談?wù)劮康禺a(chǎn)工程管理[1]

1、2012年1月(下建筑科學(xué)科技創(chuàng)新與應(yīng)用談?wù)劮康禺a(chǎn)工程管理朱建章(地盛房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,浙江嘉興3140001建筑工程管理的概念通俗的講,建筑工程分為建筑物及構(gòu)筑物兩方面。其中,建筑物主要包括如廠房等的工業(yè)建筑;辦公樓,體育管之類的公共建筑及住宅樓等的居住建筑;還有小品建筑,農(nóng)村建筑和地下建筑這幾方面。而構(gòu)筑物則包括雕塑,門廊,停車廠等配合性的建筑。一般對建筑工程的管理,是從建筑工程本身項目的立項開始,通過計劃、規(guī)劃、施理、及其他專業(yè)管理等,讓管理者盡量保持行為規(guī)范,使得真?zhèn)€建筑管理工作有序進行,而讓工期更有效率的完成,給國家和個人盡量減少不必要的投資和負擔。2房地產(chǎn)工程管理的方式優(yōu)秀的單位

2、是工程建設(shè)的先頭兵,一個好的勘探隊伍能準確地對土質(zhì)情況進行定位,提供合理的基礎(chǔ)設(shè)計依據(jù),從而節(jié)約工程的造價。一個優(yōu)秀的設(shè)計單位能精確地對房屋進行設(shè)計,優(yōu)化工程結(jié)構(gòu),減少并且避免不必要的浪費,節(jié)約了工程造價并加快了工程進度。施工企業(yè)和項目經(jīng)理的素質(zhì)好壞,直接關(guān)系著工程進度和工程質(zhì)量。怎么去選擇,應(yīng)當有一個整套的組織架構(gòu),如:施工企業(yè)資質(zhì)、施工企業(yè)技術(shù)力量、施工企業(yè)機械設(shè)備、近三年的工作業(yè)績、企業(yè)可靠度和誠信度、項目經(jīng)理資質(zhì)、項目經(jīng)理素質(zhì)及能力、員工素質(zhì)及能力等。高效的管理模式雖是一種廣泛的行為,但也可進行系統(tǒng)的分類。如:工程材料管理、工程隊伍管理、工程資料管理等。工程材料主要是指工程甲供材,我們

3、要加大甲供材的市場調(diào)研,多方面進行比較和區(qū)分,合理的選價和選材,嚴把材料質(zhì)量和數(shù)量關(guān),提高材料的供應(yīng)速度,這就同時加快了工程進度、提高了工程質(zhì)量和降低了工程成本。工程隊伍是工程建設(shè)的主體,要對工程隊伍進行行之有效的管理。3工程項目管理內(nèi)容合同是約定項目參與各方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議,是具有法律效力的文件。合同管理的中心是選擇合同類型,主要是價格類型,不同形式價格的合同體現(xiàn)了風險分配形式。合同管理一般按標準合同文本執(zhí)行,可適當加以修正。項目建設(shè)的實現(xiàn)要靠團隊進行,項目經(jīng)理則是項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)者,所肩負的責任就是領(lǐng)導(dǎo)他的團隊準時、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作,在不超出預(yù)算的情況下實現(xiàn)項目目標。從現(xiàn)代管理角度,人們

4、開始把人當作一種資源來開發(fā)而不是作為工具來管理,“人力資源管理”一詞越來越多地為理論與實踐所提及,雖然實際上離這個詞的本意還有很遠。項目人力資源管理方法主要是利用組織結(jié)構(gòu)圖、責任分配圖進行人員需求分析,落實責任,建立激勵機制,調(diào)動各參與人的積極性,保證項目目標順利實現(xiàn)。項目風險來自各方面,市場價格變化、業(yè)主、供應(yīng)商、分包商、項目所在地的經(jīng)濟環(huán)境等,項目越大,涉及相關(guān)人越多,項目風險越大。風險有業(yè)主的,也有承包商的。風險管理的原則是對風險作出正確的估計并采用適當措施予以規(guī)避或轉(zhuǎn)移。風險管理以風險評估為依據(jù),風險評估有SWOT分析、概率分析方法,各自從不同視角對項目風險作出評價。項目工程的綜合管理

5、實際上就是對項目工程各目標、各環(huán)節(jié)、各要素、各過程進行全面協(xié)調(diào),以保證項目整體效果最優(yōu),這也是系統(tǒng)思想在項目實施中的表現(xiàn)。項目工程綜合管理采用計劃、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)的方法。項目工程綜合管理是針對項目系統(tǒng)進行,而不是某一個別目標和過程。綜合管理是現(xiàn)代項目管理的主要特點。4房地產(chǎn)工程管理中出現(xiàn)的問題4.1對所開發(fā)的工程建設(shè)前期工作準備不充分開發(fā)企業(yè)對地塊關(guān)注的焦點大多是位置、商業(yè)環(huán)境和周邊配套。而作為建筑產(chǎn)品的建設(shè)單位,往往對前期工作準備不充分,尤其是對技術(shù)資料普遍掌握不足?？赡軙虚_發(fā)企業(yè)為加快開發(fā)速度或是對此類工作不了解,匆匆上馬。由于沒有掌握有關(guān)工程管線情況,沒有在基礎(chǔ)設(shè)計前委托地質(zhì)勘探,設(shè)計依據(jù)

6、不充分,出現(xiàn)基坑開挖到地下管線、打樁打打倒流沙層完全淹沒的情況。也有的開發(fā)企業(yè)對城市有關(guān)配套管理規(guī)定不清晰,發(fā)生了交付業(yè)主使用的建筑仍使用著施工用臨時水、臨時電的情況。開發(fā)企業(yè)一旦決策了開發(fā)項目,就希望工程進度盡快滿足銷售的要求,實現(xiàn)收入。在政府建設(shè)行政主管部門完善施工巡查制度之前,加上辦理施工許可證的手續(xù)較多,不少房地產(chǎn)企業(yè)對辦理許可證的要求不重視,往往要求施工單位不等辦完有關(guān)施工許可手續(xù)就匆匆施工。也有開發(fā)企業(yè)打擦邊球,先辦理基坑開挖的手續(xù),在沒有得到上部施工許可的情況下連續(xù)施工,結(jié)果導(dǎo)致城管部門要求施工單位停工、建設(shè)主管部門對施工單位罰款及通報、對房地開發(fā)企業(yè)罰款等結(jié)果。對此環(huán)節(jié)的薄弱管

7、理使得企業(yè)處于被動,影響工程的順利推進,還有可能造成不好的社會影響。對于開發(fā)企業(yè)而言,工程竣工驗收意味著可以“交樓”,工程驗收也是能越快辦完越好。然而,開發(fā)企業(yè)往往在工程實施過程中對相關(guān)的分部分項驗收、隱蔽工程驗收、消防驗收、規(guī)劃驗收等中間環(huán)節(jié)管理不到位,到竣工時驗收資料不齊、結(jié)算依據(jù)不足,不能辦理驗收,造成備案滯后和拖延交付使用的后果。如果實施建筑施工的是多個土建、安裝、設(shè)備單位,那么工程驗收和備案管理就顯得尤為重要。5相應(yīng)的對策建議作為開發(fā)企業(yè),其擁有的核心資源和能力主要是對房地產(chǎn)需求的預(yù)測和判斷、資金運籌、策劃和營銷。但無論如何,都不能放棄對自己銷售的建筑產(chǎn)品本身的控制。開發(fā)企業(yè)必須對整

8、個工程建設(shè)有全局的統(tǒng)籌,在整體的質(zhì)量、進度、各專業(yè)之間的配合等方面,要有統(tǒng)籌和控制能力,要有具備相應(yīng)經(jīng)驗的管理班子。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工程總監(jiān)應(yīng)全面掌握工程情況,制定計劃,明確目標,督促各參建單位完成各自任務(wù)。高級工程管理人員在策劃階段就要深度介入,將工程建設(shè)與營銷計劃、資金計劃相配合,以協(xié)同形成可行的項目計劃書。這樣可以達到公司層面的優(yōu)化,有利于公司層面對全局的掌握和統(tǒng)籌。而且要對全局的計劃進行分解,就像公司的戰(zhàn)略要轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力一樣,將全局控制計劃形成各層各單位可操作的指導(dǎo)文件。5.3形成組織記憶,發(fā)揮經(jīng)驗的作用如果說對工程建設(shè)前期報建、竣工驗收等程序性工作的掌握,是在熟悉相關(guān)法律法規(guī)基礎(chǔ)上的運

9、用,那么對工程建設(shè)過程整體質(zhì)量和進度的控制,則是一種經(jīng)驗的體現(xiàn)。一個高級工程管理人員要經(jīng)過實際工程的鍛煉,一個組織也是如此。做一項工程,可能會出現(xiàn)錯誤,也會有成功的經(jīng)驗,把幾個人做過某個項目的經(jīng)驗加以總結(jié)合提升,并為組織所共享,就可以形成組織記憶?，F(xiàn)在不少開發(fā)多個項目的大型房產(chǎn)公司開發(fā)樓盤能夠做到越來越順利、工程建設(shè)控制得越來越好,就是因為建立了組織記憶系統(tǒng),形成了公司獨有的知識體系。6結(jié)語中國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展已經(jīng)進入了一個新的歷史階段,市場規(guī)模不斷擴大,企業(yè)的競爭異常激烈。面對新形勢,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何搞好項目管理,是企業(yè)生存的根本,也是提升核心競爭力的關(guān)鍵。參考文獻1馮偉.當前建筑工程管理的探討J.建筑科技與管理.2010.2周樹彬.淺談建筑工程管理J.現(xiàn)代企業(yè)文化理論版.2009.3羅純文.對建筑工程管理的幾點看法J.中國新技術(shù)新產(chǎn)品.摘要:工程