要從兩個方面著手：第一，判斷哪些 產品是替代品；第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經營構成威脅。波特的五種基本競爭力量模型是基于傳統(tǒng)競爭模式（零和博弈）的產物，今天強調的是雙贏競爭或多贏競爭。因此，有學者對“五力模型”進行了改進，建立新的模型。新模型引入了相關利益者這一市場主體，同時揭示了市場復雜主體間多層面的互動關系。2行業(yè)內戰(zhàn)略集團（strategic group ）行業(yè)內戰(zhàn)略集團, 是指某一行業(yè)內在某些戰(zhàn)略特征方面相同或相似的公司集合。評價

33、企業(yè)相同或相似，主要是指這一組企業(yè)的戰(zhàn)略及其競爭地位的決策變量比較接近，根據波特的觀點，這些決策變量主要有：（ 1）專業(yè)化程度；（ 2）產品質量；（ 3）技術領先程度；（ 4）品牌； （ 5）營銷渠道選擇；（ 6）促銷策略；（ 7）售后服務；（ 8）縱向一體化；（ 9）成本結構； （ 10）財務杠桿；（ 11）與母公司的關系；（ 12）與母國及東道國的關系。根據這些戰(zhàn)略變量，將行業(yè)內企業(yè)劃分為一個或多個戰(zhàn)略集團。波特認為，利用兩個或三個的關鍵戰(zhàn)略特征，通常就可以界定一個行業(yè)內的戰(zhàn)略集團。戰(zhàn)略集團分析是一種分析預測工具，具有以下三個方面的作用：（ 1）它有助于很好地了解戰(zhàn)略集團間的競爭狀況，也可

34、以很好地了解某一戰(zhàn)略集團與其他戰(zhàn)略集團相比有何區(qū)別，說明每個戰(zhàn)略集團內企業(yè)的戰(zhàn)略及其與其他戰(zhàn)略集團的區(qū)別。（ 2）它有助于很好地了解企業(yè)怎樣從一個戰(zhàn)略集團轉移到另一個戰(zhàn)略集團去。戰(zhàn)略集團間的轉移取決于轉移壁壘的高低高低及阻力的大小。（ 3）利用戰(zhàn)略集團分析還可以預測市場變化或者發(fā)現戰(zhàn)略機會。此外，行業(yè)分析一般還要對行業(yè)吸引力與行業(yè)變革驅動因素進行分析。（三）企業(yè)內部條件孫子兵法說， “知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。這一哲語告訴我們，企業(yè)內部條件分析是企業(yè)戰(zhàn)略制勝的必要條件，是企業(yè)制定正確戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)內部條件分析常用的工具有兩種：企業(yè)價值鏈分析法與SWO分析法。1 企業(yè)價值鏈分析企業(yè)價值鏈，是從

35、價值的角度來分析企業(yè)的經營過程，即企業(yè)的經營活動中生產、營銷、服務等和對產品起輔助作用的各種價值活動集合。波特于 1985 年提出了價值鏈理論。該理論認為，企業(yè)的各種價值活動分為兩類，主要）。如圖8-3?；顒?primary activities )和輔助活動(support activities圖8-3 企業(yè)價值鏈：基本活動及輔助活動按價值活動的工藝順序，主要活動由五個部分構成：（1）內部后勤（inbound logistics ）, 包括接收、存儲和分配等活動；（2）生產作業(yè)（operations ）,包括投入轉化為最終產出全 過程的相關活動；（3）外部后勤（outbound logist

36、ics ）,包括集中、存儲和發(fā)送給買方等 活動；（4）市場營銷（marketing and sales ）,包括市場營銷各種活動，如廣告促銷、定 價、營銷隊伍、銷售渠道等；（5）服務（service）,包括安裝、維修、培訓和提供備件等活 動。每種主要活動可以進一步細分或組合，從而更好地進行企業(yè)內部分析。輔助活動主要包括：（1）企業(yè)基礎設施（firm infrastructure） ,包括總體管理、計劃、 財務、會計、法律、信息系統(tǒng)等基礎管理價值活動。（2）人力資源管理（human resousemanagemenJ，包括組織各級員工的招聘、培訓、開發(fā)和激勵等價值活動。（3）技術開發(fā)（techn

37、ology development）,包括基礎研究、產品開發(fā)、工藝革新與裝備改進等價值活動；(4)采購(procurement ),指購買用于企業(yè)價值鏈的各種投入的活動，包括原材料采購, 以及諸如設備、建筑設施等直接用于生產過程的投入品采購等價值活動。企業(yè)價值鏈的分析幫助我們認識和了解企業(yè)價值增值過程。企業(yè)價值鏈的各項活動之間是緊密聯系的，正是這種緊密聯系的價值系統(tǒng)才形成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。當然，各項活 動對企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成所起的作用是不同的，而且，企業(yè)只在部分活動環(huán)節(jié)中擁有核心 能力，這就出現了 “戰(zhàn)略歸核”和“戰(zhàn)略外包”等戰(zhàn)略舉措。2 . SWOT析SWOT析是企業(yè)在進行環(huán)境分析后，列出外

38、部環(huán)境給企業(yè)帶來的機會(opportunities ) 與威脅(threats),以及企業(yè)應對環(huán)境變化自身所具有的優(yōu)勢(strengths)與劣勢 (weaknesses),進而制定和選擇自己的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。如圖 8-4所示。優(yōu)勢S劣勢W機會OSO 戰(zhàn)略WO 戰(zhàn)略威脅TST 戰(zhàn)略WT 戰(zhàn)略圖8-4 SWOT分析矩陣三、戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定一般包括兩類活動：一是戰(zhàn)略分析，二是戰(zhàn)略評估與選擇戰(zhàn)略分析活動，包括剖析企業(yè)的外部機會與威脅、識別企業(yè)的內部優(yōu)勢與劣勢，提出企業(yè)使命，建立企業(yè)愿景，設立戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略評估與選擇活動，包括備選戰(zhàn)略方案的提出，評估與選擇戰(zhàn)略方案，對目標進行分解和量化等。戰(zhàn)略分析

39、活動前面已經論及，這里重點探討一下戰(zhàn)略評估與選擇。魏江博士認為，企業(yè)戰(zhàn)略方案的評估和選擇可以從備選方案的適用性、可行性、可接受性三方面入手。1適用性評估適用性是一種評估標準，用來評估所提出的戰(zhàn)略方案對所確定企業(yè)的適應程度，以及如何保持和提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。具體可以從戰(zhàn)略邏輯適應性和文化適應性兩個方面來進行適用性評估。戰(zhàn)略邏輯是對備選戰(zhàn)略方案的合理性與經濟性做評價，主要判斷所選擇的戰(zhàn)略是否與企業(yè)的市場競爭地位相匹配，以及與企業(yè)的核心能力是否相匹配。評估的具體方法有：（ 1）組合分析。多業(yè)務公司常常通過組合分析方式來來分析選擇優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務。常用的分析工具有波士頓矩陣法、吸引力/優(yōu)勢矩陣法等。（

40、2）生命周期分析法。該方法評估戰(zhàn)略是否適應產品生命周期特定階段的特點，以及產品在市場中的相對地位。常用的分析工具有生命周期組合矩陣。（ 3）價值鏈分析法。通過對企業(yè)的價值鏈進行分析，可以發(fā)現企業(yè)要維持和提升競爭優(yōu)勢的關鍵環(huán)節(jié)，并識別自身擁有核心能力的關鍵環(huán)節(jié)。文化適應性是指戰(zhàn)略方案被組織認可的程度。評估文化適應性是評估戰(zhàn)略適應性的重要維度，因為企業(yè)戰(zhàn)略的實施，需要企業(yè)文化強有力的支持。文化適應性可從企業(yè)生命周期、文化與戰(zhàn)略三者的相互匹配程度來評估。2可行性評估可行性評估是分析所選擇的戰(zhàn)略方案是否切實可行?？尚行栽u估從確定戰(zhàn)略方案開始，一直持續(xù)到實施戰(zhàn)略的計劃過程中?？尚行栽u估常用的方法包括資金

41、流分析、盈虧平衡點分析和資源配置分析等。3可接受性評估可接受性評估是分析所選擇的戰(zhàn)略方案是否符合企業(yè)的期望，反映企業(yè)對所選戰(zhàn)略方案的接受程度。對所選擇戰(zhàn)略可能產生的收益進行評價是可接受性評估的重要方法。主要包括獲利能力分析、成本/效益分析、所有者價值分析（SVA等方法。四、戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略制定后，還需要付之于行動，這就是戰(zhàn)略實施。當企業(yè)制定了良好的戰(zhàn)略且又能有效地實施這一戰(zhàn)略時，則企業(yè)有可能比較順利地實現戰(zhàn)略目標，因此，戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略實施的步驟是，提出具體實施措施、編制經費預算、建立運作程序，穩(wěn)步推進戰(zhàn)略目標的實現。（一）企業(yè)戰(zhàn)略實施的基本原則在企業(yè)戰(zhàn)略實施的過程中

42、，經常會遇到在戰(zhàn)略制定時預料不到問題。因此，企業(yè)戰(zhàn)略 實施要遵循三個基本原則。1合理性原則經濟學家西蒙認為，沒有最佳的決策，只有滿意的決策。企業(yè)戰(zhàn)略決策也一樣。由于戰(zhàn)略目標和企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程中受到信息、環(huán)境以及認知能力等因素的局限，對未來的預測不可能很準確，所制定的企業(yè)戰(zhàn)略也不可能是最優(yōu)的，而且，在戰(zhàn)略實施過程中，由于企業(yè)外部環(huán)境的動態(tài)變化以及自身條件的變化，情況變得相當復雜，因此，只要基本上達到了預定的戰(zhàn)略目標，就應當認定這一戰(zhàn)略的制定和實施是成功的。另外，在戰(zhàn)略實施中，環(huán)境的變化導致戰(zhàn)略的某些內容或特征有可能改變，但只要不戰(zhàn)略總體目標的實現，就是合理的。2權變原則企業(yè)戰(zhàn)略的制定都是基于一

43、定的環(huán)境條件假設，而企業(yè)面臨的環(huán)境是動態(tài)變化的，在戰(zhàn)略實施過程中，經常會遇到很多偏離設定環(huán)境條件的問題，這就要求戰(zhàn)略管理者具有權變觀念，樹立創(chuàng)新思維，把戰(zhàn)略實施過程當作一個創(chuàng)造性解決問題的過程。權變觀念應當貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。權變理論啟示我們，從戰(zhàn)略的制定到戰(zhàn)略的實施，要求識別戰(zhàn)略實施中的關鍵變量，并對它做出靈敏度分析，提出當這些關鍵變量的變化超出一定的閾值時，原定的戰(zhàn)略就需要調整，并提出相應的替代方案。企業(yè)只有對未來的任何變化做好充分準備，提升應變能力，才能確保戰(zhàn)略目標的實現。3一致性原則在戰(zhàn)略實施中，一個關鍵問題就是組織各級員工如何就戰(zhàn)略方向及其實施達成共識，把組織的整體目標、事業(yè)

44、層目標、職能部門目標以及員工個人目標有機地統(tǒng)一起來。這就 要求組織必須上下同心、步調一致。（二）企業(yè)戰(zhàn)略實施的主要任務現實中每個企業(yè)都有自身的特點，每個企業(yè)特定戰(zhàn)略都具有不同的特征，其實施方法也不盡相同，但總的來看，企業(yè)戰(zhàn)略實施的主要任務有：（ 1）建立一個富有柔性的且與戰(zhàn)略相適應的組織；（ 2）制訂合理的經費預算，有效配置資源，保證對價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)的資源投入；（ 3）制定戰(zhàn)略實施的運做程序；（ 4）發(fā)揮高層管理者對戰(zhàn)略實施過程控制與結果評價的關鍵作用；（ 5）不斷提升管理者的經營管理水平和基層員工的一線運做能力；（ 6）實施目標管理，建立戰(zhàn)略實施的目標考核體系和薪酬激勵體系；（ 7）創(chuàng)造一

45、種與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的文化氛圍?！颈菊滦〗Y】企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)通過環(huán)境掃描，剖析自身面臨的機會與威脅，識別自身資源與能力的優(yōu)勢和劣勢，為獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢實現長期穩(wěn)定的發(fā)展，而對企業(yè)發(fā)展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略一般可劃分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略是事業(yè)層戰(zhàn)略的集成，事業(yè)層戰(zhàn)略一定要與公司層戰(zhàn)略保持高度一致，職能層戰(zhàn)略一定要對公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略起到強有力的支持作用。公司層戰(zhàn)略也稱總體戰(zhàn)略，是指組織整體目標和業(yè)務范圍的規(guī)劃，也就是決定公司應選擇哪些業(yè)務，進入哪些領域。公司層戰(zhàn)略包括穩(wěn)定型戰(zhàn)略、成長型戰(zhàn)略（專業(yè)化擴張、 縱向一體化與橫向一體化擴張、多

46、元化擴張）和緊縮型戰(zhàn)略。事業(yè)層戰(zhàn)略又稱經營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略，是關于如何在特定市場上競爭并取得成功的戰(zhàn)略。企業(yè)有三個一般競爭戰(zhàn)略，即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集中戰(zhàn)略。企業(yè)究竟選擇哪一種，取決于企業(yè)的優(yōu)勢和核心能力以及它的競爭對手的劣勢。職能層戰(zhàn)略尋求決定如何支持公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)通過戰(zhàn)略制定、實施和評價，使企業(yè)能夠實現其戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理過程包括三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價。三者形成一個完整的、相互聯系的管理過程。戰(zhàn)略制定階段，企業(yè)首先要進行戰(zhàn)略分析活動，包括分析企業(yè)面臨的外部機會與威脅，識別企業(yè)的內部優(yōu)勢與劣勢，明確使命、建立愿景、規(guī)劃目標，然后提出備選戰(zhàn)略方案，再評估與選擇戰(zhàn)略方案。企業(yè)選擇了戰(zhàn)略方案后，就進入戰(zhàn)略實施階段。戰(zhàn)略實施就是采取行動，促使戰(zhàn)略目標得到實現的過程。在戰(zhàn)略制定和實施的過程中