資產(chǎn)評估失范與有效制度的建立(1)

1、    資產(chǎn)評估失范與有效制度的建立(1)    ：本文依據(jù)生命周期理論，以經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險反向搭配的思想為指導(dǎo)，從投資、籌資、股利分配等方面，為處于初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和調(diào)整期（再生期）等不同發(fā)展階段的企業(yè)集團進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略定位，同時制定了相應(yīng)的實施策略。 關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略 生命周期 財務(wù)策略 財務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過最適當(dāng)?shù)姆绞交I集資金并且有效管理這些所籌資金的使用，包括企業(yè)所創(chuàng)盈利再投資或分配決策。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。 每個企業(yè)的發(fā)展都經(jīng)過一定的發(fā)

2、展階段，最典型的企業(yè)一般經(jīng)過初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退期四個階段。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團具有不同的經(jīng)營特征，應(yīng)選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略，同時為了使財務(wù)戰(zhàn)略得到有效的實施，必須輔之以相應(yīng)的策略。 一、初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略 1、初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略定位 由于初創(chuàng)期企業(yè)集團的財務(wù)實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財務(wù)整合優(yōu)勢，客觀上求企業(yè)集團必須采取規(guī)范的一體化財務(wù)戰(zhàn)略。另外，從經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的互逆關(guān)系看，較高的經(jīng)營風(fēng)險必須以較低的財務(wù)風(fēng)險與之相配合，從而在財務(wù)戰(zhàn)略上保持穩(wěn)健原則。初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略管理的特性主表現(xiàn)為穩(wěn)健與一體化。 （1） 權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略 在集團初創(chuàng)階段，負(fù)債籌資的風(fēng)險很大，或者說

3、債權(quán)人借貸資本以較高的風(fēng)險溢價為前提條件，從而企業(yè)的籌資成本很高，因此最好的辦法不是負(fù)債籌資，而是采用權(quán)益資本籌資方式。對于權(quán)益資本籌資，由于這一時期企業(yè)的盈利能力不是很高，甚至是負(fù)數(shù)，因此風(fēng)險投資者將在其中起很大作用。風(fēng)險投資者之所以愿意將資本投資于企業(yè)，不是看到它現(xiàn)在的負(fù)收益，而是看到其未來的高增長。從財務(wù)上考慮，由于這一階段企業(yè)并無或者只有很少的應(yīng)稅收益，因此，即使利用負(fù)債經(jīng)營也不能從中得到任何稅收上的好處（無節(jié)稅功能）。 從穩(wěn)健策略考慮，初創(chuàng)階段權(quán)益資本的籌措應(yīng)當(dāng)強調(diào)一體化管理的原則。這意味著企業(yè)集團應(yīng)在相對較長時間內(nèi)確定合理的資產(chǎn)負(fù)債率（如不高于40%），以此作為集團負(fù)債融資控制之最

4、高限制；任何子公司不具有對外負(fù)債的權(quán)利，由集團母公司統(tǒng)一對外負(fù)債。這樣做的原因有兩條：一是利用貸款規(guī)模優(yōu)勢來降低負(fù)債成本；二是限制子公司的融資權(quán)利，從而保證集團整體融資管理的有序與一體化。 （2）一體化的投資戰(zhàn)略 強化一體化投資戰(zhàn)略管理，其目的是為了提高資本效率。企業(yè)集團組建初期，往往因為資本的匱乏而無力對外擴張，也沒有足夠的財務(wù)實力與心理基礎(chǔ)來承受投資失敗的風(fēng)險，更重的是項目選擇的成敗將直接影響著企業(yè)未來的發(fā)展。因此，基于各種因素考慮，初創(chuàng)期的企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)實施一體化的投資戰(zhàn)略。對于企業(yè)集團而言，一體化投資戰(zhàn)略則更具其特性與意義，它表明：投資決策權(quán)全部集中在集團總部，所有子公司不具有投資決策權(quán)

5、；母公司提出未來投資發(fā)展的方向，它類似于產(chǎn)業(yè)政策，由母公司對未來將投資的領(lǐng)域提出優(yōu)先級，以給子公司項目所需的資金，在經(jīng)過管理總部審批確認(rèn)后，由總部負(fù)責(zé)資金的分配；項目所需資金的分配必須嚴(yán)格按照項目資金預(yù)算的數(shù)額確定，由母公司負(fù)責(zé)預(yù)算的審批與資金的撥付。 （3）無股利政策 由于企業(yè)在初創(chuàng)期收益不高，且為穩(wěn)健考慮需進(jìn)行大量積累，因此，這時的分配政策應(yīng)是零股利，若非發(fā)放股利不可，也應(yīng)主考慮股票股利方式。 2、初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略實施重點 在制定財務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，企業(yè)面臨的第二個問題就是如何落實該戰(zhàn)略，即實施財務(wù)戰(zhàn)略。從總的原則看，戰(zhàn)略實施遵循以下原則與程序： （1）全方位落實財務(wù)戰(zhàn)略意圖。即讓股東和投資者

6、、公司高層管理者，甚至于員工（包括財務(wù)人員）都充分認(rèn)同公司財務(wù)戰(zhàn)略意向與內(nèi)容，并達(dá)成共識，付諸于行動之中。 （2）制定財務(wù)戰(zhàn)略實施計劃，包括近期與未來三年的財務(wù)發(fā)展規(guī)劃，內(nèi)容包括：一是在公司發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上，確定近期與未來三年的資本支出項目計劃；二是針對資本支出規(guī)劃，確定企業(yè)的融資規(guī)劃包括何時融資、融資方式選擇及融資金額量的大??；三是慎重對待股利發(fā)放，公司的發(fā)展離不開內(nèi)部積累，惟有積累才使公司具有后勁與實力，因此不主張發(fā)放任何形式的股利。 （3）財務(wù)管理以生產(chǎn)與研究開發(fā)為依據(jù)，財務(wù)管理人員配合生產(chǎn)與研發(fā)部門開展工作，發(fā)揮對企業(yè)經(jīng)營的支持、參謀與協(xié)調(diào)作用，力圖保證生產(chǎn)導(dǎo)向與市場導(dǎo)向等戰(zhàn)略重點的落實

7、。 二、發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略 1、發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略定位 發(fā)展期資本需求遠(yuǎn)大于資本供給能力，而且負(fù)債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營風(fēng)險會導(dǎo)致較高的負(fù)債利率，從而導(dǎo)致高負(fù)債成本）。在經(jīng)歷了強制性集權(quán)的初創(chuàng)期后，企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略方向日漸明朗，子公司等成員企業(yè)對企業(yè)集團整體財務(wù)戰(zhàn)略的認(rèn)知共識度、執(zhí)行的自覺能動性和投資能力也有了較大程度的提高。企業(yè)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略及其風(fēng)險特征，求處于該階段的企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)固發(fā)展型的財務(wù)戰(zhàn)略。它具有以下內(nèi)容： （1）相對穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略 由于資本需求遠(yuǎn)大于資本供給能力（即可容忍的負(fù)債極限和能力），而且負(fù)債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營風(fēng)險會誘致較高的負(fù)債利率，從而導(dǎo)致高資本成本），

8、因此，資本不足的矛盾仍然通過以下途徑解決：一是企業(yè)投資者追加投資，二是將大多數(shù)收益留存于企業(yè)內(nèi)部，這兩條途徑都是權(quán)益籌資戰(zhàn)略的重體現(xiàn)。 （2）適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略 企業(yè)內(nèi)部各部門由于對其自身的收益追求提出議事日程，而且也具備了一定的投資能力，因此，在投資項目選擇上、在項目的決策上視不同情況而趨于分權(quán)。包括： 一是項目投資視其金額大小和對公司整體利益影響大小而確定不同的決策權(quán)層次； 二是嚴(yán)格中小項目投資決策與管理。在特定情況下，對于大型投資項目，可能是基于擴充生產(chǎn)能力而進(jìn)行的，因此其決策風(fēng)險并不比中小型投資項目大，也就是說，中小型的投資項目可能是出于戰(zhàn)略調(diào)整角度而進(jìn)行的試探性的投資，其投資決策風(fēng)險

9、可能比大型投資項目還大，在這種情況下，大型投資項目可能會采用分權(quán)式的審批或備案制，而中小項目可能采用更為集權(quán)式的直接決策制； 三是采用靈活的項目資本供應(yīng)方式。對于大型企業(yè)（如企業(yè)集團），其投資項目所需資本，可采用自主供應(yīng)與集中供應(yīng)相結(jié)合。 2、發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略的實施 發(fā)展期是企業(yè)集團生命力最強的時期，也是風(fēng)險四伏的時期，因此，強化財務(wù)戰(zhàn)略的實施并保持有效的監(jiān)控對集團的發(fā)展至關(guān)重。一般認(rèn)為，發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略實施主從以下方面考慮： （1）合理測定集團的發(fā)展速度。企業(yè)集團的發(fā)展受制于兩方面：一是營銷能力及銷售增長率；二是融資能力。 （2）主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具積極融資。在發(fā)展期，企業(yè)集團所面臨的財務(wù)問題大部分集中在資金短缺上。而彌補資金缺口的市場機會在這一時期會更多、手段與方法顯得更為靈活。 （3）充分規(guī)劃投資項目。融資的目的是為了項目投資，而投資項目從立項、審批到落實，都在戰(zhàn)略上做出充分的考慮。 （4）積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)。商業(yè)信用管理之所以在這一時期尤顯重，其原因在于，第一：通過強化商業(yè)信用管理，可大大減少為銷售增長而增長的盲目性，從而將營銷至上的