人性管理學(xué)ABC理論

1、ujixruj.SSbopcon好好學(xué)習(xí)天天向上p中國3000萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站人性管理學(xué)A、B、C理論如果說員工不作為或者不符合要求是管理者的原因，那么，如果這個(gè)問題解決后，項(xiàng)目仍然執(zhí)行不 好，就一定是激勵(lì)制度出了問題。而激勵(lì)制度從某種角度上講，也是一種領(lǐng)導(dǎo)力的問題。（一）人性管理學(xué) A、B、C理論1.X、Y、Z 理論人性管理學(xué)中，對于人性的假設(shè)有X、Y、Z三個(gè)理論：X理論X理論認(rèn)為“人性本惡”，把人假設(shè)為是逃避責(zé)任的，不愿意積極工作的，是需要被控制的。所以對 于員工，管理者就需要去控制、計(jì)劃和監(jiān)督。Y理論Y理論認(rèn)為“人性本善”，認(rèn)為人并不拒絕工作，只要得到恰當(dāng)?shù)募?lì)，就會盡心竭力地努力工

2、作。Z理論Z理論綜合了以上兩種理論，認(rèn)為人同時(shí)存在積極和消極兩種品格?；谶@種理論，對待員工既要設(shè)法激勵(lì)他積極的品格，又要用適當(dāng)?shù)墓芾碇贫葘χ右约s束，簡單地選擇嚴(yán)格管理或是親情管理都不行。2.A、B C理論人性管理學(xué)A、B、C理論是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看待這一問題的。A理論A理論認(rèn)為：幾乎在任何情況下，每個(gè)人總是想以盡可能低的成本去獲取盡可能多的個(gè)人利益，這是惡的表現(xiàn)。根據(jù)這一理論，如果員工在執(zhí)行項(xiàng)目的過程中，不能通過自己的努力獲得他盡可能多的個(gè)人 利益，他就會喪失積極性甚至不作為?！景咐恐袊幕械娜抖舅刂袊幕杏羞@樣三味毒素影響了管理組織的效力：人之初性本善。安排工作任務(wù)之后，總覺得如果

3、過多地檢查、要求匯報(bào)就是對下屬的不信任，是無端猜疑。于是往往 不能“先小人后君子”，先明確工作的責(zé)任以及不能完成應(yīng)受到的懲罰。官本位。中國人崇尚“升官發(fā)財(cái)”式的成功，而且往往在處于高職位上時(shí)產(chǎn)生一些惟我獨(dú)尊的思想，不再接受制度的 制約。欺騙行為。有些人為了自己的利益，往往會采取一些欺騙行為，漠視規(guī)章制度，甚至難以自控地要侵占屬于他人或是 組織的利益。B理論在A理論的基礎(chǔ)上，B理論認(rèn)為：要確保每個(gè)人在組織中能夠通過努力獲得盡可能多的個(gè)人利益;同時(shí)必須采取措施迫使每個(gè)人用公平的成本去獲得個(gè)人的最大利益。這意味著作為管理者，首先要代表 員工的利益，確保他們的個(gè)人利益能夠在努力工作的前提下得到保障；其

4、次就是激勵(lì)他們按照規(guī)章制度 努力工作。【案例】中國人為何勤勞卻不富有研究表明，中國人每年的勞動(dòng)時(shí)間在2200小時(shí)左右，而美國為 1600小時(shí)，荷蘭1400小時(shí)，日本也只有1800小時(shí)，但他們?nèi)司鶆?chuàng)造的財(cái)富卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國，這是為什么呢？有專家認(rèn)為問題的答案在于制度資本，每個(gè)工作組織給組織制定 的制度資本不一樣，會導(dǎo)致同樣的實(shí)物資本和技能資本投入所得到的產(chǎn)岀是不一樣的。良好的制度資本必須具備四大管理體系： 目標(biāo)體系如用“平衡計(jì)分卡”評核組織的績效，借以尋求財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的 指標(biāo)之間以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。 激勵(lì)體系用人性管理學(xué)設(shè)計(jì)激勵(lì)體系，確保員工

5、運(yùn)用公平的方法獲得盡可能多的個(gè)人利益。 組織結(jié)構(gòu)體系在其中有序的工作，創(chuàng)造價(jià)值。 信息流動(dòng)體系首先要有會議體系，包括決策層、管理層、執(zhí)行層三種會議。其次還要具備公司資源管理體系（ERP）、客戶關(guān)系管理（CRM ）和競爭對手的信息研究系統(tǒng)（ CIR ）。C理論A理論是無形的手，是個(gè)人或組織充滿活力的基礎(chǔ)。B理論是有形的手，防止不合理、低成本的欺騙行為、保護(hù)公共利益是整個(gè)組織有序地、長期地充滿活力的保證。所以A、B理論必須同時(shí)使用，這就必須有C理論。C理論認(rèn)為：個(gè)人可持續(xù)的最大利益只能來自于為他人創(chuàng)造利益的行為中。個(gè)人的成本付出與個(gè)人的利益所得之間成正比，但總存在時(shí)間滯延。因而作為管理者，如果想提

6、高本部門的生產(chǎn)力，就必須盡量 縮短時(shí)間的滯延，使員工感覺到在預(yù)期的時(shí)間范圍內(nèi)就能獲得應(yīng)得的回報(bào)。3. 人性管理學(xué)：一切的根源C理論則達(dá)到了惡始善終。另外,B理論形成了公司的嚴(yán)格法制，防止同時(shí)觸及了管理的灰色地帶。因此,B、C理論就像空氣中的養(yǎng)分，不同相比之下，A理論說明了人性本惡，B理論則進(jìn)行一種制衡, 論是設(shè)計(jì)激勵(lì)制度的藍(lán)本，能夠達(dá)到滿足個(gè)人最大利益的目的；而 了欺騙行為；C理論則是建立了一種每個(gè)人都有奉獻(xiàn)精神的企業(yè)文化,A理論就像空氣中的氧氣，沒有氧氣或氧氣含量不足，人會窒息；而 的養(yǎng)分可以結(jié)出不同的果實(shí)，決定著生存的壽命?？梢娙N理論缺一不可。4. 多數(shù)企業(yè)的問題所在A理論告訴人們，人需

7、要尊重和管理，不能漠視；B理論告訴人們，人需要勇氣和智慧，不能幻想；C理論告訴人們，人需要教育、修煉、痛苦和領(lǐng)悟，不能苛求。很多企業(yè)的問題就在于，沒有A、B做基礎(chǔ)和前提，而片面地苛求 C,這是反人性的，后果也可想而知。這也是為什么中國很多組織的效率嚴(yán)重低 下的原因所在。管理者應(yīng)牢記：員工只做你檢查和激勵(lì)的以及自己需求的，而幾乎從不做你所希望的。（二）管理力和兩種承諾1.管理力每個(gè)管理者的管理水平各不相同，這就涉及到一個(gè)管理力的問題。管理力的三個(gè)屬性是：大小對應(yīng)管理中的監(jiān)管、懲罰力度。方向?qū)?yīng)管理中的激勵(lì)制度。產(chǎn)生源對應(yīng)員工內(nèi)心追求自己最大利益的原動(dòng)力。不同的管理者所關(guān)注的屬性不同，只注重力的大

8、小即外在承諾的是普通管理者；關(guān)心力的大小和方 向的是高級管理者；同時(shí)關(guān)心力的大小、方向和產(chǎn)生源即內(nèi)在承諾的是真正的領(lǐng)導(dǎo)者?！咀詸z5-1】根據(jù)以下的情景進(jìn)行模擬，練習(xí)將管理力的屬性進(jìn)行改變。本月目標(biāo)確實(shí)很緊、很高，時(shí)間快到了，離目標(biāo)還差很遠(yuǎn)，被上司批評了一通。被要求回去帶領(lǐng)組員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這時(shí) 作為組織的管理者，您應(yīng)當(dāng)怎樣對組員說才能體現(xiàn)岀對力的大小、方向和產(chǎn)生源的同時(shí)關(guān)注？什么是人性管理一、經(jīng)權(quán)之道中國式管理就是合理化管理。可是在合理化之外，還要注意安人，我們叫做人性化管理， 中國人最講"仁"和"義"。"仁"是安人之道，就是用仁心去安人

9、；"義"是經(jīng)權(quán)之道，就是恰到好 處，管理的最高境界就是做到"恰到好處"。經(jīng)權(quán)的法則：時(shí)中。（此時(shí)此地最合適的決策）1、不可墨守陳規(guī)-過去有效的方法，現(xiàn)在不一定有效。2、應(yīng)該力爭上游-不進(jìn)則退，要不斷求取上進(jìn)。不斷的求取上進(jìn)和不墨守陳規(guī)，才是管理者應(yīng)有的想法。 這樣我們可以把它分為以下四點(diǎn)：第一點(diǎn)：取經(jīng)用宏-牢牢記住緊要原則，進(jìn)行普遍的應(yīng)用。第二點(diǎn)：折中得當(dāng)-折衰不是取中點(diǎn)，而是取合理的部分，要折中到合理的地步。第三點(diǎn)：因時(shí)制宜-時(shí)間變了方法就要變，與時(shí)俱進(jìn)，時(shí)時(shí)刻刻跟上時(shí)代，甚至走在時(shí)代的 平常要按照常規(guī)做事情，叫做守經(jīng)，非常時(shí)期，就要有突破性的做法，叫

10、做權(quán)變。二、經(jīng)營的要義1、中國人太聰明，又喜歡取巧，所以必須有經(jīng)才敢授權(quán)2、經(jīng)不可屢變，要使大家明了，以建立常道的共識。3、各階層應(yīng)堅(jiān)守的原則叫經(jīng)，可變通的部分叫權(quán)。4、經(jīng)權(quán)都是動(dòng)態(tài)的，必須平日多多默契。三、管理的守經(jīng)達(dá)權(quán)要使中國人敢授權(quán)，就要使部屬做到內(nèi)方外圓或內(nèi)圓外方。方=基本原則，是不可變的部分。圓=應(yīng)該有彈性的部分。權(quán)的后面往往要一個(gè)"限"字，就是"權(quán)限"，這說明，權(quán)是有一定限度的。掌握某種權(quán)力， 都不可超越界限。每一個(gè)人，碰到一件事情，每一件事要想：這是不是在我的權(quán)限范圍之內(nèi)可以改變的？如 果可以，我才斟酌去改變，如果不可以，要向上面去請求。只

11、有養(yǎng)成這種習(xí)慣上司才敢授權(quán)四、無可無不可孔子說："無可無不可"。-這樣也可以，那樣也可以，結(jié)果沒有一條路是通的。主管不要堅(jiān)持自己的意見，你只要有目標(biāo)、有標(biāo)準(zhǔn)，其他應(yīng)該讓你的部屬自由去衡量他應(yīng) 該怎么做，要給他適當(dāng)?shù)臋?quán)限，你要抓住原則，方法要讓你的部屬去權(quán)變。部屬盡量發(fā)揮自 己的能力，達(dá)一主管交接離的目標(biāo)，這就叫權(quán)不離經(jīng)。具體做法可分為幾個(gè)步驟：1、主管要把基本要求讓部屬知道得很清楚。2、對部屬的要求不要太多，約法三章最重要。3、規(guī)定要詳細(xì)說明，灌輸在部屬的腦子里。4、要求他要記住事半功倍告訴他可以變的是什么，不可以變的是什么。5、檢查他是否做到了，做的好就獎(jiǎng)勵(lì)他，做的不好要

12、規(guī)勸他，輔導(dǎo)他。五、權(quán)不離經(jīng)1、權(quán)不離經(jīng)的意思是：如果你一直變，變到連原則都變掉了，就成了離經(jīng)叛道，是違反原 則的，這不叫變而叫反。2、變是同質(zhì)的變，不是異質(zhì)的變。只有同質(zhì)的變才會萬變不其宗，千變?nèi)f化不離目標(biāo)。3、經(jīng)必須很慎重，尤宜時(shí)時(shí)修正。六、權(quán)不損人1、任何一件事情要改變，都會有人得到好處，有人得到傷害。2、經(jīng)不損人才能普遍獲得支持，權(quán)而損人，受害人就會阻撓。3、凡有權(quán)宜應(yīng)變，先讓有關(guān)人員參與研討，共商利弊。4、取得協(xié)調(diào)之后，上司行命名同意權(quán)，部屬自然會順利執(zhí)行。5、實(shí)在無法達(dá)成協(xié)議，上司才出面協(xié)調(diào)，但應(yīng)一本公誠，絕不偏私。6、在權(quán)變中培養(yǎng)自動(dòng)自發(fā)的精神。七、權(quán)不多用權(quán)變是應(yīng)付緊急、偶發(fā)、

13、非變不可的事情，要盡量減少權(quán)變，就要常常修改經(jīng)。1、權(quán)而多用表示"經(jīng)"有了問題。制度常常例外，便是沒有制度。2、權(quán)而多用除了嚴(yán)重影響常規(guī)、破壞組織層次、養(yǎng)成鉆營風(fēng)氣外，還會使更多的人對法制 失去信心。3、權(quán)不多用才是必要的權(quán)變，大家才會諒解。4、權(quán)不多用可以防止?fàn)I私舞弊和形成派系，有助于同心協(xié)力。八、經(jīng)法原則易經(jīng)中有四個(gè)字，要好好記?。杭磿r(shí)、位、中、應(yīng)：1、時(shí)-時(shí)機(jī)。我們做事情，應(yīng)先考慮時(shí)間對不對。選擇好做事情的時(shí)機(jī)。2、位-身份。我的身份做這件事合適不合適？如果不合適，可讓別人去做。3、應(yīng)-反應(yīng)。如果時(shí)機(jī)和身份都合適就去做，做了之后要看反應(yīng)，隨時(shí)隨地進(jìn)行機(jī)動(dòng)調(diào)整， 以求其中。達(dá)成目標(biāo)是不變，可是怎么樣才通達(dá)成目標(biāo)，卻隨時(shí)要變。只要心很正，意很誠，察顏觀色并不是小人的行為。以不變應(yīng)萬變，用不變的原則，應(yīng)付萬 變的現(xiàn)