管理學(xué)綜合案例海爾中國的GE

1、綜合案例一：海爾：中國的 GE海爾走進哈佛，中國管理走向世界1998年3月25日，張瑞敏走上美國哈佛商學(xué)院講臺，向哈佛 MBA學(xué)生講解了海爾的 管理案例。海爾集團成為被正式寫入哈佛案例的第一個中國企業(yè)，張瑞敏也成為登上哈佛講臺的第一位中國企業(yè)家，這正是海爾獨特的文化、獨特的管理何獨特的市場理念震動了世界 一流的工商管理學(xué)府。哈佛的案例教材是全美商學(xué)院通用的，世界范圍內(nèi)的商學(xué)院也有相當(dāng)一批選用哈佛案例作教材。哈佛商學(xué)院相信會有更多的MBA學(xué)生和經(jīng)理們從海爾案例中受益。而對于有志成為國際大企業(yè)的海爾來說，走進哈佛，意味著走向世界的道路更加寬廣。1999年，張瑞敏被美國商業(yè)周刊評為“亞洲50位風(fēng)云人

2、物”之一，評語是這樣寫的：擁有更多的像張瑞敏一樣“惜時如金”的企業(yè)家，中國必將在不久的將來在世界經(jīng)濟中扮演更加重要的角色。 張瑞敏的成功軌跡為全中國、甚至全球的經(jīng)營者所羨慕，因此，仔細地審視分析這位神奇的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營策略和管理見解將大有稗益。在我們分析的過程中，讀者可以思考，張瑞敏用于推動企業(yè)前進的技巧和方法是否適用于你身邊的公司。2000年5月19日，海爾因出色的經(jīng)營業(yè)績被美國科爾尼管理公司、財富雜志等評選為“全球最佳營運公司”，海爾是亞太地區(qū)企業(yè)惟一得主。近兩年，工商界凡有大型評選， 海爾總是名列其中。張瑞敏也和海爾品牌、海爾產(chǎn)品一道名揚天下，成為企業(yè)家群體中常被 稱道的人物。海爾具有

3、山東人講“實在” 的性格，它的影響已幾乎遍及全國的每一個村寨， 還有上萬 個金發(fā)碧眼的洋人參與經(jīng)營，可似乎很少聽說它發(fā)生過什么傳奇或者是激動人心的故事。而數(shù)以億計的人群都在關(guān)心它、議論它，海爾究竟有什么魅力？海爾姑娘王俊成19歲就領(lǐng)受海爾文化的熏陶，在冰箱一廠流水線干了三年，后來不幸 得了白血病。彌留之際，她的最后一個要求是：“我要最后看一眼我的崗位！”家長為滿足這一要求，讓送葬的隊伍在冰箱一廠大門口停留了一刻鐘。一個年輕的女孩，在世最后一刻還念念不忘她工作過的崗位。這是為什么？這崗位極其普通，每天擰這顆螺栓，擦那塊玻璃，掃這片地， 裝那只箱子為什么每天這樣重復(fù)干一一日清日高，就能讓品牌馳名宇

4、內(nèi)，就能讓產(chǎn)品進入美國、德國、法國、日 本？美國麻省理工學(xué)院的 E N 洛倫茲教授研究混沌現(xiàn)象，探討“為什么北京的蝴蝶拍打 翅膀會在紐約引發(fā)龍卷風(fēng)”。是不是海爾這種最簡單、最實在的管理方式也產(chǎn)生了 “蝴蝶效 應(yīng)” ？其實，海爾的做法沒有那么神秘。海爾和張瑞敏的故事幾乎中國每個人都耳熟能詳，但他們卻很少深思公司關(guān)鍵的經(jīng)營理念，而這恰恰是海爾皇冠上的明珠。海爾的經(jīng)營哲學(xué)值得每個人關(guān)注，海爾的成功有力地證實了其基本戰(zhàn)略和經(jīng)營原則的作用。我們認為，海爾從小到大成功發(fā)展有八個方面的經(jīng)驗:“要么不干，要干就要爭第一“明天的目標比今天更高” “人人是人才，賽馬不相馬”追求卓越的企業(yè)文化 日清日高的素質(zhì)管理

5、一重在行動的人才觀念“先謀勢，后謀利” “否定自我，創(chuàng)造市場 “賣信譽而不是賣產(chǎn)品 “內(nèi)有文化，外有市場 “國門之內(nèi)無名牌”高屋建領(lǐng)的品牌方針以變制變的創(chuàng)新策略天一真誠到永遠的服務(wù)“吃休克魚”的擴張方式 先難后易的國際化戰(zhàn)略我們并不斷言海爾所遵循的某一個競爭、組織、管理或產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是其成功的惟一源泉或在眾多公司中獨一無二，但以上八條戰(zhàn)略與原則相互嚙合在一起，卻使海爾得以永遠站在競爭與經(jīng)營的最前沿。毫無疑問，企業(yè)人士可以從海爾身上學(xué)到很多很多。我們不想就海爾論海爾， 也許我們的野心過大， 總是試圖解答這樣的問題：在歷史的時空中，該如何給海爾定位 ？海爾的員工如果現(xiàn)在以回顧的口吻說他們過去曾干得

6、如何如何，本案例改編自顏建軍、胡泳著，海爾：中國造，海南出版社出版，2001也許并不能引起我們很大的興趣，我們更關(guān)注的是如果回到一年、幾年或者許多年前的那個時期里，他們在說些什么，而那之后又發(fā)生了些什么。公司的演變過程不能通過短時間的發(fā)展狀況加以概括，要用歷史的眼光才能洞察這一過程的深度。追求卓越的企業(yè)文化創(chuàng)建一個人本企業(yè)的員困難之處在于創(chuàng)建一種企業(yè)文化，在這種文化氛圍里，員工們有明確的工作責(zé)任、清晰的業(yè)績評估制度以及最大限度的自由空間去施展自己的才能。所以，講海爾，必須首先從企業(yè)文化講起。海爾成功兼并原青島紅星電器廠已被寫進哈佛案例。案例中最讓人驚異的是，兼并生效之后， 海爾派去的第一批人不

7、是出自財務(wù)部，而是出自企業(yè)文化中心。他們首先宣講的是企業(yè)文化、管理模式，而不是投資額度、盈利指標。賬面上一時的得失不在他們的視野之內(nèi)，企業(yè)長遠的價值才是他們的立足點。為什么要這樣做? 張瑞敏的理論是： “企業(yè)兼并的目的是以少量資金投入，迅速地擴大企業(yè)規(guī)模。兼并之后，企業(yè)扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業(yè)；主要還是利用自己的無形資產(chǎn)，即所謂品牌運營，并輸入文化和管理。我們的做法是，在被兼并企業(yè)里把海爾的模式進行復(fù)制，可以形象地總結(jié)為吃 休克魚的方法。 ”什么叫吃“休克魚”呢 ? 張瑞敏說，從國際上看兼并分成三個階段：當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時候，是大魚吃小

8、魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本的作用時，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終保持技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快地超過一些老牌電腦公司；到90 年代則是一種強強聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音兼并麥道就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。在現(xiàn)行經(jīng)濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃“休克魚”。所謂“休克魚”，是指硬件條件很好，但管理跟不上的企業(yè)。它由于經(jīng)營不善，落到了市場的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場，很快就能重新站立起來。海爾擅長的恰恰就是管理和開拓市場，這就找到了結(jié)合點。用無

9、形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)從而積累企業(yè)競爭實力，是海爾的一大法寶。在企業(yè)擴張中，海爾的兼并是很成功的，其中文化起了關(guān)健作用，不僅第一個派駐被兼并企業(yè)的機構(gòu)是企業(yè)文化中心，以后檢驗這些企業(yè)是否“克隆”成了海爾，也得看文化，包括價值觀、做人做事的方式是否跟原來的海爾一樣。這種本來無形的東西，現(xiàn)在滾動出巨大的市場規(guī)模。所以張瑞敏常用老子在道德經(jīng)）中的一句話來感嘆無形文化的神奇： “天下萬物生于有，有生于無?！碧煜掠行蔚臇|西都來自于無形的東西，張瑞敏常琢磨無形文化的奇妙之處。事實證明，買到技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)易如反掌，而要重復(fù)一個企業(yè)的文化和經(jīng)營方式則極為困難。這便是文化及組織能力日益成為企業(yè)成功的根本法寶的原因

10、。從這個角度講，建立一個非常好的、能夠讓員工普遍認同并促進企業(yè)成長的企業(yè)文化至關(guān)重要。張瑞敏這樣定義企業(yè)文化：“ 企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀。一般外來人員到海爾來看到的一般是文化外層即海爾的物質(zhì)文化（每年接待20 萬人參觀學(xué)習(xí)）。 海爾將企業(yè)文化分為三個層次，最表層的是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量等等；中間層是制度行為文化；最核心的是價值觀，即精神文化。一般參觀者到海爾感興趣的是，能不能把規(guī)章制度傳授給他們，其實最重要的是價值觀，有什么樣的價值觀就有什么樣的制度文化和規(guī)章制度，這又保證了物質(zhì)文化不斷增長?！倍嗄陙?，海爾一直致力于企業(yè)文化的建

11、設(shè)。海爾從創(chuàng)業(yè)時的800 多人發(fā)展到現(xiàn)在的2萬多人，擁有100 多個獨立核算的單位，就集團而言，管理部門不到30 個，這其中很重要的一個部門就是企業(yè)文化中心。這個部門在企業(yè)發(fā)展中的作用非常關(guān)鍵。海爾各家工廠的墻壁上都張貼著寫有“海爾精神”和“海爾作風(fēng)”的標語。 “海爾精神”是“敬業(yè)報國，追求卓越”，講求個人價值與集體利益、國家命運融為一體，不干則已，要干就干第一流。海爾作風(fēng)是“迅速反應(yīng)，馬上行動”，有點類似于總裁張瑞敏奉行的“慎言敏行” ，還有點類似于“服從命令聽指揮”的部隊作風(fēng)。表面看起來，這兩句口號很平常，沒有石破天驚的轟動效應(yīng)，海爾人默默堅持做了16年后卻取得了驚天動地的效果。而把兩句口

12、號帶進海爾的每一家新加盟企業(yè)的正是海爾企業(yè)文化中心。每當(dāng)海爾接收一家新公司，文化中心總是首先行動起來，它的拿手好戲是培養(yǎng)人們學(xué)會紀律和質(zhì)量管理，而培養(yǎng)對象在加入海爾之前，往往不知紀律和質(zhì)量為何物。繼 “首席執(zhí)行官”(CEO， Chief Executive Officer) 、“首席財務(wù)官”(CFO, Chief FinancialOfficer) 和“首席營運官”(COO， Chief Operating Officer) 成為公司常設(shè)職位之后，在全球已有一些悟性高的公司設(shè)立了“首席知識官”(CKO ， Chief Knowledge Officer) 、 “首席學(xué)習(xí)官” (CLO ， Ch

13、ief Learning Officer) 、 “首席信息官”(CIO ， Chief Information Officer)等職位， 這些職位決不是為趕知識經(jīng)濟時代的時髦而裝璜門面的頭銜，而是確有其相應(yīng)的職能。如可口可樂、通用電氣等都是由有水平的高級經(jīng)理來擔(dān)任這類工作，負責(zé)公司的技術(shù)、學(xué)習(xí)、教育、市場分析等方面的事情，職責(zé)就是“創(chuàng)造、使用、保存并轉(zhuǎn)讓知識”。在我們看來，海爾是全世界第一家設(shè)立“首席文化官”(CCO， Chief Culture Officer) 的企業(yè)，盡管它沒有使用這一稱謂。企業(yè)用專人、專門部門管理企業(yè)文化是一項非常之舉，其他企業(yè)是否需要效仿海爾，重新劃分職能和部門來統(tǒng)領(lǐng)

14、這一塊并不重要，重要的是如何讓這一塊成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的新資源。海爾的“首席文化官”其實也可以說就是張瑞敏本人。美國一家報社記者采訪時，問張瑞敏：你在這個企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是什么角色? 張瑞敏回答：第一應(yīng)是設(shè)計師，在企業(yè)的發(fā)展過程中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展；第二應(yīng)是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結(jié)合起來。當(dāng)相當(dāng)多的領(lǐng)導(dǎo)人把注意力集中在改變組織結(jié)構(gòu)以改善業(yè)務(wù)成果時，張瑞敏高明地意識到， 領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)的一個重要部分是對文化的闡釋和發(fā)展。前者常常低估文化在公司的業(yè)務(wù)表現(xiàn)上所起的作用，而張瑞敏則把文化看做一個緊迫的業(yè)務(wù)問題。他的看法清晰而有力：塑造文化是最重要的高

15、層領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，而不是委托給人力資源部門或其他一些部門的責(zé)任。美國管理學(xué)大師杜拉克把一個企業(yè)組織比做一部美妙的樂曲， “不過， ”他說： “它不是單個個人的音符羅列，而是由人們之間的和聲關(guān)系所譜成。 ”海爾人之間的和聲關(guān)系是由海爾文化理念孕育的，它對生產(chǎn)經(jīng)營、企業(yè)發(fā)展起了巨大的推動作用。可以說，海爾的發(fā)展是在企業(yè)文化靈魂統(tǒng)領(lǐng)下實現(xiàn)的。企業(yè)文化是基于共同價值觀之上，企業(yè)全體職工共同遵循的目標和行為規(guī)范及思維方式有機整體的總稱。一些去過海爾的人感到，那里的員工對自己的文化有一種近似宗教的祟敬。海爾的意見一致超過絕大多數(shù)公司，不僅在文化觀念上一致，而且對公司如何爭取競爭目標的看法也一致。海爾十余年來的發(fā)

16、展與成功，其中一個最重要的因素就是創(chuàng)造了具有鮮明特色的企業(yè)文化。海爾的每一步都是在海爾文化指導(dǎo)下進行的，并且這一切都獲得了全體員工的認同，化作了員工的自覺行動。海爾從干部到員工有這樣一個共識：一個企業(yè)要永遠向前發(fā)展，必須要有自己的企業(yè)文化、理念和行動綱領(lǐng)。如同張瑞敏所說： “所有成功的企業(yè)必須有非常強烈的企業(yè)文化，用這個企業(yè)文化把所有的人凝聚在一起。上百年的企業(yè)，不知道有多少東西都變化了，惟獨它的企業(yè)精神百年不變，這非常能夠說明問題。所以企業(yè)文化就是企業(yè)精神，企業(yè)精神就是企業(yè)靈魂，而這個靈魂如果是永遠不衰、永遠常青的，企業(yè)就永遠存在。”日清日高的素質(zhì)管理OEC 管理模式英特爾董事長葛魯夫曾斷言

17、：華人對財富幾乎有一種與生俱來的創(chuàng)造力，但對組織的運作似乎缺乏足夠的熱情與關(guān)注。張瑞敏的行動是對他最好的挑戰(zhàn)。從一開始，張瑞敏的著眼點就不只是先進的技術(shù)，他想悟出一套適合中國企業(yè)的管理模式。海爾與三菱重工的一個合作項目中，日方帶來一整套的日式管理。張瑞敏告訴日本人，他們的辦法不行，日本人堅定地搖頭。張瑞敏說： “你現(xiàn)在就到十字路口看看，紅燈亮了，人們照樣往前闖，熟視無睹，視死如歸，你這幾條規(guī)定算什么?”日本人還是搖頭。三個月之后，日本人來找張瑞敏，說他們的辦法的確不行，請允許使用海爾的管理方法?！叭绻?xùn)練一個日本人， 讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦六遍，慢慢覺得五遍、

18、四遍也可以，最后索性不擦了!”張瑞敏的觀察一針見血，他熟悉中國人的秉性，知道中國人做事的最大毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成為落后的頑癥。他想， 需要一個管理機制專攻這一毛病，這一機制同時還要承擔(dān)下述功能：領(lǐng)導(dǎo)在與不在企業(yè)照樣良性運轉(zhuǎn)。因此，他發(fā)明一套管理方法叫做“OEC”，其中“ O”代表" Overll”，意為“全面的”，"E"代表"Everyone, Everything , Every day",意為"每個人、每件事、每一天","C"代表“ Control and Clea

19、r”，意為“控制和清理”，其含義是全方位地對每個人每一天所做的 每件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有一點兒（1 ）的提高。這樣，從車間工人到集團總部的每一位干部都知道自己每天應(yīng)干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，領(lǐng)取自己該得到的那份報酬。具體地說，OEC 管理模式意味著企業(yè)每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標準對各自控制的事項，按規(guī)定的計劃執(zhí)行，每日把實施結(jié)果與計劃指標對照、總結(jié)、糾偏，達到對事物發(fā)展過程日日控制、事事控制的目的，確保事物向預(yù)定目標發(fā)展。這一管理方法可以概括為五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人

20、都管事，管事憑效果，管人憑考核?？傎~不漏項是海爾模式實施的基礎(chǔ)，它是指把企業(yè)內(nèi)所有的事物按事（軟件）與物（硬件）分兩類， 建立總賬，使企業(yè)正常運行過程中所有的事與物都處在控制網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，確保體系完整、無漏項。事事（物物）有人管，人人都管事（物 ）是指將總賬中的所有的事與物通過層層細化落實到各級人員，并制定各級崗位職責(zé)及每件事的工作標準。為達到事事控制的目的，每個人根據(jù)其職責(zé)，建立工作臺賬。明確每個人的管理范圍、工作內(nèi)容、每項工作的工作標準、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等等，為確保其完整性，每個人的臺賬由其上一級主管審核后方可生效。管事憑效果，管人憑考核是指任何人在實施過程中，必須依

21、據(jù)工作臺賬的要求，開展本職范圍內(nèi)的工作，在相對的自由度下，每個人進行創(chuàng)造性的能力發(fā)揮。力求在規(guī)定期限內(nèi)用最短的時間，完成符合標準甚至高于標準的各項工作。對管理人員是月度賬加日清表控制，即每天一張表，明確一天的任務(wù)，下班時交上級領(lǐng)導(dǎo)考核，沒有完成的要說明原因以及解決的辦法；對生產(chǎn)工人是"3E"（Everyone , Everything , Everyday）卡控制，此表由檢查人員每兩小時一填，每日終了，將結(jié)果與標準一一對照落實，并予以記錄。通過自我審核后，附各種材料或證明工作績效的證據(jù)，報上一級領(lǐng)導(dǎo)審核，即復(fù)審。上一級領(lǐng)導(dǎo)按其工作進度、工作質(zhì)量等與標準對比，進行A、 B、

22、C 分類考評。復(fù)審不是重復(fù)檢查，而是注重實際效果，通過對過程中某環(huán)節(jié)有規(guī)律性的抽查，來驗證系統(tǒng)受控程度。復(fù)審結(jié)束后，工人一天的工作成績以及一天的報酬也就顯示出來。在建立分配機制上，海爾模式是采取計點到位、一崗一責(zé)、一崗一薪的分配形式，工作崗位根據(jù)員工應(yīng)具備的知識程度、技能要求、工作經(jīng)驗、工作負荷、腦力與體力的分配比例、知識更新快慢的速度等予以科學(xué)劃分，最終還要依據(jù)工作效果考核來計算實得報酬。工人工資每天填在“3E”卡上，月末憑“ 3E”卡兌現(xiàn)工資。OEC 的源頭斜坡球體定律張瑞敏從“吾日三省吾身”的中國傳統(tǒng)自律方法中，悟出企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部

23、員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜坡（市場）上的位置保持不下滑，就需要強化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動力?！靶逼虑蝮w定律”在海爾被奉若神明，大家稱其為“海爾發(fā)展定律”，它也道出了企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。海爾的經(jīng)濟學(xué)家給“斜坡球體定律”列的公式是：A = （F動一F阻）/M ,即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。其中： A 代表企業(yè)發(fā)展的加速度；F 動代表企業(yè)發(fā)展的動力之和（F 動 1 十 F 動 2 十 F 動 3）海爾常談到的動力有三個：一是基礎(chǔ)管理的止退力，二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力，三是創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴大的

24、推動力；F 阻代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（F 阻 1 十 F 阻 2）海爾常談到的阻力有兩個：一是來自企業(yè)內(nèi)部自身惰性的下滑力，二是來自企業(yè)外部競爭對手的壓力；M 代表企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)模。海爾認為，日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使F動1>F阻1;日清日高解決速度的問題，使F動2十F動3>F阻2。海爾的管理模式一一 OEC（日事日畢，日清日高），就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題。海爾從 1989 年開始搞日清日高管理，主要針對當(dāng)時企業(yè)管理上普通存在的一個問題，即管理對過程控制不細。生產(chǎn)制造過程中到處是“金”，生產(chǎn)的投入產(chǎn)出比不合理，造成嚴重的浪費。為解決這一問題，海爾提出搞日日清，即每天

25、對各種消耗和質(zhì)量進行清理，找出原因和落實責(zé)任，做不到日清，不準下班回家。這就是日清日高管理法的雛形。張瑞敏發(fā)現(xiàn)這是一種非常實用而有效的辦法，于是加以推廣，并在其他工作中應(yīng)用。通過ISO9001 認證后，這一管理思想和方法得到完善，形成了現(xiàn)在的OEC 管理法。用斜坡球體論來比喻，OEC 在管理上的深層含義有三：(1) 管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。(2) 抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說止檔自己也會松動下滑，需要不斷地加固。管理是一項笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡

26、，上檔次。(3) 管理是動態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止檔也要跟著提高。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標的調(diào)整，根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進行動態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。海爾內(nèi)部市場鏈市場鏈是海爾集團在內(nèi)部管理上為了充分調(diào)動每個員工的積極性而采取的一種管理方法， 市場鏈就是要使外部市場目標轉(zhuǎn)化成內(nèi)部目標；把內(nèi)部目標轉(zhuǎn)化成每個人的目標；把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為每個人的收入。企業(yè)外部的大環(huán)境是市場經(jīng)濟，內(nèi)部怎么辦? 張瑞敏認為企業(yè)走向市場的前提是每一個員工必須先在市場之中，必須通過企業(yè)機制與市場機制的整合，使市場外部競爭效應(yīng)內(nèi)部化，建立內(nèi)部市場鏈。市場鏈的實

27、施是一項改革，借助矩陣項目小組的形式使目標體系和評價體系、激勵體系落實到每個人的身上。企業(yè)內(nèi)部市場鏈包括信息開發(fā)制造售前售中售后信息的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部市場鏈與市場是交叉的、聯(lián)系的，通過海爾分布在海外的信息分部及國內(nèi)獲得的信息，以用戶潛在的需求確定產(chǎn)品競爭力，以用戶的難題確定開發(fā)的課題，以用戶的要求制定質(zhì)量標準。對于員工來說，人人都是一個市場，人人都有一個市場。每個人都要由過去的 “對上級負責(zé)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩κ袌鲐撠?zé)”。具體做法就是“ SST”機制，即“索酬”、“索賠”和“跳閘” c索酬就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象做好服務(wù)，從市場中取得報酬；索賠體現(xiàn)出市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序

28、間互為咬合的關(guān)系，如不能“履約”就要被索賠；跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘， “閘”出問題。內(nèi)部員工的市場就相當(dāng)于外界的用戶，有權(quán)利向其索賠，索賠多少，都有具體的規(guī)定。員工有代表市場索賠的權(quán)利也有對市場負責(zé)的責(zé)任。員工因此成為一個責(zé)任和權(quán)利的統(tǒng)一體，既受用戶、市場的監(jiān)督制約，同時也代表用戶和市場監(jiān)督制約著別人。內(nèi)部市場鏈是在OEC 基礎(chǔ)上內(nèi)部管理的深化。它的效果就是要通過建立相互咬合的鏈條，履行上下工序之間的“合約”，憑借市場索賠機制使部門和部門之間明確責(zé)任，使員工的觀念發(fā)生轉(zhuǎn)變。重在行動的人才觀念盤活企業(yè)，首先盤活人。按海爾的說法，如果每個人的潛能發(fā)揮出來，每個

29、人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。張瑞敏看準了這一點，他首先要對得起人，人才能對得起企業(yè)。對人才的選拔使用，張瑞敏從一接手這家企業(yè)，就提倡“賽馬”而非“相馬”。張瑞敏說，我是老三屆學(xué)生，參加工作是從“被領(lǐng)導(dǎo)”開始的，深知單憑領(lǐng)導(dǎo)印象、感覺的好惡來提拔干部，往往弄錯，而且容易挫傷大多數(shù)人的積極性。那時候我就看不慣一些單位的領(lǐng)導(dǎo)任人唯親、拉幫結(jié)派，到自己當(dāng)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，我就一定要創(chuàng)造一個完全公平競爭的空間，給海爾每一個愿意干事的人才以發(fā)揮才干的舞臺。這就是海爾跟其他企業(yè)不同的地方。中國歷來把世道清平、人才解放的希望寄托在清官好皇帝上， “包公” 、 “伯

30、樂”的故事千古流傳就是這種傳統(tǒng)心態(tài)的體現(xiàn)。張瑞敏這樣解釋： “伯樂相馬”在封建社會可以，在市場經(jīng)濟條件下， “相馬”作為一種人事制度，不規(guī)范，不可靠，這種把命運拴在別人身上的機制出人才的效率是很低的。由少數(shù)人說了算的選人路子肯定不能夠做到最大限度地選用優(yōu)秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公開， “賽馬”才是真正值得信賴的好制度，它能激發(fā)人的活力，讓人才脫穎而出。是不是千里馬，要在市場這個大競技場、企業(yè)這個大賽馬場上見分曉。跑在前面的人有危機感，才能保持自己的競技狀態(tài)；而跑在后面的又想超越前面的人，所以才會加倍努力。在激烈的市場競爭中，具有深邃眼光的海爾早已清楚地看到在人、財、物

31、、時間、空間諸要素中，人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，人是企業(yè)的主體，是企業(yè)活力之源。海爾恪守以人為本的指導(dǎo)思想，提出 “人人是人才”的用人觀念，堅持用競爭上崗的辦法選拔人才，在 “賽馬場上挑駿馬”， 實行管理人員公開招聘。每個月由干部部門公布一次空崗情況和招聘條件，經(jīng)過嚴格的實績考核、筆試面試，使人盡其才，才盡其用。這樣，一批好學(xué)上進、有實踐經(jīng)驗的一線工人轉(zhuǎn)入管理，一批年輕的大學(xué)畢業(yè)生經(jīng)過基層鍛煉走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，干部新陳代謝的良性循環(huán)機制得以運行。海爾獨特的用人觀創(chuàng)造了一個有利于每個人最大限度地發(fā)揮自己特長的機制，使每個人在企業(yè)里都能找到適合于展現(xiàn)自己價值的位置。第一流企業(yè)清楚自己需要什么素質(zhì)的人

32、才。如“聯(lián)邦快遞”認為人要有“兩股勇氣”：“承擔(dān)風(fēng)險的勇氣， 具備堅定信念的勇氣”； “樂天派”是迪斯尼聘人的首選；寶潔公司想雇用具有全球眼光的優(yōu)秀年輕人，并幫助他們完成一生發(fā)展的設(shè)計規(guī)劃。對已經(jīng)適用的員工，花旗銀行還不斷地跟蹤他們，派專人以各種方式了解全球一萬名員工：他們的表現(xiàn)如何? 還想怎樣進一步發(fā)展? 還需要提高哪些技能? 公司還有哪些職位適合他們發(fā)展?張瑞敏把海爾的所有員工都看做可以造就的人才，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是設(shè)法把每一個人的潛能都發(fā)揮出來，使之對企業(yè)達到“投入地愛一次，忘了自己”的境地。為此，海爾制定了許多有關(guān)的制度，通過實行公開招聘上崗，發(fā)現(xiàn)人才和促進人才流動，讓許多年輕有為的員工走

33、上領(lǐng)導(dǎo)崗位。這些制度使每個員工都能感受到自身價值的存在，積極自愿地、富有責(zé)任感地進行創(chuàng)造性的工作。張瑞敏恪守人本主義的管理哲學(xué)。海爾現(xiàn)在已經(jīng)是“世界級的供應(yīng)商”，如何與松下、三菱這樣資金技術(shù)力量雄厚、內(nèi)部管理嚴格的對手競爭? 張瑞敏說： “靠人， 靠人的優(yōu)勢?！闭蛉绱?，張瑞敏為海爾設(shè)計、締造了這樣一種文化：以人為本，一切以人為中心，把人當(dāng)作主體，當(dāng)作目的，在企業(yè)內(nèi)部營造了一種尊重人、信任人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍，讓每個員工都以百倍的熱情投入充滿理想色彩的偉大事業(yè)，使管理的藝術(shù)和心靈的需求更加和諧、完美地統(tǒng)一起來。人本企業(yè)在各個層次都擁有強大的凝聚力。而提高員工凝聚力的第一步是給予員工當(dāng)家

34、作主的感覺。只有這樣，員工才有自我表現(xiàn)的動力。為了給員工創(chuàng)造“自我設(shè)計”、 “自我表現(xiàn)” 、的機制，張瑞敏設(shè)立了“海爾獎”和“海爾希望獎”，重獎有發(fā)明創(chuàng)造的人才。近年開發(fā)的新型分離式250L 冰箱， 上下箱體一直用螺絲連接，既不便于消費者拆卸，又易損箱體。這一工藝改造任務(wù)交給科研所的馬國軍，這位鄭州輕工業(yè)學(xué)院畢業(yè)的大學(xué)生僅用兩天時間，便設(shè)計出在下箱體安放定位墊塊方案，上下箱體連接又快又穩(wěn)。僅此一道工序改進，年節(jié)省費用30 萬元。這項發(fā)明被命名為“馬國軍墊塊”，并獲得海爾銀獎。用普通員工的名字命名發(fā)明，這是對員工主人翁地位、勞動價值的確認和尊重，員工在發(fā)明創(chuàng)造中印證了人的智慧、才能和本質(zhì)力量，看

35、到了自己在企業(yè)中的重大作用。培養(yǎng)主人翁意識與激發(fā)員工的能動性和責(zé)任感密不可分。海爾十分注意培養(yǎng)和造就高質(zhì)量的人，使企業(yè)管理向自主管理的高層次發(fā)展。在海爾，有“免檢班組”、“信得過工位”這些崗位沒有領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督，沒有質(zhì)檢員把關(guān)，產(chǎn)品合格率照樣是100。產(chǎn)品免檢，是對員工敬業(yè)精神的確認，更使員工深感肩上沉甸甸的責(zé)任。而“自主管理班組”則鼓勵員工發(fā)揮自身的主動性和創(chuàng)造性，自己管理自己。物的管理的效果容易反映出來，難以反映出來的是人才的管理，以及人的素質(zhì)的提高。如果只是用一種把人當(dāng)作機器零件的管理方式，也許能創(chuàng)造高額利潤，但絕對創(chuàng)造不出一個凝聚力極強的群體。海爾的管理制度，使員工的生產(chǎn)行為導(dǎo)向規(guī)范化和高標

36、準，但海爾還通過關(guān)心激勵使其升華為能動的自覺和一種敬業(yè)精神。現(xiàn)代企業(yè)制度意在解決運行機制的問題，關(guān)鍵是要建立運轉(zhuǎn)有效的人事制度。張瑞敏的看法是，人，當(dāng)然包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，是企業(yè)的戰(zhàn)略資本，是企業(yè)生存與發(fā)展的支撐者，因而企業(yè)制度創(chuàng)新的根本在于“改人”。海爾把實施人才戰(zhàn)略看做是轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的重要一環(huán)。早在 80 年代，領(lǐng)導(dǎo)層就意識到企業(yè)要發(fā)展最缺的是人才，誰不抓緊引進人才，誰就會丟掉市場。海爾為此提出“大量吸收，大膽信任，大力加壓”12 字用人方針。張瑞敏說，海爾集團有2 萬多人，其中，有研究生，也有文化程度較低的員工，但“人人是人才”。他提出過“管理借力論”，就是挖掘和調(diào)動每個員工的積極性、創(chuàng)造性

37、，形成合力，通過管人達到管事的目的。他引用一句古語解釋： “上下同欲者，勝。 ”他要求管理必須身先士卒，對員工則強調(diào)參與意識。在海爾，就要營造“人人是人才”的氛圍，讓海爾員工人人都有公平感，人人都有成就感， “你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺 。張瑞敏閑聊“三國”，說劉備雖胸懷大志、無甚奇能，但他求賢若渴、愛才如命，將孔明、關(guān)、張、趙、馬、黃等文臣武將團結(jié)在周圍，終于在西蜀建朝立國；若海爾善于造就和使用人才，形成“人人是人才”的氛圍，可奠定海爾發(fā)展之基礎(chǔ)。張瑞敏說： “兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才。作為一個領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處，要能夠容人之短，用其所長。 ”這種

38、思想有助于員工建立自信心，鼓勵他們自己磨煉自己。品牌為旗1985年，海爾用鐵錘砸爛了76 臺不合格冰箱，這不僅是公司創(chuàng)業(yè)的壯舉，更是中國一代名牌的起點。創(chuàng)名牌，核心在于產(chǎn)品的高質(zhì)量。海爾始終靠高質(zhì)量推銷產(chǎn)品，而不是以價格取勝。 “高質(zhì)量”的內(nèi)涵不僅僅是符合工廠或國家規(guī)定的標準，更意味著不斷向顧客提供超出期望的滿足。顧客增加值現(xiàn)已成為世界一流公司的競賽名稱。從起步開始，海爾就實施了一種質(zhì)量驅(qū)動戰(zhàn)略。簡而言之，它的目標是要成為一個高質(zhì)量的組織，干出高質(zhì)量的工作，生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。以“零缺陷”而言，要使質(zhì)量百分之百合格的想法是有道理的嗎? 多數(shù)人都會認為這是荒誕的，但實際上，并不那么容易下判斷。從統(tǒng)

39、計學(xué)觀點來說， “零缺陷”是沒有道理的，在大公司里，根據(jù)大數(shù)定律，總會有殘次品出現(xiàn)。另一方面，如果不為百分之百而奮斗，那就是容忍錯誤，而錯誤也真的會發(fā)生。對于質(zhì)量與品牌之間的關(guān)系，海爾看得十分清楚。海爾1985 年就提出：創(chuàng)名牌，核心在于產(chǎn)品的高質(zhì)量。張瑞敏認為，在市場經(jīng)濟中， “高質(zhì)量”的內(nèi)涵不僅僅是符合工廠或國家規(guī)定的標準，而是適應(yīng)市場的需求，利用高科技來創(chuàng)造市場，引導(dǎo)消費。具體地說，一是不斷向用戶提供意料之外的滿足，二是讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時毫無怨言。他還認為，高質(zhì)量的外延就是要發(fā)展規(guī)模經(jīng)營，使產(chǎn)品在高質(zhì)量的基礎(chǔ)上，形成合理的競爭規(guī)模，把名牌這塊蛋糕做大，贏得巨大的經(jīng)濟效益和社會效益，使

40、企業(yè)一直保持上升勢頭。除了冰箱，海爾在空調(diào)、洗衣機及廚房用具上都是后起之秀，可都后來居上，在市場占有率上名列前茅。原因當(dāng)然是靠內(nèi)在質(zhì)量開路，名牌戰(zhàn)略發(fā)揮后勁作用。對品牌的保護是為了讓品牌獲得最好的生長機會，這是優(yōu)秀企業(yè)品牌戰(zhàn)略的一部分。像海爾的故事所顯示的那樣，品牌的管理已成為一項技巧很高的特殊工作。曾經(jīng)有很長一段時間，一個品牌就是一個品牌，品牌管理者的任務(wù)非常單純。然而，今天的情況已經(jīng)發(fā)生了徹底的變化，大眾市場的細分創(chuàng)造出多元化的消費觀，品牌的延伸也使其擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珡?fù)雜難辨，品牌管理者除了要知道品牌的特色，還得了解品牌在不同情境下扮演的不同角色，而且， 還要讓消費者能清楚地分辨出不同品牌組合之

41、間的關(guān)系。與技術(shù)開發(fā)“細分市場”策略相對應(yīng)，海爾的生產(chǎn)和銷售也采用了“多品牌”戰(zhàn)略，即用五彩繽紛的品牌群體烘托海爾總品牌的光彩，達到眾星捧月的效果。這一招，現(xiàn)在一些世界名牌也在使用。如通用汽車公司的牌子比福特、克萊斯勒和豐田三家加起來還多。盡管這樣每年會增加上千萬美元的策劃和廣告投入，可產(chǎn)生的銷售利潤、市場信用和消費者信心等效益，遠遠超過了投入。采用多品牌策略的公司必須具有經(jīng)過驗證的基于品牌的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)。與采用單一品牌結(jié)構(gòu)的公司相比，以多品牌為導(dǎo)向的公司必須更多地依靠單個經(jīng)營單位，擁有強大的市場營銷能力和優(yōu)異的生產(chǎn)管理水平；必須通過發(fā)展良好的以品牌為導(dǎo)向的控制系統(tǒng)為經(jīng)營單位提供支持。張

42、瑞敏說； “消費者給予企業(yè)無任何企圖的贊揚，有口皆碑，這就是美譽度，這種美譽度是無價的，是最可貴最可靠的市場資源。 ”市場經(jīng)濟條件下每個企業(yè)都想占有更大的市場，而要成為勝者，惟一需要的就是美譽度。但是，美譽度永遠是相對的，它所需要的不僅是顧客今天的滿意，更重要的是明天的滿意。所以，要樹立一個品牌的美譽度，絕不能把品牌僅僅等同于產(chǎn)品。過度注重和產(chǎn)品功能相關(guān)的品牌特色，對于品牌的發(fā)展會有非常不利的影響。 標榜產(chǎn)品屬性的品牌策略，既不能幫助品牌在市場上脫穎而出，又極其容易被競爭對手模仿，而且也不利于品牌的延伸，令品牌無法靈活適應(yīng)市場的變化。海爾的做法是把品牌的認同基礎(chǔ)擴大到企業(yè)，即所謂“品牌就是企業(yè)

43、”。這種品牌策略強調(diào)的是企業(yè)的屬性，而不是產(chǎn)品或服務(wù)。 “企業(yè)的屬性”包括企業(yè)的創(chuàng)新能力如何、質(zhì)量領(lǐng)先的聲譽、研發(fā)機構(gòu)與市場部門的密切協(xié)作情況等等。這些屬性是由企業(yè)的員工、文化、價值觀以及企業(yè)內(nèi)的各種計劃共同創(chuàng)造出來的。一家企業(yè)的屬性，對于這家企業(yè)的形象有直接的幫助。優(yōu)越的技術(shù)、對環(huán)境的重視或是注重地方市場等等企業(yè)屬性，可能會讓消費者產(chǎn)生好感、尊敬甚至是崇拜，進而對這個產(chǎn)品產(chǎn)生感情。而且，當(dāng)這樣的感情出現(xiàn)之后，對于這個品牌所延伸出來的其他產(chǎn)品，也會有很大的幫助。品牌不僅僅是產(chǎn)品，不僅僅是企業(yè)，品牌也是人。換言之，品牌是有個性的，品牌和顧客之間可以締結(jié)一種緊密的關(guān)系。比如，海爾品牌常常被人賦予可

44、靠的、有效率的、勤奮的和具備領(lǐng)袖能力等特質(zhì)。品牌個性往往會持續(xù)很久，要復(fù)制起來也非常困難，因為如此，它是促進營銷的有力工具。前述海爾的概念營銷，實際上就是要宣揚海爾品牌的個性，告訴消費者：我不只是為了賺錢，我也有自己的主張。消費者對海爾人18 年來艱苦卓絕樹立的海爾總品牌具有深刻的形象認識，對同牌產(chǎn)品產(chǎn)生一致的認同，并以企業(yè)的形象影響力作為購買依據(jù)，從而給海爾帶來了綜合的效益。如今， “海爾”已成為純正的“中國造”精品的代名詞，并以“產(chǎn)品零缺陷、使用零抱怨、服務(wù)零煩惱”的特色向全球展示自己的風(fēng)采。世界著名管理咨詢公司麥肯錫公司認為，建立一個強勁品牌要經(jīng)歷三個階段：即“商品”變成“名字”， “名

45、字”變成“品牌， “品牌”變成“強勁品牌”。一件“商品”如果能被消費者所認知而達到一定知名度，就可稱為一個“名字” ， 在此基礎(chǔ)上加上強的業(yè)績表現(xiàn)可以稱為“品牌”，而只有把品牌人格化、賦予其獨特的個性并使其無所不在，才能真正飛躍到“強勁品牌”。海爾正在向強勁品牌靠近。名牌存在時空性，它在時間上要具有持久力，在空間上要具備擴張力，不僅在國內(nèi)是名牌， 在國際上也必須是名牌。中國企業(yè)與世界知名企業(yè)間最大的差距之一就是品牌差距。海爾響亮地喊出“國門之內(nèi)無名牌”，也許可以說是“睜開眼睛看世界”的第一家中國企業(yè)。它的所有奮斗，都指向一個目標讓中國品牌全球關(guān)注。面向市場的產(chǎn)品創(chuàng)新海爾價值觀的核心就是兩個字創(chuàng)

46、新， 而且把這一價值觀變成企業(yè)的靈魂，成為海爾進軍國際市場的不竭動力。與之相比，眾多的中國企業(yè)和企業(yè)家至今仍然沒有自己的靈魂。創(chuàng)新的第一要求就是和市場結(jié)合，這不僅意味著適應(yīng)市場，更重要的是“創(chuàng)造市場”，即不局限于在現(xiàn)有的市場中爭份額而是以自己的優(yōu)勢“重做一塊蛋糕”。海爾把自己看做一個新產(chǎn)品引擎，目標是在競爭使其產(chǎn)品過時之前，就淘汰自己的產(chǎn)品。在科技產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)場上，決勝點不在實驗室（技術(shù) ），而在大街上（顧客）， ，向顧客開放是所有出色企業(yè)奉行的原則。四川農(nóng)民希望洗衣機能洗地瓜，這看似荒唐的要求，卻給了海爾市場開發(fā)的靈感。大地瓜洗衣機銷量并不大，但它驗證了海爾的創(chuàng)新理念，給消費者以信心。海爾連這樣

47、的市場需求都能滿足，還有什么做不到的呢?海爾在詮釋“用戶滿意”的理念過程中，得出匠心獨運的“只有淡季的思想，沒有淡季的產(chǎn)品” 的經(jīng)營理念，基礎(chǔ)就是海爾強有力的技術(shù)創(chuàng)新制度和相應(yīng)的科研管理模式。擯棄主觀上想當(dāng)然的“淡季思想”，卻又不是盲目冒進，而是注重技術(shù)創(chuàng)新基礎(chǔ)上的“產(chǎn)品”思想，這就是海爾的勇氣。人說上海的市場難以打進，不僅因為上海市場本身已具備相對國內(nèi)其他市場較規(guī)范的市場結(jié)構(gòu)， 而且因為上海產(chǎn)品向來在國內(nèi)市場上具有較強的整體優(yōu)勢，再加上海消費者近乎苛刻的對產(chǎn)品更新度的多元化需求，因而， 一般非上海產(chǎn)產(chǎn)品難以打進上海市場，而并不主要因為上海實行地方保護主義。事實上，上海市場恰恰比其他國內(nèi)地區(qū)市

48、場有更大的開放度，因為上海市場簡直就是產(chǎn)品的檢驗所。海爾硬是憑著靈敏的市場觸角，巧妙地在產(chǎn)品的細微之處大膽創(chuàng)新，最后生生地把2公斤裝的“小小神童”洗衣機嵌入了上海市場，而在 1997 年這種洗衣機打開上海市場時，卻是一般業(yè)內(nèi)人士認為和消費者普遍消費行為對稱的淡季時期，洗衣機的載物洗滌容易量一般為 5 公斤，而且呈增大趨勢，但海爾推出“小小神童”時，卻和這種洗衣機的消費潮流背道而馳，思維的逆轉(zhuǎn)，加上強大的科研開發(fā)實力，讓海爾打開了市場并站穩(wěn)了腳跟。海爾對技術(shù)創(chuàng)新的重視帶有強烈的愛國主義思想，這種強大的民族觀念推動海爾一步步走向高處。海爾認為，我國和國際經(jīng)濟活動大融合只是時間問題，結(jié)果是中國為創(chuàng)造

49、公平競爭環(huán)境的一系列措施激發(fā)了國外跨國公司進軍中國市場的欲望，他們帶著高新技術(shù)和雄厚的資金紛紛到中國設(shè)廠和銷售外國品牌的產(chǎn)品，逐步實現(xiàn)生產(chǎn)銷售的中國當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略， 直接沖擊著中國的市場， 威脅著中國的民族工業(yè)。對中國的民族工業(yè)來講， 已經(jīng)進入了 “與狼共舞”的嚴峻的時代。市場的競爭內(nèi)涵發(fā)生了根本性變化，以往中國的市場競爭主要是國內(nèi)企業(yè)間的競爭，而今是中國民族工業(yè)企業(yè)同外國跨國公司之間的競爭。對家電業(yè)來講，尤其如此，家電行業(yè)中新的競爭直接關(guān)系到民族家電工業(yè)企業(yè)的進一步發(fā)展壯大，甚至直接影響民族家電工業(yè)企業(yè)的存亡。目前，我國眾多的家電企業(yè)紛紛同實力雄厚的跨國公司合資，以求利用跨國公司的高新技術(shù)和雄厚

50、的資金重振雄風(fēng)，但反過來，這往往是以犧牲我們民族工業(yè)企業(yè)的控股權(quán)和品牌為代價，這種情況導(dǎo)致家電行業(yè)的中國品牌越來越少，面臨的形勢越來越嚴峻。 在這種形勢下，民族工業(yè)企業(yè)如何求得生存，進一步發(fā)展壯大，如何在激烈的市場競爭中高舉民族工業(yè)的旗幟，振興民族工業(yè)是每個企業(yè)要思考的問題。在這種分析后，海爾得出解決生存問題的辦法。就是除加強對中國市場的研究外，很重要的一條，是以市場為導(dǎo)向，強化企業(yè)科技開發(fā)，最終成為技術(shù)創(chuàng)新的主體，使企業(yè)具備發(fā)展的后勁和源動力，從而做到根據(jù)市場的需求不斷開發(fā)出適銷對路的產(chǎn)品。引導(dǎo)消費，發(fā)展壯大自己，振興民族工業(yè)。正是出于這種考慮，海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來，始終重視技術(shù)創(chuàng)新工作，把企

51、業(yè)的科技工作 列入企業(yè)的首要工作。通過18年的發(fā)展，海爾已形成了技術(shù)創(chuàng)新體系，科研成果基本上同國際先進水平保持了同步。海爾獨特的動態(tài)優(yōu)化科研管理方法，就是海爾貼近市場的產(chǎn)物。1 .項目是動態(tài)的，科研項目要圍著市場轉(zhuǎn)，要根據(jù)市場的變化不斷進行調(diào)整：凡市場 急需的，就不遺余力將項目積極推進，凡不適應(yīng)市場需要的， 不僅不開展，即使是已開展的，也要改進或停止。不以成果多少論英雄，而以市場效果論英雄。2 .技術(shù)是動態(tài)的，根據(jù)國內(nèi)外技術(shù)發(fā)展和市場變化，對項目所應(yīng)用的技術(shù)也進行動態(tài) 調(diào)整，及時吸收最先進和最適應(yīng)市場需要的技術(shù)，從而保證技術(shù)的領(lǐng)先和貼近市場。3 .人員是動態(tài)的。在整個產(chǎn)品開發(fā)過程中根據(jù)項目的需

52、要和技術(shù)的變化來調(diào)配人員， 通過公開拍聘競爭上崗，促進人才向科研崗位流動，并將不適應(yīng)研究工作的人調(diào)整下崗。海爾在總結(jié)自己的技術(shù)創(chuàng)新的過程中，提出了技術(shù)創(chuàng)新的三角結(jié)構(gòu)。 服務(wù)體系 ,_ _ 、這種結(jié)構(gòu)的含義是，從用戶需求產(chǎn)生市場細分化的創(chuàng)新， 通過高起點創(chuàng)新開發(fā)創(chuàng)造用戶的產(chǎn)品，根據(jù)不同用戶的不同需求， 開展針對性研究，通過質(zhì)保體系滿足用戶潛在需求?！靶⌒∩裢毕匆聶C是對這種三角形技術(shù)創(chuàng)新結(jié)構(gòu)的例證?！靶⌒∩裢笔轻槍ο募镜纳虾Ｊ袌龆O(shè)計的， 張瑞敏總裁解釋說， 因為上海人很喜歡清潔， 每天都要洗衣服，而一般 的洗衣機都太大，夏天的衣服比較少，開一下5公斤的洗衣機要耗多少水，所以我們第一市場就是往

53、上海打，沒想到一上市大受歡迎。海爾現(xiàn)象上這種輕松的對市場切入的思想，是以其強大、靈活的技術(shù)開發(fā)實力為基礎(chǔ)的，正因為如此，海爾集團在內(nèi)部提出了一個豪邁的口號：“決不向市場說不”，海爾技術(shù)打開市場，市場反哺海爾技術(shù)。有了這種雄厚的技術(shù)優(yōu)勢，海爾終于可以在它的國際 化、多角化、品牌化等戰(zhàn)略中，和競爭對手抗爭。真誠到永遠的星級服務(wù)在中國，服務(wù)商機的到來只是十幾年的事情。在計劃經(jīng)濟時代，服務(wù)是恩典和奢侈品；而在市場經(jīng)濟條件下，服務(wù)已成為企業(yè)全部經(jīng)營活動的出發(fā)點與歸宿。海爾是全國第一家提出 “以服務(wù)贏得市場”的企業(yè)。 張瑞敏把海爾的全部市場行為歸納為一句話，叫做“賣信譽而不是賣產(chǎn)品”。在海爾人眼里，產(chǎn)品合

54、格不是標準，用戶滿意才是目的。沒有十全十美的產(chǎn)品，但有百分之百的服務(wù)?！傲憔嚯x”是目前海爾大力宣揚的一個概念，對于什么是零距離，張瑞敏說： “所謂零距離， 其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心是零距離，員工才能同用戶的心零距離，那就真正做到了賣一臺產(chǎn)品贏得一顆用戶的心。 ”零距離是一種全新的服務(wù)觀念和市場營銷觀念，強調(diào)“直接面對用戶，以用戶為核心”，一改以往“企業(yè)生產(chǎn)什么就賣什么”的做法，提倡“用戶提出要求，我們按需提供”。它十分符合當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)時代的精髓。海爾的服務(wù)有個十分響亮的名字海爾國際星級服務(wù)。 海爾的 “星級服務(wù)”大體包括三方面的內(nèi)容。首先是售前服務(wù)：實實在在地介紹產(chǎn)品的特性和功能

55、，通過不厭其煩的講解和演示，為顧客答疑解惑。如海爾產(chǎn)品的質(zhì)量好究竟好在哪里，功能全究競?cè)诤翁?，如何安全操作，用戶享有哪些?quán)利等，從而使顧客心中有數(shù)，以便在購買時進行比較與選擇。其次是售中服務(wù)：在有條件的地方實行 “無搬動服務(wù)”， 向購買海爾產(chǎn)品的用戶提供送貨上門、安裝到位、現(xiàn)場調(diào)試、月內(nèi)回訪等項服務(wù)。第三是售后服務(wù)：通過微機等先進手段與用戶保持聯(lián)系，出現(xiàn)問題及時解決，以百分之百的熱情彌補工作中可能存在的萬分之一的失誤?！靶羌壏?wù)”有一整套規(guī)范化標準：售前、售中提供詳盡熱情的咨詢服務(wù)；任何時候，均為顧客送貨到家；根據(jù)用戶指定的時間、空間，給予最方便的安裝；上門調(diào)試，示范性指導(dǎo)使用，保證一試就會；售后跟蹤，上門服務(wù)，出現(xiàn)問題24 小時之內(nèi)答復(fù)，使用戶絕無后顧之憂。在實施“星級服務(wù)”中，海爾還推出了“一、二、三、四”模式。一即一個結(jié)果：服務(wù)圓滿。二即二條理念：帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠。三即三個控制：服務(wù)投訴率小于十萬分之一，服務(wù)遺漏率小于十萬分之一，服務(wù)不滿意率