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文檔簡介
1、銷售區(qū)域規(guī)劃² 何謂銷售區(qū)域² 設(shè)計銷售區(qū)域應(yīng)考慮的因素² 設(shè)計銷售區(qū)域應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)² 設(shè)計銷售區(qū)域的過程² 區(qū)域作戰(zhàn)方略一、 何謂銷售區(qū)域 銷售區(qū)域是指在一定時期內(nèi)分配給銷售人員、銷售部門、經(jīng)銷商、分銷商的一組現(xiàn)有的和潛在的顧客。銷售區(qū)域指的是“顧客群”。好的銷售區(qū)域由一些有支付能力并樂意支付的消費者組成。二、 設(shè)計銷售區(qū)域應(yīng)考慮的因素1、 銷售區(qū)域目標(biāo):所要達(dá)成的目標(biāo)必須明確,并盡量數(shù)字化。2、 銷售區(qū)域邊界:明確銷售區(qū)域的邊界,避免重復(fù)工作及業(yè)務(wù)磨擦。3、 銷售區(qū)域市場潛力:了解市場潛力在哪里,有多大,如何利用才能使市場潛力變成銷售市場,
2、實現(xiàn)銷售收入。4、 銷售區(qū)域的市場涵蓋:明確與客戶的聯(lián)系方式,與每位客戶聯(lián)系的頻率。 重點:使銷售人員有一個公平的市場潛力、收入及工作量,并使其認(rèn)識到這些。三、 設(shè)計銷售區(qū)域應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)1、 可行性:目標(biāo)一定是通過努力可以在一段時間內(nèi)實現(xiàn)的。2、 挑戰(zhàn)性:目標(biāo)應(yīng)是需要努力才能達(dá)成的。3、 具體性:目標(biāo)盡量數(shù)字化、明確易理解。 通常設(shè)置以下目標(biāo):客戶識別、市場責(zé)任、區(qū)域效率和效益、銷售業(yè)績評估、銷售費用控制、客戶關(guān)系。四、 設(shè)計銷售區(qū)域的過程選 擇 控 制 單 元測 定 每 個 單 元 銷 售 量分 析 每 個 單 元 的 工 作 量安 排 銷 售 人 員監(jiān) 督 和 檢 查 區(qū) 域區(qū) 域 自 我
3、 控 制圖1 銷售區(qū)域設(shè)計步驟1、 選擇控制單元銷售區(qū)域通常是按地理區(qū)域及貿(mào)易區(qū)域劃分。貿(mào)易區(qū)域指主要零售商和批發(fā)商所在的城市及其影響的周圍區(qū)域,這些貿(mào)易區(qū)域以消費者購買行為為基礎(chǔ)。(用貿(mào)易區(qū)域劃分銷售區(qū)域時,可能會缺乏可以利用的統(tǒng)計資料。)2、 測定每個單元的銷售潛力根據(jù)銷售預(yù)測方法,對各區(qū)域銷售潛力進行測定。3、 分析銷售人員的工作量銷售區(qū)域的設(shè)計必須考慮銷售人員的工作量,它是指為了涵蓋整個市場,銷售人員必須做的工作。它包括為取得銷售潛力所必須做的所有工作。1) 決定銷售人員工作量的主要問題:a) 在區(qū)域內(nèi)有多少客戶需要訪問。b) 平均訪問多少個客戶,才可以接受一筆訂單。c) 為涵蓋整個區(qū)
4、域,一個月或一年內(nèi)銷售訪問的總次數(shù)。d) 一個月或一年內(nèi),需要的銷售訪問時間。e) 一個月或一年內(nèi),需要的交通旅行時間。f) 對每個客戶訪問的有效次數(shù)是多少。g) 適當(dāng)?shù)脑L問間隔有多長。h) 每天花在非銷售活動上的時間。i) 花在等待客戶上的時間。2) 決定每個銷售人員工作量必須考慮的因素 a) 銷售工作的性質(zhì):銷售工作的性質(zhì)影響銷售人員銷售訪問的形式。b) 產(chǎn)品特性:不同的產(chǎn)品銷售訪問形式的不同。c) 市場開拓階段:市場開拓初期,可設(shè)計較大的銷售區(qū)域,以保證足夠的銷售潛力。d) 市場涵蓋的強度:有大量分銷商的公司,要求小的銷售區(qū)域,以增加市場占有率。e) 競爭性:如果一家公司決定與另一家公司
5、競爭,一般都采取減小銷售區(qū)域策略,同時增加銷售人員的拜訪頻率和對每個客戶的訪問時間。另一方面,如果競爭加強,公司可采取有選擇的競爭。銷售人員只拜訪某幾個關(guān)鍵客戶。另外,銷售區(qū)域的設(shè)計,還要考慮企業(yè)的情況,如生產(chǎn)線、產(chǎn)品種類及數(shù)量等。3) 確定工作量的方法:a) ABC分析法:計算出該區(qū)域的工作量,從而確定銷售人員的數(shù)量.如下表:客戶數(shù)量訪問頻率(次/月)每次訪問時間(小時)每個客戶總計訪問時間總工作量 (小時)A大型客戶1581815*8=120B中型客戶2040.5220*2=40C小型客戶6520.30.665*0.6=39總計100199一個銷售人員一個月可用工作時間=8*5*4=160
6、小時時間分配: 銷售時間 160*45%=72小時/月 交通時間 160*35%=56小時/月 非銷售時間 160*20%=32小時/月銷售人員數(shù)量 199小時/72小時=2.763名b) 矩形法:用這種方法,將顧客分成四類,如下所示:高顧客興趣,低公司地位高顧客興趣,高公司地位機會分析:可能有好機會資源分配:提高資源分配 水平,改善地位或用于其它情況機會分析:機會好,高銷售潛力,高市場地位資源分配:高水平低顧客興趣,低公司地位低顧客興趣,高公司地位機會分析:很少資源分配:1. 降低水平2. 有選擇的退出市場3. 有可能退出市場機會分析:比較穩(wěn)定資源分配:適當(dāng)水平,保持現(xiàn)狀4、 決定基本的銷售
7、區(qū)域(安排銷售人員)1) 自下而上的方法:由小的地理區(qū)域單位合并為大的地理區(qū)域a) 首先確定顧客及準(zhǔn)顧客的位置、數(shù)量、規(guī)模,然后進行銷售潛力預(yù)測;其次,依據(jù)顧客不同的需要和特點,對顧客進行分類,一般采用ABC分析法;另外,公司可以依據(jù)不同的產(chǎn)品、不同的市場,對每一類型客戶再進行分類。b) 設(shè)計合理的訪問形式,主要考慮銷售人員在一個月或一年內(nèi)的銷售訪問次數(shù)及每位顧客的訪問頻率。c) 依據(jù)訪問的數(shù)量和頻率,計算出銷售人員的客戶訪問次數(shù)。假設(shè):一個銷售人員一天訪問6個客戶,一個月進行120次訪問;大客戶1個月訪問8次;中客戶1個月訪問4次;小客戶1個月訪問2次;貿(mào)易區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C區(qū)域客戶數(shù)量月訪
8、問 次數(shù)客戶數(shù)量月訪問 次數(shù)客戶數(shù)量月訪問 次數(shù)A級(8次/月)540540540B級(4次/月)728624728C級(2次/月)224422442142A、B、C三個區(qū)域各需112次,108次和110次訪問,于銷售人員能夠進行120次訪問比較,可看出三個銷售人員完全可以涵蓋這三個區(qū)域。2) 自上而下的方法:將整個市場分隔為若干小的銷售區(qū)域。a) 確定公司總的銷售量。b) 確定每個銷售人員的平均銷售量。c) 確定銷售區(qū)域的數(shù)量??備N售量/銷售人員平均銷售量=銷售區(qū)域數(shù)d) 按照銷售人員都具有平等銷售潛力的原則,劃分銷售區(qū)域。3) 安排訪問路線a) 訪問路線的設(shè)計實際是時間分配的問題。合理的安
9、排訪問路線,可以最大限度的利用銷售人員的時間。b) 有效的訪問路線設(shè)計程序:在地圖上確定顧客及準(zhǔn)顧客位置對顧客編號用線把顧客連結(jié)起來確定交通距離、計量交通時間確定訪問路線c) 路線形式² 直線式:從公司出發(fā),沿途拜訪所有客戶,然后按原路或其它路線直接返回公司。² 跳躍式:從離公司最遠(yuǎn)的客戶開始訪問。在回公司的途中對客戶進行訪問。² 循環(huán)式:由公司出發(fā)按圓周形式拜訪客戶,結(jié)束時正好返回公司。² 三葉式:與循環(huán)式相似,只是把銷售區(qū)域細(xì)分成一系列葉片形式,銷售人員每次訪問一個葉片區(qū)域。² 區(qū)域式:區(qū)域式不是真正的路線設(shè)計技術(shù),而是時間管理技術(shù),可以避
10、免重復(fù)訪問。路線形式會隨市場變化而產(chǎn)生偏差,所以當(dāng)一個路線形式使用一段時間后,就需要重新檢查,這些周期性檢查,可以真正揭示區(qū)域的狀況以便調(diào)整目標(biāo)。d) 編排以天為單位的拜訪路線選定一種路線形式后,就要根據(jù)區(qū)域內(nèi)客戶的數(shù)量和拜訪頻率,編排業(yè)務(wù)人員每一天的拜訪路線,并繪出每一天的拜訪路線圖。例如:A區(qū)域中A級客戶5家,2訪次/周;B級客戶7家,1訪次/周;C級客戶22家,0.5訪次/周。則每天拜訪客戶可排定如下:客戶等級星期一星期二星期三星期四星期五A級A1、A2A3、A4A5、A1A2、A3A4、A5B級B1、B2B3B4、B5B6B7C級單周C1、C2C3 - C5C6C7 - C9C10、C
11、11C級雙周C12、C13C14 - C16C17C18 - C20C21、C22日銷售時間3.6小時3.4小時3.3小時3.4小時3.6小時注:日銷售時間=A級客戶數(shù)*1+B級客戶數(shù)*0.5+C級客戶數(shù)*0.3編排路線時既要考慮到客戶間就近原則,還要考慮到對不同等級客戶分配的訪問時間的長短不同,合理地安排好人員每日工作量。相對于3.6小時/天的平均銷售時間(=8小時*45% ),以上每天工作量安排均未超出。 (路線圖略)5、 銷售區(qū)域的監(jiān)督為了掌握不同市場狀況的銷售區(qū)域的業(yè)績,同時及時地檢查出實際執(zhí)行過程中的偏差,應(yīng)制訂評價規(guī)程。評價規(guī)程應(yīng)包含如下因素:1) 檢查的頻率。2) 發(fā)現(xiàn)問題,尋找
12、機會:利用周期性業(yè)績報告、比較銷售量/配額比率或用趨勢分析等方法可達(dá)到此目的。3) 調(diào)整活動:銷售咨詢、區(qū)域培訓(xùn)、銷售會議等活動與銷售結(jié)果聯(lián)系起來。6、 銷售區(qū)域的從新設(shè)計(區(qū)域自我控制)1) 調(diào)整銷售區(qū)域是很困難的事,不應(yīng)經(jīng)常進行,但有如下情況出現(xiàn)時,應(yīng)考慮調(diào)整:a) 公司規(guī)模擴大,需要大量的銷售人員來占有市場;某區(qū)域的市場需求快速增長,大量潛在顧客涌入市場,公司不得不重新分配銷售力量。b) 區(qū)域內(nèi)的銷售人員無力涵蓋市場。c) 銷售區(qū)域過小,或許是原來設(shè)計的問題,也可能是市場狀況的變化或主要客戶的重新定位、新市場的出現(xiàn)、競爭的加強等,都需要對銷售區(qū)域進行區(qū)域調(diào)整。2) 重新設(shè)計銷售區(qū)域的方法
13、重新設(shè)計銷售區(qū)域的方法很多,現(xiàn)介紹一種較實用的方法:銷售潛力法這一方法主要解決銷售區(qū)域之間銷售潛力不平衡的問題。假設(shè)原有5個銷售區(qū)域,狀況如下表:區(qū)域銷售量銷售潛力金額 %銷售滲透A940,0003,000,00015%31%B700,0002,700,00013%26%C460,0002,200,00011%21%D600,0006,200,00030%9%E400,0006,400,00031%6%合計3,100,00020,500,000100%注:銷售滲透 =(銷售區(qū)域的銷售量/銷售潛力)*100%可看出:5個銷售區(qū)域的銷售潛力不平衡。現(xiàn)欲將5區(qū)分為6區(qū),并再雇傭1名銷售人員。假設(shè)6個
14、銷售區(qū)域銷售潛力相當(dāng),那么他們各占銷售潛力的 16.7%(=100%÷6),銷售潛力約為3,417,000(=20,500,000÷6)元,銷售滲透約為28%,總的銷售量為3,423,5000(=20,500,000*16.7%),共增加300,000多元(=3,423,500-3,100,000)。再來看看利潤是否增加5個銷售區(qū)域6個銷售區(qū)域銷售可變成本銷售人員費用利潤3,100,0001,240,0001,860,000250,0001,610,0003,423,5001,396,4002,207,100300,0001,727,100可見5區(qū)變?yōu)?區(qū)是可行的。五、 區(qū)域
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