某某集團公司ERP應(yīng)用案例分析

1、山 東 東 阿 阿 膠 集 團 公 司 ERP 應(yīng) 用 案 例 分 析 東阿阿膠集團有限公司決策者決定實施 ERP系統(tǒng)，是經(jīng)過深思熟慮的，作為一家具有 離散型特征的流程型企業(yè),ERP實施注定不會一帆風(fēng)順！ 東阿阿膠集團有限公司 （以下簡稱東阿阿膠 ）擁有 7個成員企業(yè)， 3 個分廠，其核心企 業(yè)東阿阿膠股份有限公司是全國最大的阿膠生產(chǎn)企業(yè)，但隨著競爭的激烈，這一位置正 在面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。由于近年來，以阿膠為原料的產(chǎn)品技術(shù)含量有限，進入壁壘低，大 量的企業(yè)涌入這一行業(yè)。到目前為止，全國生產(chǎn)阿膠的廠商有幾十個，大家都在使出渾 身解數(shù)，提高市場份額。如何保持龍頭地位？這是一直困擾東阿阿膠的問題。 東

2、阿阿膠決策者決定實施 ERP系統(tǒng)，是經(jīng)過深思熟慮的。東阿阿膠主要產(chǎn)品涉及中成 藥、生物制劑、保健食品、醫(yī)療儀器等 6 個門類的產(chǎn)品 40 余種，企業(yè)既有流程型，又有 離散型的特征，這種類型的企業(yè)實施 ERP成功的幾率很小，更何況東阿阿膠的信息系統(tǒng) 的基礎(chǔ)并不好。該公司從 1987年開始實行計算機單機管理，到 1989年，東阿阿膠的信 息化工作已基本普及到質(zhì)量、人事、財務(wù)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，初步實現(xiàn)了計算機輔助企業(yè)管 理，形成了初步的計算機信息系統(tǒng)。但由于受當時技術(shù)條件和管理水平的局限，各管理 系統(tǒng)相對獨立，開發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺差異很大，信息代碼沒有統(tǒng)一的標準，應(yīng)用水平也 參差不齊，結(jié)果各子系統(tǒng)形成一個

3、個信息“孤島”，難以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，企 業(yè)的信息資源無法得到合理利用。在這個基礎(chǔ)上實施 兩度選型 軟件的選型上疏于調(diào)查和科學(xué)論證，結(jié)果草率實施，造成 ERP項目實施不到2個月即宣 告失敗，這不僅浪費了東阿阿膠主要業(yè)務(wù)人員的時間和精力，更重要的是影響了管理和 業(yè)務(wù)人員對以后實施ERP系統(tǒng)的信心。 在第二次的ERP軟件選型時，東阿阿膠及時總結(jié)教訓(xùn), 經(jīng)理和集團信息中心主任為首，成立了專門的軟件選型小組。 一是嚴格實行招標制度，邀請有關(guān)專家進行多家分析和比較； 商；三是確保軟件選型避免流于形式，一定要腳踏實地，避免徇私舞弊情況的發(fā)生。山東東阿阿膠集團信息中心主任 沈渴望 ERP東阿阿膠免不了

4、遇到挫折! 早在 1998年，東阿阿膠的主要領(lǐng)導(dǎo)者就青睞于 ERP并決定實施該系統(tǒng)。但在 ERP 軟件的選型上，東阿阿膠經(jīng)歷了不少的波折。由于對 ERP了解的不夠深入，企業(yè)在ERP 由分管集團信息化建設(shè)的副總 該小組制訂了三項原則： 二是認真考察 ERP生產(chǎn)廠 經(jīng)過對國內(nèi)外數(shù)家ERP軟件提供商的考察、分析和比較，東阿阿膠最終選擇了和佳公 司的ERP產(chǎn)品。該產(chǎn)品不僅可以運行在 Windows NT + SQL Server中、小型平臺上，而 且可以運行在 Unix、 OS/400 + DB2 / UDB 、 Sybase 、 Oracle 、 Informix 等中、大型 平臺上。該公司具有成功

5、實施大中型企業(yè)用戶 ERP的經(jīng)驗，在業(yè)內(nèi)有著較高的聲譽。 實施難點及解決辦法 在實施的過程中，東阿阿膠遇到了很多問題，該公司也從中摸索出了一些方法。 難點一：員工畏難情緒由于很多員工對計算機知識懂得很少，所以對 ERP系統(tǒng)產(chǎn)生 畏懼感，為此，東阿阿膠制訂了詳細的培訓(xùn)計劃。該公司把培訓(xùn)工作劃分為三個步驟： 第一個步驟是理解概念，正確導(dǎo)入 ERP及其單元技術(shù)，在軟件系統(tǒng)上達到會用的程度; 第二個是強化原理培訓(xùn)，要求員工吃透精神，根據(jù)軟件中的原理和做法，具體應(yīng)用到實 際工作中去；第三是應(yīng)用培訓(xùn)，把 ERP理念貫徹到日常工作中，做精、做好，以達到培 訓(xùn)的最佳效果。針對一線使用計算機操作的業(yè)務(wù)人員從未接

6、觸過計算機、畏難情緒較高 的特點，培訓(xùn)人員編制了專門教材，從計算機軟、硬件的概念開始，培訓(xùn)逐步深入到理 念、管理方法以及員工心理等更深層次。在培訓(xùn)技巧上，也采取了較容易接受的方式， 如為了提高員工學(xué)習(xí)計算機及上網(wǎng)的興趣，培訓(xùn)人員設(shè)置的課程有你好，計算機、 不打不相識，智能ABC、精彩華章，盡在我的 WORD等，保證了培訓(xùn)任務(wù)的完成。 難點二 : 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集困難 計算機軟硬件可以花錢買，但是數(shù)據(jù)就不一樣了，因為 規(guī)范與不規(guī)范、實時與過時之分，且基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備基本上要占整個實施工作量的 70%以上。 許多業(yè)務(wù)人員既要完成本職工作，又要協(xié)助實施人員收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這給許多一線業(yè)務(wù) 人員造成了很大的壓力

7、。更糟糕的是，有時候一線人員為了“應(yīng)付”實施人員，在基礎(chǔ) 數(shù)據(jù)收集方面很草率，結(jié)果無法保證數(shù)據(jù)的真實與可靠。這時，以集團副總經(jīng)理為組長 的項目領(lǐng)導(dǎo)小組發(fā)揮了重要作用，他們聯(lián)合技術(shù)、供應(yīng)、庫管和財務(wù)人員進行了艱苦的 數(shù)據(jù)整理工作，制訂了詳細的編碼規(guī)則，對系統(tǒng)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進行突擊整理，使基礎(chǔ)數(shù) 據(jù)的收集工作得以高效率地進行。 難點三：業(yè)務(wù)流程重組缺乏成效 要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)成功應(yīng)用，就必須對企業(yè)業(yè) 務(wù)流程進行重新設(shè)計和優(yōu)化，去除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，確保企業(yè)有一個科學(xué)、規(guī)范 的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織機構(gòu)進行相應(yīng)的調(diào)整，實現(xiàn)扁平化管 理。東阿阿膠在開始實施 ERP系統(tǒng)時，對業(yè)

8、務(wù)流程重組缺乏清醒的認識，只是要求 ERP 系統(tǒng)的功能適應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方 法、業(yè)務(wù)流程和組織機構(gòu)等方面進行改造和調(diào)整，結(jié)果 ERP功能難以得到全面發(fā)揮。為 了保證業(yè)務(wù)流程重組能夠?qū)崿F(xiàn)，該公司總經(jīng)理親自督陣，按 ERP實施的要求，對組織結(jié) 產(chǎn)品是企業(yè)的，只有企業(yè)才擁有自己最為寶貴的財富 數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)有準確和不準確、 構(gòu)、部門職能、崗位職責等重新調(diào)整、劃分和分配，確保業(yè)務(wù)流程重組的適用性和有效 性。 重塑企業(yè)價值 東阿阿膠在實施ERP的過程中，始終貫穿這樣一條主線：全面吸收 ERP的管理思想, 重新塑造企業(yè)價值。經(jīng)過近一年的努力，東阿阿膠成功建立了自己

9、的 ERP系統(tǒng)，該系統(tǒng) 以供需鏈管理為核心，以客戶關(guān)系管理為重要支撐，強調(diào)生產(chǎn)、采購和庫存的計劃管理， 對資金的管理進行全程監(jiān)控，確保資金的效率。 1以“供需鏈管理”為核心 東阿阿膠按照ERP勺管理思想，對企業(yè)供需鏈資源進行重新整合， 運用計算機及網(wǎng)絡(luò) 通信技術(shù)把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的活動以及供需商的制造資源整合在一起，形成一個完 整的供需鏈。東阿阿膠的供需鏈跨越了部門與企業(yè)，包括原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品制造商、 分銷商與零售商和最終用戶。由于東阿阿膠供需鏈從整個市場競爭與社會需求出發(fā)，實 現(xiàn)了企業(yè)外部資源與內(nèi)部資源的重組，大大改善了東阿阿膠的物流、信息流運轉(zhuǎn)的效率 和有效性，有效地控制和降低了庫存與

10、生產(chǎn)成本。 2強化了客戶關(guān)系管理 由于市場消費的理性化和個性化， 同類產(chǎn)品在價格和性能上的差距大大降低， 要想突 出產(chǎn)品的個性，獲得顧客的青睞，服務(wù)能力是企業(yè)制勝的法寶。東阿阿膠 ERP在設(shè)計客 戶關(guān)系的管理流程上，重點考慮銷售、市場營銷、客戶服務(wù)和支持等與客戶直接打交道 勺前臺領(lǐng)域。以往，東阿阿膠對客戶勺管理和服務(wù)只體現(xiàn)在直接業(yè)務(wù)部門，如銷售部門、 售后服務(wù)部門?，F(xiàn)在東阿阿膠對客戶勺服務(wù)除了專門勺銷售部門、顧客服務(wù)部門之外， 還跨越產(chǎn)品設(shè)計部門、生產(chǎn)制造部門、審計部門、財務(wù)部門等多個部門。 3實現(xiàn)了生產(chǎn)體系勺全面管理 吸收了準時生產(chǎn)（JIT）、全面質(zhì)量管理（TQC等新的管理思想，實現(xiàn)了對企業(yè)

11、生產(chǎn) 工作勺全面管理。其中，生產(chǎn)計劃子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理子系統(tǒng)勺入口點，根據(jù)銷售預(yù)測數(shù) 據(jù)，能自動生成生產(chǎn)計劃排產(chǎn)項目 ; 能力需求計劃子系統(tǒng)實現(xiàn)了企業(yè)管理人員將生產(chǎn)計 劃轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的能力需求計劃 ; 物料需求子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理的核心，它實現(xiàn)了將主生產(chǎn) 計劃排產(chǎn)的產(chǎn)品分解成各自中間產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃和采購件的采購計劃，同時它和主生產(chǎn)計劃、能力需求計劃、庫存管理和生產(chǎn)數(shù)據(jù)等子系統(tǒng)形成了一個能夠及時反映企業(yè)需要 生產(chǎn)什么、什么時候生產(chǎn)、生產(chǎn)多少的動態(tài)閉環(huán)計劃系統(tǒng)。 4在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)了全員財務(wù)管理 通過財務(wù)管理中賬務(wù)管理、財務(wù)分析、費用管理、成本模擬等，把東阿阿膠的財務(wù)工 作上升到管理的高度。特別是通過財務(wù)與生

12、產(chǎn)、財務(wù)與銷售、財務(wù)與庫存和財務(wù)與質(zhì)量 等企業(yè)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息集成與共享，從而實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷 的一體化管理。如賬務(wù)子系統(tǒng)的應(yīng)用，不僅可以指導(dǎo)庫存、生產(chǎn)、采購、銷售等系統(tǒng)的 管理，還可以為領(lǐng)導(dǎo)決策提供重要的信息來源 ; 財務(wù)報表子系統(tǒng)可以直接從賬務(wù)子系統(tǒng) 讀取數(shù)據(jù)，完成表內(nèi)和表間的數(shù)據(jù)運算，還可以通過定義將不同的賬務(wù)數(shù)據(jù)合并生成報 表，從而適用于集團公司的財務(wù)管理。 5建立了“以人為本”的競爭機制 東阿阿膠通過ERP勺實施，對人力資源的制度改革有了新突破。實施中，設(shè)計人員反 復(fù)強調(diào)要發(fā)揮每一位員工的積極性和創(chuàng)造性，給每一位員工制訂一個工作評價標準，并 以此為獎勵標準，每一

13、位員工都有一個非常好的、可以看得到的發(fā)展空間，每一位員工 都有平等的競爭機會。以銷售部門為例：銷售人員的競爭從銷售總監(jiān)和銷售行政總監(jiān)這 兩個職位開始，然后向分公司經(jīng)理、辦事處主任、銷售主管、推廣主任和代表逐級推行。 除以上管理功能外， 東阿阿膠還成功實施了辦公自動化、 電子商務(wù)和人事管理等管理 功能模塊。 實現(xiàn)跨越式發(fā)展 通過應(yīng)用ERRS統(tǒng)，東阿阿膠取得了顯著的效益。 直接經(jīng)濟效益 : 2000 年該公司銷售額達到億元，利潤億元，利稅億元，分別比上一 年增長%、%和%；核心公司全年回款億元，比去年增長 %，其中去年 12 月份回款億元，創(chuàng) 歷史最高水平；全年的銷售費用率 %，比年初的計劃目標降

14、低了 %，節(jié)約費用萬元；應(yīng)收 賬款由年初的 7000 萬元壓縮到年底的 1863 萬元，共壓縮應(yīng)收賬款 5137 萬元，成員企業(yè) 啤酒公司應(yīng)收款實現(xiàn)了零的突破；財務(wù)費用下降了 %，凈資產(chǎn)收益提高了 %; 庫存資金降 低了 %，資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高了 %，降低采購成本 300 多萬元。 間接經(jīng)濟效益：通過ERP項目的實施，建立了以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理新機制, 加強了集團對成員企業(yè)資金使用的監(jiān)管力度 ; 銷售公司、分廠和成員企業(yè)實現(xiàn)了資金流、 物流、信息流的一體化管理；實現(xiàn)了決策科學(xué)化、規(guī)范化管理，決策靠數(shù)據(jù)，調(diào)研論證 有依據(jù)，減少了決策的簡單化、盲目化和失誤；提高了整個企業(yè)計算機管理系統(tǒng)和軟件

15、應(yīng)用系統(tǒng)的集成度，徹底解決了信息“孤島”現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)外信息資源得到了充分共享， 整體上提高了企業(yè)對市場的反應(yīng)能力 ; 促進了企業(yè)體制、機制的管理創(chuàng)新，提高了新產(chǎn) 品開發(fā)的速度，使企業(yè)從傳統(tǒng)的制造模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代先進的制造模式。 最難的是觀念的轉(zhuǎn)變 對于東阿阿膠來說，ERP是 一種對傳統(tǒng)的改變，這種改變首當其沖的就是人。如果企 業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不能正確認識 ERP就不會有上ERP勺決心；認識了 ERP但如果對實施的難 度估計不足，就不會投入足夠的精力來保證 ERP勺成功實施。更重要的是，如果員工認 為實施ERF不是幫助他們提高工作效率和管理水平，而是增加了麻煩，其結(jié)果將直接導(dǎo) 致實施周期的無限期延長，甚

16、至導(dǎo)致實施失敗。 分清需求的輕重緩急，分階段實施 東阿阿膠在實施ERP勺過程中，各個部門都提需 求，大大小小，沒有輕重緩急，如果全部滿足，整個實施工作用 2 年也完不成。對此， 東阿阿膠主管企業(yè)信息化建設(shè)的副總與主管銷售的副總、主管生產(chǎn)的副總、主管財務(wù)的 副總召開聯(lián)席會議，篩選出最迫切的“需求”，進行重點和優(yōu)先實施。對于一些簡單的、 技術(shù)和實施上相對較容易的需求，留給企業(yè)的技術(shù)人員解決。 要立足企業(yè)管理創(chuàng)新 許多人認為實施ERP就是買計算機、買軟件，或者認為 ERP是 萬能的，企業(yè)的所有問題都可以解決。還有些企業(yè)把搞ERP 當成一種時髦，好像不上ERP 企業(yè)就不夠檔次,這樣搞ERP肯定是要失敗的。ERP的實施成功的關(guān)鍵是用ERP先進的管 理思想和方法去規(guī)范企業(yè)的管理行為，因為企業(yè)管理的核心和決定因素是人，如果不立 足管理創(chuàng)新，ERR就不可能成功。 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是根本ERP實施70%勺工作是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、整理和應(yīng)用。不準確的數(shù)據(jù) 肯定得不到準確的信息，準確的但不規(guī)范的數(shù)據(jù)，只能在局部區(qū)域有效，準確的但不實 時的數(shù)據(jù)，只能在局部時間有效，