供應(yīng)商評價與選擇

1、隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速推進(jìn)和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，產(chǎn)品的生命周期越來越短.為了適應(yīng)瞬息多變的市場需求， 企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)自身的核心能力， 對非核心生產(chǎn)資源則通過供應(yīng)鏈采購， 建立規(guī)范的供應(yīng)商評判體系，選擇與評價供應(yīng)商， 適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，因此，在龐雜 供應(yīng)協(xié)作體系中， 采用現(xiàn)代管理思想和技術(shù)建立一套能全面、 科學(xué)評價供應(yīng)商的定量化模型 具有十分重要的意義 .一、供應(yīng)商評價和選擇步驟1、確定關(guān)鍵的資源需求 未來采購需求與現(xiàn)存供應(yīng)商之間的差距， 關(guān)鍵需求與供應(yīng)商績效和水平之間的差距， 供應(yīng)商 品質(zhì)，成本，交付和技術(shù)能力。2、確定資源戰(zhàn)略 單點(diǎn)的與多點(diǎn)的供應(yīng)源 短期的與長期的采購合同 是否選擇能提供

2、產(chǎn)品設(shè)計(jì)支持的供應(yīng)商 發(fā)展親密工作聯(lián)系的采購與傳統(tǒng)的采購方式3、確定潛在的供應(yīng)商（1）潛在供應(yīng)商的信息搜索基于成本，配送方式，技術(shù)和服務(wù)需要的現(xiàn)存供應(yīng)能力 ：I 低到中等程度的信息搜索II 低到中等程度的信息搜索III 較大的信息搜索IV 低到中等程度的信息搜索（2）供應(yīng)商來源現(xiàn)存的供應(yīng)商短期：快短期：失去機(jī)會銷售代理信息數(shù)據(jù)庫經(jīng)驗(yàn)貿(mào)易期刊商行目錄產(chǎn)業(yè)貿(mào)易展覽會第二方或間接信息企業(yè)來源互聯(lián)網(wǎng)搜索4、限制供應(yīng)商的范圍財(cái)務(wù)風(fēng)險分析先前（和現(xiàn)存）供應(yīng)商績效的評價評價供應(yīng)商提供的信息5、確定供應(yīng)商評價和選擇的方法 根據(jù)供應(yīng)商提供的信息評價 供應(yīng)商拜訪利用最佳供應(yīng)商 外部或第三方信息6、選擇供應(yīng)商 采購

3、人員 跨功能小組 供應(yīng)商尋找小組 供應(yīng)商績效評審小組 供應(yīng)商認(rèn)證小組 新產(chǎn)品開發(fā)小組 原材料專項(xiàng)（ Commodity ）小組二、供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)商的管理能力 全體員工能力 成本結(jié)構(gòu) 全面質(zhì)量績效，體系和理念 工藝和技術(shù)能力，包括供應(yīng)商的設(shè)計(jì)能力 符合環(huán)境規(guī)章 財(cái)務(wù)能力和穩(wěn)定性 生產(chǎn)計(jì)劃和控制體系，包括供應(yīng)商的交付能力 信息體系能力（ EDI ，條碼， ERP， CDA/CAM 等） 供應(yīng)商資源戰(zhàn)略，策略和技術(shù)更長期的潛在關(guān)系 具體：1、供應(yīng)商的管理能力 經(jīng)營管理層如何實(shí)行長期規(guī)劃 管理層保證全面質(zhì)量以及持續(xù)完善嗎？ 管理人員的變動率高嗎？ 管理層有哪些職業(yè)經(jīng)驗(yàn)？ 采購人員和采購經(jīng)理的專業(yè)

4、經(jīng)驗(yàn) 公司未來方向的前景 管理人員 / 工人關(guān)系的歷史 管理人員對維持和發(fā)展的投資決策 管理人員對未來競爭挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備，為員工的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會 管理人員對戰(zhàn)略資源的了解2. 全體員工能力 員工支持和保證及持續(xù)完善質(zhì)量的程度 勞動力的全面技術(shù)和能力（特別是教育和培訓(xùn)） 員工和管理人員的關(guān)系狀況勞動力的彈性 員工道德 勞動力的人事變動率員工為提高供應(yīng)商的業(yè)績做貢獻(xiàn)的機(jī)會和意愿3、成本結(jié)構(gòu) 直接人工成本 間接人工成本 物料成本 制造或工業(yè)運(yùn)營成本 總的制造費(fèi)用成本4、全面質(zhì)量績效，體系和理念 管理人員責(zé)任心 統(tǒng)計(jì)工序控制 缺陷的數(shù)量 安全 培訓(xùn) 設(shè)備全面質(zhì)量管理 質(zhì)量功能展開5、工藝和技術(shù)能力 技術(shù)，

5、設(shè)計(jì)，方法和設(shè)備 人力資源 資金設(shè)備的規(guī)劃和戰(zhàn)略 研究和發(fā)展 對未來工藝和技術(shù)發(fā)展的重視 新產(chǎn)品的開發(fā)能力 圖紙6、符合環(huán)境規(guī)章 環(huán)境記錄的公開 危險廢棄物管理 有毒廢棄物管理 EPA17 種危險物料目錄 ISO14000 認(rèn)證 回收物流計(jì)劃 環(huán)保產(chǎn)品包裝 破壞臭氧層的物質(zhì) 危險氣體排放管理7、財(cái)務(wù)能力和穩(wěn)定性 流動比率 運(yùn)營比率 獲利能力比率 負(fù)債比率供應(yīng)商的財(cái)務(wù)風(fēng)險破產(chǎn)而無供貨源 缺乏對工廠和機(jī)器設(shè)備進(jìn)行投資 供應(yīng)商在資金方面可能會過分依賴買方 資金問題背后：質(zhì)量，效率，債務(wù)，管理 主要財(cái)務(wù)比率流動比率>1.0 ，但太高，管理水平低>0.8，低：現(xiàn)金流動有問題，高，資產(chǎn)管理水流

6、動比率 =流動資產(chǎn) / 流動負(fù)債速動比率 =（現(xiàn)金 +應(yīng)收款項(xiàng)） / 流動負(fù)債 平低運(yùn)營比率 物流的電子跟蹤及資電子轉(zhuǎn)移支付存貨周轉(zhuǎn)率 =銷貨成本 / 平均存貨 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =銷售額 / 平均固定資產(chǎn) 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =銷售額 /平均總資產(chǎn)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù) =（應(yīng)收帳款項(xiàng) X365）/ 銷售額比較行業(yè)水平。庫存問題 比較行業(yè)水平。固定資產(chǎn)的使用效率 比較行業(yè)水平?？傎Y產(chǎn)的使用效率 比較行業(yè)水平。獲利能力比率銷售凈利潤 =稅后利潤 / 銷售額 資產(chǎn)回報(bào)率 =稅后利潤 / 總資產(chǎn) 權(quán)益回報(bào)率 =稅后利潤 / 總權(quán)益比較行業(yè)水平 比較行業(yè)水平 越高越好負(fù)債比率負(fù)債權(quán)益比率 =總負(fù)債 / 權(quán)益 流動

7、負(fù)債權(quán)益比率 =流動負(fù)債 / 權(quán)益 利息償付能力比率 =（稅前利潤 +利息） / 利息比較行業(yè)水平， >3 高的杠桿作用 不能超過 1>3，越高越好，低，償還貸款有困難8、生產(chǎn)計(jì)劃和控制體系 合理有效地利用物料需求計(jì)劃（ MRP ） 供應(yīng)商的追蹤和生產(chǎn)周期目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和績效 生產(chǎn)計(jì)劃支持買方的及時需求 生產(chǎn)計(jì)劃和控制體系的前置時間 及時交付績效的歷史記錄 計(jì)劃和生產(chǎn)過程的控制程度9、電 子 商 務(wù) 能 力 計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和制造能力 基于網(wǎng)頁的供應(yīng)商采購體系 條形碼的合適的使用Email 信息交流經(jīng)理層組織內(nèi)外的通過網(wǎng)絡(luò)的交流10、供應(yīng)商資源戰(zhàn)略，策略和技術(shù)超越對手的重要競爭優(yōu)勢 跨越多

8、層供應(yīng)商的垂直信息體系 改善規(guī)劃和預(yù)測，整個供應(yīng)鏈的前置時間 減少在途庫存，降低成本 提前獲取下層供應(yīng)商開展革新活動的信息 完善產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)11、更長期的關(guān)系 供應(yīng)商對發(fā)展長期合作關(guān)系的意愿和保證 資源投入不向別的方向發(fā)展 愿意并早期的參加產(chǎn)品設(shè)計(jì) 對雙方合作的貢獻(xiàn) 出現(xiàn)問題時，是否愿意坐下來談判 真正有興趣共同解決問題 高級管理層保證這一過程是其戰(zhàn)略關(guān)系的一部分 兩公司之間自由公開地交換信息 愿意共享未來規(guī)劃 對信息的機(jī)密協(xié)議 雙方的互助水平 對買方業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)的了解 共享成本資料 愿意首先與買方商談革新 愿意保證買方需求的獨(dú)家能力 關(guān)心、理解買家的難處 特殊的客戶三、初期供應(yīng)商評價和選擇調(diào)查

9、第一步確定主要供應(yīng)商評價類型第二步為每一評價類型賦予權(quán)重第三步確定子項(xiàng)目并賦予權(quán)重第四步確定類型和子項(xiàng)目的評分系統(tǒng)第五步直接評價供應(yīng)商第六步審核評價結(jié)果并做出選擇決定 第七步連續(xù)審核供應(yīng)商績效初期供應(yīng)商評價（1）類型權(quán)重子權(quán)重分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù)1質(zhì)里工藝控制20544.017.4全面質(zhì)量保證846.4每百萬零件缺陷數(shù)757.02管理能力管理人員/勞工關(guān)系10544.08.0管理能力544.03財(cái)務(wù)條件 債務(wù)結(jié)構(gòu)10533.07.0周轉(zhuǎn)率544.04成本結(jié)構(gòu)相對行業(yè)的成本15555.014.0對成本的了解544.0成本控制/降低努力555.0初期供應(yīng)商評價（2）類型權(quán)重子權(quán)重分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù)5.交付績效

10、許諾的績效15533.09.0前置時間要求533.0響應(yīng)533.06技術(shù)/工乙能力 產(chǎn)品革新15544.014.0工藝革新555.0研究與發(fā)展555.07.信息系統(tǒng)能力EDI能力5353.03.0CAD/CAM2008.其他少數(shù)供應(yīng)商的支持10231.28.2環(huán)境保護(hù)353.0供應(yīng)商的供應(yīng)庫管理544.0總權(quán)重分?jǐn)?shù)80.6關(guān)鍵供應(yīng)商選擇 規(guī)模對供應(yīng)商的支配能力利用全球供應(yīng)商評價過程的復(fù)雜前置時間作為供應(yīng)商的競爭對手互相保證信息共享對銷限制和影響社會目標(biāo)小型，偏遠(yuǎn)地區(qū)供應(yīng)商殘疾人供應(yīng)商衡量衡量內(nèi)容：交付績效質(zhì)量績效供應(yīng)商成本降低定性服務(wù)因素測評和報(bào)告的頻率使用測評資料定性服務(wù)因素問題解決的能力和

11、業(yè)界相比較供應(yīng)商的技術(shù)能力交流面臨問題和潛在問題的發(fā)展報(bào)告 成本降低的方法和意愿新產(chǎn)品開發(fā)、支持能力采購商/銷售商的兼容性供應(yīng)商衡量類型系統(tǒng)優(yōu)勢劣勢使用者項(xiàng)目列舉法容易執(zhí)行需要的資料少不同的員工特點(diǎn)適合于資源有限的 公司低成本最不可靠 主觀性最強(qiáng)通常是手工操作小公司正在建立評價系統(tǒng)的公 司加權(quán)指數(shù)法彈性系統(tǒng)允許排列供應(yīng)商等級 適度的運(yùn)行成本定量和疋性因素相結(jié)合趨向于強(qiáng)調(diào)單位價格 需要一定的計(jì)算機(jī)支 持大多數(shù)公司都可以使用成本基礎(chǔ)法總成本方法可識別供應(yīng)商無績效的特疋區(qū)域 客觀供應(yīng)商等級排列最具有長期改善的潛力需要成本核算體系 最復(fù)雜且運(yùn)行成本最 高需要計(jì)算機(jī)設(shè)備大公司具有強(qiáng)大供應(yīng)庫的公司例子：X

12、X公司供應(yīng)商評價和衡量權(quán)重點(diǎn)績效類型權(quán)重分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù)交付：及時0.1040.4質(zhì)量0.1030.3質(zhì)量：入廠的運(yùn)送質(zhì)量0.2541.0質(zhì)量改善0.1040.4成本競爭力：和其他供應(yīng)商的比較0.1530.3提交降低成本設(shè)想0.1030.3服務(wù)因素解決問題能力0.0540.2技術(shù)能力0.0550.25糾正行動0.0530.15新產(chǎn)品開發(fā)0.0550.25總等級：仁差；3=良好；5=優(yōu)秀3.35xx公司供應(yīng)商績效報(bào)告供應(yīng)商： 原材料： 采購量：A.采購額：ADVANCEDC芯片20萬5231.67USD無績效成本：情況事件的數(shù)量事件的平均成本擴(kuò)展成本延遲交付5150USD750USD退回供應(yīng)商245

13、USD90USD無效的人工成本330USD90USDB.總無效成本1100USD100USDC.采購+無效成本（A+B）1030USDD.供應(yīng)商績效指數(shù)（C/A）6261.67USDE.服務(wù)因素等級1.2078%四、供應(yīng)商的選擇與評估：減少風(fēng)險，使投資回報(bào)率最大化供應(yīng)商選擇“環(huán)境之挑戰(zhàn)” 結(jié)構(gòu)和方法的欠缺 浪費(fèi)時間和精力“重造車輪” 政治議程和預(yù)定的結(jié)果 破壞客觀性，選擇了不甚理想的方案 無效的分析 花費(fèi)太多的時間，沒有結(jié)論和決策 有效信息的缺乏 實(shí)施的失敗和成本的失控供應(yīng)商選擇“組織之挑戰(zhàn)” 挑選并不是核心能力 不切實(shí)際的時間安排和預(yù)期 分散的注意力和集中點(diǎn) 不確定的范圍 戰(zhàn)術(shù)替代策略 政治

14、議程供應(yīng)商選擇 “執(zhí)行之挑戰(zhàn)” 確認(rèn)正確的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn) 在過程中建構(gòu)標(biāo)準(zhǔn) 在建構(gòu)中分配相關(guān)的重要性 收集和驗(yàn)證目標(biāo)供應(yīng)商信息 在組織中證明選擇是正確的最佳實(shí)踐供應(yīng)商選擇方法 供應(yīng)商的選擇分為三個階段： 階段 I ：內(nèi)部需求評估 最佳實(shí)踐怎樣保證一個有效、客觀、經(jīng)濟(jì)的選擇過程？ 確認(rèn)業(yè)務(wù)需求 用戶需求確認(rèn)談判和最終選擇市場檢索以產(chǎn)生潛在供應(yīng)商列表 準(zhǔn)備和發(fā)布建議書需求 (RFP) 為投標(biāo)人舉辦會議 發(fā)表 RFP 附錄與補(bǔ)充 階段 II ：供應(yīng)商分析 內(nèi)部需求和組織要求與市場上相關(guān)供應(yīng)商的能力相對照 列表最能符合功能、技術(shù)和業(yè)務(wù)需求的供應(yīng)商已進(jìn)入第三階段 階段 III ：談判和最終選擇準(zhǔn)備談判策略 確

15、定合同重要條款 協(xié)商供應(yīng)商之選擇階段總結(jié)1內(nèi)部需求評估：建立項(xiàng)目小組需求確認(rèn)必要的有價值的有了會更好的需求定義市場檢索-建立供應(yīng)商名單發(fā)布 RFI/RFP2詳細(xì)的供應(yīng)商分析：評估供應(yīng)商的回應(yīng)分析必要的需求建立最佳候選名單詳細(xì)的供應(yīng)商分析和 RFP分析演示確認(rèn)最終名單3.談判和終選：合同條款之確認(rèn)談判策略合同談判選擇最后贏家合同處理安裝/實(shí)施所選產(chǎn)品最佳實(shí)踐 -采用供應(yīng)商評估模式（以ERP為例）選擇提供產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商的主要標(biāo)準(zhǔn)評估和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的最佳實(shí)踐Structured Ven dorEvaluation Model (VEM)Product Functionality(20%)Techni

16、cal Architecture(15%)Commercial Terms &Conditions (15%)Services Capability(20%)Vendor Vision &(20%)-Fi nan cials (25%)Distribution (25%)HR & Payroll (15%Manu facturi ng (35%)Scripted Demonstration(10%)一 Investment (70%)Support (55%)Installation (15%)Ongoing (40%)- Availability (25%)Manu

17、facturi ng (30%)Fi nan cials (20%)Distributio n (20%)HR & Payroll (10%) Support Tools (20%)q Contract Terms (30%)精選Services (45%)Technical (20%)Track Record (20%)Viability一 Vendor Viability (65%)Financial (30%)Organisation (40%)1-Reputation (20%)Project Mgt (50%)System (10%)Market (30%)最佳實(shí)踐評估方法

18、An alytic Hierarchy Process （AHP） 評估之挑戰(zhàn)1）企業(yè)對評估供應(yīng)商不熟悉2）如何確定什么是評估標(biāo)準(zhǔn)最重要的因素3）評估和執(zhí)行選擇決定4）保證“拇指原則”不會影響選擇決策5）平衡用戶和管理層的選擇優(yōu)先級為什么使用 AHP?1）利用已建立的模式，降低組織決策的復(fù)雜度2）確保同類事物的特征可比性3）為檢查決策的合理性、一致性提供一個框架4）提供合理比較方案，摒棄政治議程5）幫助用戶和管理層和選擇過程緊密結(jié)合最佳實(shí)踐評估方法使用可視化工具比較供應(yīng)商的產(chǎn)品和服務(wù)Score14.012.010.08.0 .6.0 .4.02.00.0 Flexibility Business Benefits 口 Ability to Manage .Ability to deliverProposal Quality供應(yīng)商比較樣板：一個服務(wù)供應(yīng)商的選擇流程 使用柱狀圖給一個總體評級 使用網(wǎng)狀圖來確認(rèn)強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)五、加速總體過程并減少風(fēng)險 三階段方法1. 內(nèi)部需求評估： 聘用獨(dú)立公正的產(chǎn)業(yè)專家?guī)椭肆锍?使用獨(dú)立公正參考源的對比性的研究，如，Gartner Magic Quadrants使用 RFI 來驗(yàn)證供應(yīng)商的方案RFP 模板2. 詳細(xì)的供應(yīng)商分析： 使用供應(yīng)商評估模型，比如， Gartner 的 Decision Driv