伊利的人力資源管理

1、伊利人力資源管理中國(guó)的知名企業(yè)中， 很少有像伊利這樣不僅歷經(jīng)風(fēng)雨而不倒， 而且還在董事長(zhǎng)潘剛的帶領(lǐng)下， 在近幾年中快速發(fā)展成為中國(guó)乳品行業(yè)最具知名度和影響力的企業(yè)?？v觀伊利 15 年的發(fā)展歷程， 從 1993 年進(jìn)行股份制改造， 到今天成為北京 2008 年唯一一家為奧運(yùn)會(huì)提供乳制品的企業(yè)，伊利集團(tuán)在業(yè)務(wù)方面已經(jīng)有了質(zhì)的飛躍。特別是 2005 年潘剛擔(dān)任董事長(zhǎng)以來(lái)，企業(yè)大力推進(jìn)“精確管理” ，不僅每年企業(yè)穩(wěn)健的增長(zhǎng)速度超過(guò) 30%，而且在人力資源管理方面也上升到了一個(gè)新的臺(tái)階， 伊利“鳳凰涅” 后的新型人力資源管理最終適應(yīng)并促進(jìn)了企業(yè)的飛速發(fā)展和擴(kuò)張。 在對(duì)伊利集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理宋金俠女士的

2、專(zhuān)訪中， 筆者逐步了解到伊利集團(tuán)人力資源管理在蛻變中重生的歷程中追求企業(yè)與員工雙贏的理念,HR 理念：從“勞資關(guān)系”到“人力資源管理”伊利集團(tuán)的前身是呼和浩特回民奶食品廠， 那時(shí)國(guó)內(nèi)還很少出現(xiàn)人力資源管理的概念，其人事管理也基本處于勞資關(guān)系處理層面。1993 年 2 月 18 日，伊利成功進(jìn)行股份制改造，成立了“內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)股份有限公司”，公司員工通過(guò)出資認(rèn)購(gòu)股份成為企業(yè)的股東，很多一線(xiàn)工人也真正成為了企業(yè)的“主人” ?！澳菚r(shí)候掏出 3000 元錢(qián)對(duì)工人來(lái)說(shuō)是一個(gè)不小的數(shù)字，但很多員工都把自己的全部身家放了進(jìn)來(lái)， 員工跟企業(yè)達(dá)成了命運(yùn)共同體， 開(kāi)始學(xué)著用經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)考慮自己手頭上所從事的工作

3、。 ”宋金俠說(shuō)。經(jīng)過(guò)股份制改革之后， 由于機(jī)制的創(chuàng)新， 伊利可以為員工建立中長(zhǎng)期的激勵(lì)制度，這有效地激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)激情， 使得公司開(kāi)始進(jìn)入快速發(fā)展階段。 隨著企業(yè)對(duì)人才數(shù)量的需求越來(lái)越多、 對(duì)人員素質(zhì)的要求越來(lái)越高， 簡(jiǎn)單的招聘體系和培訓(xùn)體系便開(kāi)始建立起來(lái)， 公司也成立了集團(tuán)的人事部。 當(dāng)時(shí)人事管理的重點(diǎn)是找到合適的人， 在內(nèi)部通過(guò)薪酬福利建設(shè)和員工關(guān)系管理建立公平、 合理的用人制度等。 2001 年初，伊利集團(tuán)正式成立人力資源部，各個(gè)職能模塊已經(jīng)齊備，開(kāi)始初步發(fā)揮人力資源管理的功用。 2005 年初，總裁潘剛擔(dān)任董事長(zhǎng)以來(lái)，企業(yè)的組織架構(gòu)和戰(zhàn)略都發(fā)生了很大變化，取得北京 2008 奧運(yùn)會(huì)贊

4、助商資格的重大營(yíng)銷(xiāo)事件及“織網(wǎng)”戰(zhàn)略布局（全國(guó)重點(diǎn)區(qū)域的工廠布局）的實(shí)施，對(duì)伊利的人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)， 為了配合業(yè)務(wù)的發(fā)展， 人力資源部的職能開(kāi)始產(chǎn)生了大幅度的變化， 招聘、培訓(xùn)以及員工發(fā)展和企業(yè)文化等相關(guān)制度開(kāi)始逐步完善起來(lái)。招聘：從就地取材到靈活運(yùn)用校園招聘走出去從 2005 年開(kāi)始，隨著分布于全國(guó)各地若干投資項(xiàng)目的陸續(xù)上馬，伊利對(duì)人才的需求突然之間有了一個(gè)爆炸似的增長(zhǎng)。 企業(yè)發(fā)展太快， 就需要不斷地補(bǔ)充人才。前些年，伊利的招聘重點(diǎn)雖然放在校園招聘上（在伊利， 有 75%的人才是自己培養(yǎng)出來(lái)的，校園招聘的作用舉足輕重） ，但當(dāng)時(shí)的招聘來(lái)源多限于呼和浩特及周邊地區(qū)的高校。但在全國(guó)各地

5、設(shè)廠后，就帶來(lái)了一系列與人才相關(guān)的問(wèn)題：一個(gè)是呼和浩特本地人才的數(shù)量有限； 另一個(gè)是分布于全國(guó)各地的分公司和工廠所需要的人才， 企業(yè)不可能都從呼和浩特派出去， 當(dāng)?shù)匦枰娜瞬抛詈媚茏龅奖镜鼗?。面?duì)企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略給人才招聘帶來(lái)的巨大壓力， 伊利改變了以往的招聘策略：首先加大了校園招聘的力度和數(shù)量， 每年校園招聘的計(jì)劃人數(shù)都在千人以上，用來(lái)作為對(duì)公司未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的重要儲(chǔ)備來(lái)源； 其次是走出內(nèi)蒙古， 開(kāi)始將校園招聘的觸角延伸到國(guó)內(nèi)各大高校。 特別是有伊利分公司和工廠的區(qū)域， 校園招聘從當(dāng)?shù)馗咝Ｈ胧郑?不僅能解決異地人才文化融合難的問(wèn)題， 還能夠節(jié)省大量人力成本。招聘標(biāo)準(zhǔn)力求務(wù)實(shí)“最優(yōu)秀的，不一定是

6、最適合的” ，伊利要找的是最適合的人。因此，伊利在選擇大學(xué)生的時(shí)候更看重其是否跟伊利的企業(yè)文化接近， 品質(zhì)是否端正、 是否誠(chéng)信、是否具有責(zé)任心和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，以及是否有很強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)和相關(guān)潛能等。對(duì)于初選合格的人才將安排進(jìn)行第一次面試，這項(xiàng)工作由總部人力資源部牽頭，當(dāng)?shù)厝肆Y源部具體落實(shí)完成。 此環(huán)節(jié)重點(diǎn)考察大學(xué)生的思維方式、 性格以及表達(dá)能力等內(nèi)在素質(zhì)。 第二次面試由業(yè)務(wù)部門(mén)和人力資源部共同進(jìn)行， 業(yè)務(wù)部門(mén)主導(dǎo)并把關(guān)，人力資源部相應(yīng)地做好服務(wù)和配合， 比如會(huì)設(shè)計(jì)一些有效的問(wèn)題及測(cè)試等。用人注重南北文化融合伊利在推行校園招聘的過(guò)程中，本著以滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)際需要的原則來(lái)進(jìn)行，但會(huì)做些“獨(dú)特”的把關(guān)，

7、加入了一些“實(shí)用”的考慮和安排。比如為南方的公司或工廠招聘大學(xué)畢業(yè)生， 不一定完全從南方院校篩選， 有時(shí)候反而有意識(shí)地選擇一些北方高校， 但關(guān)注的重點(diǎn)卻是家在南方的學(xué)生， 這樣做顯然會(huì)起到更好的效果?！氨热缃o廣州儲(chǔ)備銷(xiāo)售人才， 我們就去北京或者天津高校做招聘。 北方的文化能夠讓這些來(lái)自南方的學(xué)生多一些粗獷、直爽、敢做敢當(dāng)、干凈利落的性格，但他們?cè)谀戏介L(zhǎng)大， 本身對(duì)南方的環(huán)境和文化很適應(yīng)， 因此不需要太多過(guò)渡就能適應(yīng)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)需要。 相反，為北方的公司招聘人才， 也會(huì)到南方的高校選擇那些籍貫在北方的學(xué)生， 這樣他們也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一些南方人靈活、 新鮮、充滿(mǎn)市場(chǎng)化的氣息。”宋金俠說(shuō)。除此之外，為了能

8、夠招聘到優(yōu)秀的畢業(yè)生， 伊利采取了一些靈活機(jī)動(dòng)的招聘策略。有很多畢業(yè)生因?yàn)榱?xí)慣了高校所在當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境，希望戶(hù)口能夠落在當(dāng)?shù)兀晾脖M量滿(mǎn)足他們的要求。 但為了讓這些戶(hù)籍落在當(dāng)?shù)氐漠厴I(yè)生能傳承伊利的企業(yè)文化，公司會(huì)讓他們先到呼和浩特總部實(shí)習(xí)一段時(shí)間， 然后根據(jù)他們各自的特點(diǎn)和實(shí)習(xí)評(píng)估結(jié)果， 分配到與之相適的生產(chǎn)或銷(xiāo)售部門(mén)。 當(dāng)他們工作一段時(shí)間融入了伊利的文化之后，再將其分配到各地分公司或工廠。25%的成熟型人才直接外引雖然伊利每年招聘的知識(shí)型人才中， 75%來(lái)自于校園招聘， 但另外 25%的人才需求，比如市場(chǎng)領(lǐng)域的崗位，就需要通過(guò)外部引進(jìn)的方式（包括獵頭、人才舉薦、網(wǎng)絡(luò)招聘等渠道）獲得，使伊利得以

9、在營(yíng)銷(xiāo)、管理及技術(shù)上不斷引入新的觀念和方法，促進(jìn)伊利快速、健康地發(fā)展。為了讓這批外來(lái)人員盡快“安全落地” ，伊利也做出了很多努力，提出“三保留”原則，即“高級(jí)人才戶(hù)口保留在當(dāng)?shù)?、社?huì)保險(xiǎn)保留在當(dāng)?shù)亍⒐ぷ鞯攸c(diǎn)保留在當(dāng)?shù)亍?，這些措施打消了很多高級(jí)人才的顧慮，使他們能夠安心在北京、上海等發(fā)達(dá)城市為伊利這樣的內(nèi)地企業(yè)提供服務(wù)。 另外還對(duì)外引人才提供了細(xì)致周到的入職引導(dǎo)及培訓(xùn)等。培訓(xùn)：從推動(dòng)業(yè)務(wù)到發(fā)展員工由“散”到“專(zhuān)”的培訓(xùn)體系對(duì)于伊利來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)更多的是一種管理方式。 伊利過(guò)去的培訓(xùn)多為 “分散式”，各事業(yè)部各自為戰(zhàn)， 這種培訓(xùn)不僅缺乏體系而且容易產(chǎn)生浪費(fèi)。 為整合資源， 并與員工的培養(yǎng)和發(fā)展相結(jié)合，

10、 公司建立了集團(tuán)和事業(yè)部?jī)杉?jí)培訓(xùn)體系。 其中集團(tuán)公司負(fù)責(zé)各事業(yè)部主管級(jí)及以上人員通用知識(shí)和技能的培訓(xùn)， 同時(shí)通過(guò)組織定期經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)等形式， 促進(jìn)各事業(yè)部之間知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的交流和共享， 主要的平臺(tái)是伊利商學(xué)院，每年至少有 1000 多名管理人員在這里接受系統(tǒng)而專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)。為促進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 2006 年初，伊利集團(tuán)與國(guó)際包裝業(yè)巨頭利樂(lè)公司共同創(chuàng)辦“伊利利樂(lè)專(zhuān)業(yè)學(xué)院” ，通過(guò)深度合作，將國(guó)外優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)引入伊利。事業(yè)部負(fù)責(zé)組織與部?jī)?nèi)具體業(yè)務(wù)相關(guān)的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。 事業(yè)部還成立了 “充電俱樂(lè)部”，讓每個(gè)人都能參與其中，接受新知識(shí)，學(xué)會(huì)新技能。實(shí)踐證明，有效的培訓(xùn)體系使員工與公司共同受益， 員工

11、長(zhǎng)了本事， 公司增強(qiáng)了實(shí)力，培訓(xùn)成為促進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的推進(jìn)器。培訓(xùn)設(shè)計(jì)來(lái)自“實(shí)戰(zhàn)”所需無(wú)論是大學(xué)畢業(yè)生還是外部引進(jìn)的管理人才， 加入伊利之后接受的第一個(gè)培訓(xùn)就是熟悉企業(yè)的文化、 各種運(yùn)營(yíng)制度和流程。 作為食品企業(yè)， 伊利有著嚴(yán)格的制度及考核體系， 對(duì)于這套體系的熟悉和了解直接關(guān)系到企業(yè)的運(yùn)作質(zhì)量、 產(chǎn)品質(zhì)量及員工的切身利益， 所以對(duì)這套體系的培訓(xùn)尤為重要。 當(dāng)員工漸漸融入企業(yè)，尤其當(dāng)個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合時(shí)， 員工對(duì)培訓(xùn)的需求就從 “要我培訓(xùn)” 轉(zhuǎn)到“我要培訓(xùn)”，并將學(xué)習(xí)內(nèi)容跟實(shí)際工作緊密結(jié)合起來(lái)。依托于伊利商學(xué)院這個(gè)平臺(tái)， 集團(tuán)人力資源部不僅可以有效整合伊利集團(tuán)的各種資源，而且在培訓(xùn)形式

12、上逐步向真正的商學(xué)院靠近。比如在課程設(shè)計(jì)方面，不是簡(jiǎn)單的請(qǐng)幾個(gè)老師， 然后把員工安排一起上課就算完成培訓(xùn)任務(wù)了， 而是在上課之前先要安排專(zhuān)門(mén)的人員進(jìn)行詳細(xì)的需求調(diào)查， 根據(jù)受訓(xùn)人員的“績(jī)效缺陷”和“能力短板”進(jìn)行溝通，然后結(jié)合企業(yè)未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)，最終確定培訓(xùn)課程的內(nèi)容設(shè)置以及要請(qǐng)什么樣的老師。 這樣一來(lái)，培訓(xùn)課程就更有針對(duì)性、 更加系統(tǒng)化。比如要給銷(xiāo)售領(lǐng)域的大區(qū)經(jīng)理做培訓(xùn)， 人力資源部會(huì)先跟事業(yè)部總經(jīng)理、 營(yíng)銷(xiāo)副總、銷(xiāo)售總監(jiān)進(jìn)行充分溝通，了解大區(qū)經(jīng)理在實(shí)際工作當(dāng)中存在哪些問(wèn)題，然后針對(duì)性地設(shè)計(jì)課程予以解決。 另外，不能為了培訓(xùn)而培訓(xùn)， 學(xué)員接受完培訓(xùn)之后，要制定詳細(xì)的行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃， 伊利商學(xué)院

13、會(huì)跟蹤這些學(xué)員， 看看他們是不是真的在工作過(guò)程中應(yīng)用了所學(xué)的內(nèi)容，實(shí)施了行動(dòng)計(jì)劃。伊利商學(xué)院現(xiàn)在已經(jīng)成為伊利集團(tuán)內(nèi)部知識(shí)交流和分享的平臺(tái)。 比如上非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理課程時(shí)， 主管財(cái)務(wù)的副總裁帶領(lǐng)財(cái)務(wù)部門(mén)的各個(gè)負(fù)責(zé)人一起來(lái)參與討論，廠長(zhǎng)、經(jīng)理們會(huì)結(jié)合所學(xué)的知識(shí)對(duì)于自己工作中的問(wèn)題及改進(jìn)措施發(fā)表一些建議，在交流過(guò)程中得到更多的收獲，并達(dá)成共識(shí)。建學(xué)習(xí)型組織，求員工全面發(fā)展伊利致力于建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織” ，創(chuàng)造一個(gè)全員學(xué)習(xí)的環(huán)境，并制定有的放矢的培訓(xùn)制度， 促使員工的有效成長(zhǎng)。 與此相得益彰的是， 伊利為保障員工的成長(zhǎng)不受任何因素的阻撓，創(chuàng)造了公開(kāi)、透明、公正的工作環(huán)境。通過(guò)網(wǎng)上學(xué)習(xí)交流、 案例總結(jié)

14、、出國(guó)學(xué)習(xí)考察報(bào)告會(huì)等形式， 伊利鼓勵(lì)員工進(jìn)行學(xué)習(xí)成果的交流， 以此實(shí)現(xiàn)內(nèi)部知識(shí)的轉(zhuǎn)移。 同時(shí)，還鼓勵(lì)公司內(nèi)部各部門(mén)、各業(yè)務(wù)單位之間進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流，大家都要定期舉行“現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)” ，將自己在某個(gè)方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)向其他部門(mén)同事介紹和推廣， 以此實(shí)現(xiàn)資源共享和取長(zhǎng)補(bǔ)短。另外，伊利強(qiáng)調(diào)基于問(wèn)題解決的培訓(xùn)， 各個(gè)部門(mén)以解決實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題為目的設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程， 在培訓(xùn)中研究如何解決問(wèn)題， 既保證了培訓(xùn)與業(yè)務(wù)的統(tǒng)一， 又使培訓(xùn)資源的投入有的放矢。伊利對(duì)培訓(xùn)體系的投入極大地促進(jìn)了各級(jí)人才的發(fā)展。 2005 年，員工享受的培訓(xùn)時(shí)間平均在 60 小時(shí)以上。對(duì)于伊利來(lái)說(shuō)，每年的培訓(xùn)費(fèi)用是一筆巨大的開(kāi)銷(xiāo)，但從總裁潘剛到

15、各個(gè)管理層成員， 都對(duì)培訓(xùn)注入了巨大的熱情， 他們普遍認(rèn)為，培訓(xùn)花費(fèi)雖然有幾百萬(wàn)， 但因?yàn)閷W(xué)習(xí)而少犯一些錯(cuò)誤， 那么幾千萬(wàn)甚至上億的損失就會(huì)避免。伊利實(shí)行管理和技術(shù)雙軌晉升制度， 為專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員建立了從見(jiàn)習(xí)級(jí)專(zhuān)員到資深級(jí)專(zhuān)家等十余個(gè)晉升階梯， 為管理人員建立了從主辦到總經(jīng)理等十余個(gè)晉升階梯，使員工都可以根據(jù)自己的專(zhuān)長(zhǎng)、個(gè)性、經(jīng)驗(yàn)和興趣，自主選擇職業(yè)生涯發(fā)展方向，并通過(guò)培訓(xùn)和個(gè)人努力不斷晉升。 伊利為員工提供沒(méi)有玻璃天花板的發(fā)展空間，通過(guò)崗位輪換、 晉升、工作內(nèi)容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發(fā)展，既能培養(yǎng)涉獵廣泛的多面手，又培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)精深的專(zhuān)家型人才。對(duì)于伊利的 HR 來(lái)說(shuō)，他們現(xiàn)在的主要精力

16、放在人才識(shí)別和培養(yǎng)上， 通過(guò)績(jī)效考核和培訓(xùn)， 從優(yōu)秀的員工里邊篩選出關(guān)鍵員工， 然后設(shè)計(jì)出相應(yīng)的培養(yǎng)計(jì)劃幫助他們更好地發(fā)展。績(jī)效與薪酬：從指標(biāo)分解到人本投資業(yè)績(jī)指標(biāo)，層層分解伊利集團(tuán)各級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)的產(chǎn)生是自上而下、 自下而上互動(dòng)的過(guò)程， 總體業(yè)績(jī)指標(biāo)制定結(jié)束之后， 最終會(huì)逐級(jí)分解到每個(gè)員工身上， 員工的薪資、 獎(jiǎng)勵(lì)及發(fā)展都跟業(yè)績(jī)掛鉤。 伊利集團(tuán)的組織架構(gòu)實(shí)行的是事業(yè)部制， 業(yè)績(jī)指標(biāo)通過(guò)平衡記分卡的方式分解到事業(yè)部， 除了財(cái)務(wù)指標(biāo)還有經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)等。 對(duì)各層級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)都會(huì)有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)實(shí)施監(jiān)控， 以隨時(shí)關(guān)注指標(biāo)運(yùn)行時(shí)是否健康， 這樣就可以確保企業(yè)各個(gè)部門(mén)在一年的經(jīng)營(yíng)方向和業(yè)務(wù)方向會(huì)跟最初的戰(zhàn)略目標(biāo)

17、相吻合。伊利從管理體系上來(lái)說(shuō)是分級(jí)管理， 總部人力資源部、 事業(yè)部人力資源部和銷(xiāo)售大區(qū) /工廠人力資源部共同組成人力資源管理的三級(jí)管理體系。 HR 的直接上級(jí)是各單位的行政管理人員， 同時(shí)也要向上一級(jí)的人力資源部門(mén)虛線(xiàn)匯報(bào)， 在專(zhuān)業(yè)上接受上一級(jí) HR 的指導(dǎo)。同時(shí)，集團(tuán) HR 對(duì)下級(jí) HR 有一定的考核權(quán)。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)大的體系設(shè)定和制度、 政策的出臺(tái)，事業(yè)部再根據(jù)本部的實(shí)際情況和集團(tuán)的總體管理方法， 制定更具針對(duì)性的規(guī)則、 流程和標(biāo)準(zhǔn)。 集團(tuán)人力資源部會(huì)對(duì)集團(tuán)下屬各組織人力資源體系進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)， 定期派人到各個(gè)事業(yè)部和分公司進(jìn)行檢查， 看其員工管理的情況以及在薪酬、 福利、培訓(xùn)等方面的運(yùn)行情況

18、，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題則給提出整改建議。伊利認(rèn)為， “考核一定要跟切身利益和制約掛鉤”。目前，在伊利“社會(huì)價(jià)值高于商業(yè)利潤(rùn)，安全與健康大于物質(zhì)財(cái)富”的價(jià)值理念的指引下，其所堅(jiān)持的“速度與厚度并重”的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，已使伊利在食品行業(yè)率先完成從業(yè)績(jī)導(dǎo)向型向責(zé)任導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變，食品質(zhì)量管理、 承擔(dān)社會(huì)責(zé)任等考核所占的比重越來(lái)越大。視薪酬福利為投資而非成本伊利集團(tuán)的薪酬體系設(shè)計(jì)基本上遵從結(jié)合市場(chǎng)、以崗定薪的原則。 伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本崗位薪資、月度績(jī)效獎(jiǎng)金、年終績(jī)效獎(jiǎng)金、各類(lèi)福利、津貼、股票、期權(quán)、良好的工作環(huán)境及其它非現(xiàn)金收入（如榮譽(yù)、培訓(xùn)、良好的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)）等。公司尊重員工合理的利益要求，建立了

19、以業(yè)績(jī)、能力為導(dǎo)向，以物質(zhì)激勵(lì)、 精神激勵(lì)和個(gè)人發(fā)展空間為一體的綜合激勵(lì)體系，讓真正為公司做出貢獻(xiàn)的人得到合理的回報(bào)，充分體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。銷(xiāo)售人員、研發(fā)人員及生產(chǎn)一線(xiàn)人員實(shí)行的是提成或計(jì)件計(jì)薪制， 以充分調(diào)動(dòng)其積極性。伊利的大部分員工都是內(nèi)部培養(yǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的， 薪資定位一直處于市場(chǎng)上的中高水平，這樣的薪資結(jié)構(gòu)保證了伊利這些年的穩(wěn)健發(fā)展。 對(duì)此，宋金俠認(rèn)為不能把薪資當(dāng)成單純的成本來(lái)看， 而應(yīng)該更多地把它看成投資， 如果過(guò)多地傾向于成本概念，將不利于吸引并留住適合的人才。為激勵(lì)員工， 伊利制定了比較完備的福利體系。 在伊利，不僅有各類(lèi)法定社會(huì)保險(xiǎn)，還有帶薪年休假、 男員工護(hù)理假、 外派人員探親假、

20、夏季高溫防暑補(bǔ)貼、管理人員交通補(bǔ)貼、班車(chē)、員工生日及婚禮祝福、員工子女營(yíng)養(yǎng)關(guān)懷等福利，同時(shí)，還特別設(shè)立了總裁特別獎(jiǎng)、技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)、星級(jí)員工特別獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng)，每年通過(guò)公開(kāi)評(píng)選， 使一批優(yōu)秀的管理人員和專(zhuān)業(yè)人員得到物質(zhì)和精神的雙重獎(jiǎng)勵(lì)。員工關(guān)系：從感情到制度人性化管理從細(xì)節(jié)入手國(guó)內(nèi)有很多企業(yè)對(duì)于員工關(guān)系管理并不是很看重， 還有很多企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為員工關(guān)系管理只在企業(yè)和員工產(chǎn)生勞動(dòng)糾紛時(shí)才會(huì)發(fā)生。 對(duì)于員工關(guān)系， 伊利認(rèn)為企業(yè)發(fā)展到一定階段之后更多的是讓員工感受到公司人文以及人性化方面的東西，比如如何平等、人性地對(duì)待自己的員工， 而這方面就要從諸多的細(xì)節(jié)入手。審計(jì)、申訴無(wú)障礙現(xiàn)在的伊利已經(jīng)是一

21、個(gè)跨區(qū)域的全國(guó)性公司， 管理就必須注重充分的交流和溝通，這就需要有一個(gè)渠道能直接上傳到總裁的視野范圍之內(nèi)， 讓最高管理層能真實(shí)地了解一線(xiàn)的情況。 于是伊利設(shè)有總裁信箱， 全公司任何一個(gè)人都可以直接向總裁寫(xiě)信，如果反映的問(wèn)題屬實(shí)，問(wèn)題則會(huì)很快得到解決。再有，包括潘剛在內(nèi)的最高管理層也會(huì)定期到各個(gè)區(qū)域開(kāi)溝通會(huì)，管理層會(huì)邀請(qǐng)一線(xiàn)員工來(lái)參加。從 2007 年 下 半 年 開(kāi) 始 ， 伊 利 啟動(dòng) “ 董 事 長(zhǎng) C-Time 關(guān)愛(ài) 計(jì) 劃 ”（ C-communication 溝通， Time 時(shí)間）。伊利選擇全國(guó)重點(diǎn)（或存在問(wèn)題）的大區(qū)，由董事長(zhǎng)潘剛親自帶隊(duì)，避免茶話(huà)會(huì)、座談會(huì)等正式的溝通形式，而以

22、輕松活潑的形式（例如與員工共同打球、一起午餐）展開(kāi)一線(xiàn)員工的關(guān)愛(ài)計(jì)劃，在輕松的氛圍中，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議。2005 年，伊利集團(tuán)成立了獨(dú)立的審計(jì)部，對(duì)于員工在各個(gè)方面的投訴，審計(jì)部專(zhuān)門(mén)設(shè)立了一個(gè)信箱， 其中對(duì)于人力資源方面的投訴，審計(jì)部會(huì)在一定時(shí)間內(nèi)要求人力資源部協(xié)調(diào)、落實(shí)、解決，一年會(huì)有一個(gè)匯總，找出人力資源管理的問(wèn)題主要出現(xiàn)在哪幾個(gè)領(lǐng)域， 然后將下一步的管理重點(diǎn)放在這幾個(gè)領(lǐng)域。 這樣一來(lái)，各級(jí)員工有了什么委屈或者不滿(mǎn)就有了疏通的渠道， 不會(huì)因?yàn)閹е?fù)面情緒而影響工作的積極性，伊利的員工關(guān)系管理也有了體制上的保障。企業(yè)文化：從精確管理到快樂(lè)工作精確管理層層落實(shí)伊利的企業(yè)文化講究績(jī)效導(dǎo)向，無(wú)

23、論是內(nèi)部培養(yǎng)的人才還是外部招聘的人才，之所以能夠長(zhǎng)時(shí)間地留下來(lái)， 就是因?yàn)橹灰茏龀龀煽?jī)就會(huì)得到加薪、 晉升或培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。 在績(jī)效導(dǎo)向文化的牽引下， 伊利在潘剛上任總裁以后又注入了精確管理的含義。 精確管理是指在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)， 每一個(gè)鏈條都要做到精準(zhǔn)管理，這需要從企業(yè)文化的角度去宣傳和貫徹。精確管理應(yīng)用到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面， 成本控制就是重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。 原來(lái)，當(dāng)成本控制指標(biāo)下達(dá)給事業(yè)部之后， 事業(yè)部將指標(biāo)分解到每一個(gè)班組或者業(yè)務(wù)單元就可以了。 但有了精確管理的思想之后， 指標(biāo)要進(jìn)一步分解到個(gè)人， 要讓每一位員工的頭腦當(dāng)中都裝有成本控制的概念， 并最終表現(xiàn)在行為上。 因?yàn)椤熬_管

24、理”只是一個(gè)口號(hào)， 只有通過(guò)設(shè)立考核指標(biāo)并加強(qiáng)理念貫徹， 員工的行為才會(huì)向著這個(gè)方向去走。 比如在冰淇淋車(chē)間， 當(dāng)包裝膜成本指標(biāo)分解到每一位員工頭上之后，有了精確管理的思想， 原來(lái)幾厘米長(zhǎng)的包裝膜可能就會(huì)隨手丟在一邊， 現(xiàn)在則會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)地積累起來(lái)，正是這一點(diǎn)一滴，匯集成了伊利在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。工作并快樂(lè)著除了精確管理的企業(yè)文化，伊利企業(yè)文化還有一個(gè)特點(diǎn)就是“快樂(lè)工作”。2006 年，伊利在中國(guó)乳制品行業(yè)中，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、企業(yè)品牌價(jià)值、繳稅數(shù)額、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任等幾個(gè)指標(biāo)都排在第一位，而且成為 2008 年唯一一家為北京奧運(yùn)會(huì)提供乳制品的企業(yè)。這給員工帶來(lái)極大的工作自豪感。伊利集團(tuán)公共事務(wù)部一位員工的

25、辦公桌上擺放著他本人和劉翔的合影， 這是劉翔參觀伊利時(shí)跟他留的合影，這讓他每天都在劉翔的“注視”下快樂(lè)工作。在伊利酸奶事業(yè)部金山項(xiàng)目車(chē)間， 一臺(tái)罐裝機(jī)掛牌上寫(xiě)著 “李生亮安利強(qiáng)罐裝機(jī)”。這臺(tái)機(jī)器是由伊利兩位工程師李生亮和安利強(qiáng)經(jīng)過(guò)技術(shù)攻堅(jiān)自行研制出來(lái)的，比購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備節(jié)約了 40 萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)了罐裝、封口的自動(dòng)化運(yùn)行，為表彰他們的自主創(chuàng)新行為， 公司特意將這臺(tái)機(jī)器以他們的名字命名。 設(shè)計(jì)人安利強(qiáng)說(shuō)，每次走到這臺(tái)以自己名字命名的機(jī)器前，他都會(huì)感到很自豪、很快樂(lè)。伊利通過(guò)一系列企業(yè)文化活動(dòng)，為員工創(chuàng)造和諧快樂(lè)的工作環(huán)境：在伊利，辦公室行政人員 8：30 要統(tǒng)一做晨操；在伊利，員工享受著豐富的業(yè)余文化生

26、活，如運(yùn)動(dòng)會(huì)、籃球賽、歌詠比賽、書(shū)畫(huà)展、才藝比拼等活動(dòng)；在伊利，會(huì)定期召開(kāi)員工溝通會(huì)，鼓勵(lì)員工將工作中遇到的困難以及難以溝通的問(wèn)題開(kāi)誠(chéng)布公地說(shuō)出來(lái)，消除工作中的隔閡，順利開(kāi)展工作；在伊利，建有員工活動(dòng)室，使員工能在工作之余休息娛樂(lè) ,后記伊利總部位于距離呼和浩特30 公里的金川縣。走進(jìn)其紅色的辦公樓，發(fā)現(xiàn)正對(duì)門(mén)口的是一只正要展翅騰飛的木雕雄鷹，而其旁邊標(biāo)語(yǔ)牌上關(guān)于鷹40 歲蛻變重生再獲 30 年生命的注釋耐人尋味。這也映示了伊利的人力資源管理體系伴隨企業(yè)的變革和陣痛經(jīng)歷了 “雄鷹重生” 的過(guò)程，而今也以相對(duì)完善的功能為企業(yè)的飛速發(fā)展保駕護(hù)航。蒙牛與伊利的績(jī)效考核法蒙牛的縱橫雙向考核縱橫雙向考核

27、是針對(duì)公司管理人員的考核方法。 管理人員是一個(gè)公司的中堅(jiān)力量，能否有效的調(diào)動(dòng)管理人員的積極性是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。 對(duì)管理人員進(jìn)行考核的目的就是為了激勵(lì)管理人員按照公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)積極工作。1.縱向考核蒙牛管理人員的縱向考核指標(biāo)，由其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)其崗位職責(zé)和企業(yè)戰(zhàn)略、部門(mén)戰(zhàn)略的分解情況來(lái)設(shè)定。 每年蒙牛公司的高級(jí)管理人員都會(huì)商討制定蒙牛下一年的銷(xiāo)售目標(biāo)以及為了達(dá)成銷(xiāo)售目標(biāo)必須實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)目標(biāo)、 人力資源目標(biāo)、 財(cái)務(wù)目標(biāo)；等等。然后將目標(biāo)分解到各個(gè)相關(guān)部門(mén)， 形成各個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)（ key performance indication，簡(jiǎn)稱(chēng) kpi）。在這個(gè)過(guò)程中，蒙牛的每個(gè)中層干

28、部還要簽訂責(zé)任狀即績(jī)效協(xié)議， 接下來(lái)一年當(dāng)中， 中層管理人員的業(yè)績(jī)要求、考核指標(biāo)以及獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)都明確的顯示在這張績(jī)效協(xié)議上。例如， 2004 年蒙牛的銷(xiāo)售目標(biāo)是90 億，當(dāng)制定完這個(gè)公司的整體目標(biāo)后，第一件事，就是由人力資源部門(mén)按照總體目標(biāo)設(shè)計(jì)各個(gè)部門(mén)的kpi 考核指標(biāo)。以當(dāng)時(shí)的液態(tài)奶事業(yè)部楊文俊為例，他的主要考核有：經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)：經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)占到整年考核的60，它包括銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)總額以及貨款回收率三個(gè)指標(biāo)。 每一個(gè)指標(biāo)的達(dá)成情況都與獎(jiǎng)懲緊密的聯(lián)系在一起。以銷(xiāo)售收入指標(biāo)為例， 2004 年，液態(tài)奶事業(yè)部的銷(xiāo)售收入指標(biāo)是63 億 8500萬(wàn)。若液態(tài)奶事業(yè)部每超額完成3000 萬(wàn)，當(dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)人楊文

29、俊加1的年薪，每降低 3000 萬(wàn)，扣除 2的年薪。蒙牛一直提倡的叫“獎(jiǎng)一罰二” ，獎(jiǎng)一份，罰兩份。完成銷(xiāo)售額不足 55 個(gè)億的時(shí)候，只拿生活費(fèi)，不享受年薪；超過(guò) 65 個(gè)億的時(shí)候，除了要享受年薪之外，還要享受“總裁特別獎(jiǎng)”。另外，蒙牛還規(guī)定年度考核兌現(xiàn)總數(shù)不超過(guò)總額的120，任何一個(gè)指標(biāo)都必須在上面封一個(gè)頂。因?yàn)槊膳Ｒ簯B(tài)奶2003 年的銷(xiāo)量是 37 億， 2004 年要做到63 億已經(jīng)很難了，如果楊文俊能做到這個(gè)目標(biāo)的120%以上，蒙牛則認(rèn)為銷(xiāo)售額激增的原因可能是市場(chǎng)突變， 如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的突然倒閉造成的， 所以蒙牛在考核指標(biāo)上都要封一個(gè)頂。產(chǎn)品指標(biāo)：產(chǎn)品指標(biāo)占到整年考核的 15，包括產(chǎn)品合格率

30、、產(chǎn)品出成率。質(zhì)量指標(biāo)：對(duì)于乳品這樣的入口產(chǎn)品而言， 質(zhì)量是重中之重， 因此若消費(fèi)者投訴，市場(chǎng)發(fā)生抽檢不合格，負(fù)責(zé)人就要受到嚴(yán)厲的懲罰。在蒙牛，因市場(chǎng)或產(chǎn)品銷(xiāo)售服務(wù)而被媒體曝光，每發(fā)生國(guó)家級(jí)媒體曝光一次，扣 50年薪，省一級(jí)曝光一次扣 40年薪，市一級(jí)曝光一次扣 30。2.橫向指標(biāo)橫向指標(biāo)則由各職能型 “閘門(mén)部門(mén)” 設(shè)定，主要用于考核管理人員在制度執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、接班人培養(yǎng)等方面的績(jī)效表現(xiàn)。最終，各種考核要素結(jié)合在一起形成一個(gè)完成的表格， 但是需要注意的一點(diǎn)是，考核的標(biāo)準(zhǔn)并不是上級(jí)一個(gè)人說(shuō)了算， 被考核者往往會(huì)和上級(jí)討價(jià)還價(jià)， 最終雙方在考核表上簽字。各事業(yè)部在具體執(zhí)行過(guò)程中， 有權(quán)依

31、據(jù)自身實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整， 但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始終不變，這便保證了蒙牛在快速發(fā)展中的系統(tǒng)靈活性，也可以充分激發(fā)各業(yè)務(wù)單位的活力和自主性。伊利商學(xué)院現(xiàn)在已經(jīng)成為伊利集團(tuán)內(nèi)部知識(shí)交流和分享的平臺(tái)。 比如上非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理課程時(shí)， 主管財(cái)務(wù)的副總裁帶領(lǐng)財(cái)務(wù)部門(mén)的各個(gè)負(fù)責(zé)人一起來(lái)參與討論，廠長(zhǎng)、經(jīng)理們會(huì)結(jié)合所學(xué)的知識(shí)對(duì)于自己工作中的問(wèn)題及改進(jìn)措施發(fā)表一些建議，在交流過(guò)程中得到更多的收獲，并達(dá)成共識(shí)。建學(xué)習(xí)型組織，求員工全面發(fā)展伊利致力于建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織” ，創(chuàng)造一個(gè)全員學(xué)習(xí)的環(huán)境，并制定有的放矢的培訓(xùn)制度， 促使員工的有效成長(zhǎng)。 與此相得益彰的是， 伊利為保障員工的成長(zhǎng)不受任何

32、因素的阻撓，創(chuàng)造了公開(kāi)、透明、公正的工作環(huán)境。通過(guò)網(wǎng)上學(xué)習(xí)交流、 案例總結(jié)、出國(guó)學(xué)習(xí)考察報(bào)告會(huì)等形式， 伊利鼓勵(lì)員工進(jìn)行學(xué)習(xí)成果的交流， 以此實(shí)現(xiàn)內(nèi)部知識(shí)的轉(zhuǎn)移。 同時(shí)，還鼓勵(lì)公司內(nèi)部各部門(mén)、各業(yè)務(wù)單位之間進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流，大家都要定期舉行“現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)” ，將自己在某個(gè)方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)向其他部門(mén)同事介紹和推廣， 以此實(shí)現(xiàn)資源共享和取長(zhǎng)補(bǔ)短。另外，伊利強(qiáng)調(diào)基于問(wèn)題解決的培訓(xùn)， 各個(gè)部門(mén)以解決實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題為目的設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程， 在培訓(xùn)中研究如何解決問(wèn)題， 既保證了培訓(xùn)與業(yè)務(wù)的統(tǒng)一， 又使培訓(xùn)資源的投入有的放矢。伊利對(duì)培訓(xùn)體系的投入極大地促進(jìn)了各級(jí)人才的發(fā)展。 2005 年，員工享受的培訓(xùn)時(shí)間平均在 6

33、0 小時(shí)以上。對(duì)于伊利來(lái)說(shuō)，每年的培訓(xùn)費(fèi)用是一筆巨大的開(kāi)銷(xiāo)，但從總裁潘剛到各個(gè)管理層成員， 都對(duì)培訓(xùn)注入了巨大的熱情， 他們普遍認(rèn)為，培訓(xùn)花費(fèi)雖然有幾百萬(wàn)， 但因?yàn)閷W(xué)習(xí)而少犯一些錯(cuò)誤， 那么幾千萬(wàn)甚至上億的損失就會(huì)避免。伊利實(shí)行管理和技術(shù)雙軌晉升制度， 為專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員建立了從見(jiàn)習(xí)級(jí)專(zhuān)員到資深級(jí)專(zhuān)家等十余個(gè)晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經(jīng)理等十余個(gè)晉升階梯，使員工都可以根據(jù)自己的專(zhuān)長(zhǎng)、個(gè)性、經(jīng)驗(yàn)和興趣，自主選擇職業(yè)生涯發(fā)展方向，并通過(guò)培訓(xùn)和個(gè)人努力不斷晉升。 伊利為員工提供沒(méi)有玻璃天花板的發(fā)展空間，通過(guò)崗位輪換、晉升、工作內(nèi)容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發(fā)展，既能培養(yǎng)涉獵廣泛的多面手，又培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)精深的專(zhuān)家型人才。對(duì)于伊利的 HR 來(lái)說(shuō)，他們現(xiàn)在的主要精力放在人才識(shí)別和培養(yǎng)上， 通過(guò)績(jī)效考核和培訓(xùn)， 從優(yōu)秀的員工里邊篩選出關(guān)鍵員工， 然后設(shè)計(jì)出相應(yīng)的培養(yǎng)計(jì)劃幫助他們更好地發(fā)展。績(jī)效與薪酬：從指標(biāo)分解到人本投資業(yè)績(jī)指標(biāo)，層層分解伊利集團(tuán)各級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)的產(chǎn)生是自上而下、 自下而上互動(dòng)的過(guò)程， 總體業(yè)績(jī)指標(biāo)制定結(jié)束之后， 最終會(huì)逐級(jí)分解到每個(gè)員工身上， 員工的薪資、 獎(jiǎng)勵(lì)及發(fā)展都跟業(yè)績(jī)掛鉤。 伊利集團(tuán)的組織架構(gòu)實(shí)行的是事業(yè)部制， 業(yè)績(jī)指標(biāo)通過(guò)