論內(nèi)部控制與成本管理的關(guān)系

1、施工項(xiàng)目的成本控制 ,一直是每個(gè) 施工項(xiàng)目成本管理探索企業(yè)都非常關(guān)心的問題 ,它是項(xiàng)目能否成功的關(guān)鍵。成本控制理論是成本管 理中非常重要的部分 ,成本控制理論的研究為企業(yè)能有效地控制項(xiàng)目成本提供了 理論參考 ,并起到通過控制項(xiàng)目成本達(dá)到控制項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量的作用。在實(shí)際的 工程項(xiàng)目成本管理中 ,項(xiàng)目成本控制理論也有著廣泛的應(yīng)用 ,起著至關(guān)重要的作 用。所以對(duì)于每一個(gè)施工企業(yè)來說 ,要做好項(xiàng)目成本管理就必須從成本入手 ,然而 要做到對(duì)成本有效的控制 ,我們就必須明確成本控制的對(duì)象是什么 ?即施工項(xiàng)目 是指 ; 施工項(xiàng)目是建筑施工企業(yè)對(duì)一個(gè)建筑產(chǎn)品的施工過程和成果， 也就是建筑 施工企業(yè)的生產(chǎn)對(duì)象，

2、 可能是一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的施工， 也可能是其中的一個(gè)單項(xiàng)工 程或單位工程的施工。在明確了我們的核算對(duì)象之后 ,我們還得知道我們應(yīng)該采取什么樣的方式和 方法才能合理、 高效、 準(zhǔn)確的對(duì)我們的對(duì)象進(jìn)行管理， 為企業(yè)的決策者及時(shí)提供 參考的依據(jù)。首先：我們就得遵守項(xiàng)目成本管理的原則： 1、節(jié)約原則：節(jié)約就 是項(xiàng)目施工用人力、 物力和財(cái)力的節(jié)省， 是成本控制的基本原則。 節(jié)約絕不是消 極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制， 在實(shí)施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差， 以優(yōu)化施工方案， 從提高項(xiàng)目的科學(xué)管理水 平入手來達(dá)到節(jié)約。 2、全面控制原則：全面控制原則包括兩個(gè)涵義，即全員控 制

3、和全過程控制。（1）項(xiàng)目全員控制。（2）項(xiàng)目全過程的控制。（3）目標(biāo)控制原 則。（ 4）動(dòng)態(tài)控制目標(biāo)。（1）運(yùn)用全面預(yù)算管理的思想。 （ 2）采用作業(yè)成本法： 它是 20世紀(jì) 80年代有美國會(huì)計(jì)學(xué)者創(chuàng)建的。 它是一種以作業(yè)為基礎(chǔ)， 對(duì)各種主 要的間接費(fèi)用采用的間接費(fèi)用分配率進(jìn)行成本分配的成本計(jì)算方法， 利用作業(yè)成 本信息進(jìn)行預(yù)算管理、 生產(chǎn)管理， 進(jìn)行顧客價(jià)值的分析等作業(yè)成本管理時(shí)務(wù)紛紛 涌現(xiàn)出來，使作業(yè)成本管理成為現(xiàn)代成本管理的一個(gè)相當(dāng)重要的價(jià)值控制手段。 國外施工項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀：在西方國家工程項(xiàng)目成本管理較國內(nèi)成熟 ,他們不僅有專門的成本工程師和 工料測(cè)量師而且還有專門的管理組織機(jī)構(gòu)對(duì)

4、工程的整個(gè)過程進(jìn)行管理， 事后進(jìn)行 分析總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： （一）、編制概預(yù)算 （估算 ）的依據(jù)國 外一些資本主義國家一般沒有全國統(tǒng)一的定額，雖然有公開發(fā)行“成本參考指 南”、“估算編制辦法”等，但承包公司僅用作參考，真正編制投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)均采 用公司內(nèi)部定額，并結(jié)合工程實(shí)際情況給以調(diào)整（二）、從事工程項(xiàng)目成本管理 的專業(yè)人員在國外對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)成本控制不力， 工期拖延， 質(zhì)量不穩(wěn)等問題主 要通過專業(yè)建設(shè)管理 （咨詢 ）公司來進(jìn)行管理與控制。這樣不僅強(qiáng)化專業(yè)人員的責(zé)任心，而且可以保持前后工作環(huán)節(jié)的相互銜接與呼應(yīng)， 便于統(tǒng)一管理。（三）、 工程項(xiàng)目成本控制的重要地位在國外，工程項(xiàng)目成

5、本控制有著極為重要的地位， 因此成本工程師或工料測(cè)量師有很重要的作用，要參與設(shè)計(jì)施工全過程的成本控 制。在美國，就有許多專門的估價(jià)公司，英國、香港也有專門的工料測(cè)量行，從 事造價(jià)估算、標(biāo)底編制、進(jìn)度及成本控制，合同管理等工作。另外，美國還有專 門的商業(yè)性公司從事編制出版與工程造價(jià)有關(guān)的各種基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)資料，為社會(huì)服務(wù)。還有相當(dāng)發(fā)達(dá)的社會(huì)化的計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)，通過網(wǎng)絡(luò)可方便地對(duì)設(shè)備、材料 進(jìn)行詢價(jià)，可用于造價(jià)資料的互通和共享以及業(yè)務(wù)咨詢等。 它們都是由商業(yè)性公 司編制的參考性資料，但很詳細(xì)，而且每年都更新，因此較適合于市場(chǎng)實(shí)際情況。（四）、統(tǒng)一的成本編碼系統(tǒng)美、英等國的成本管理程序中無我國的成本計(jì)劃

6、， 但他們的 WBS（工作結(jié)構(gòu)分解 workbreakdown structure卻非常細(xì)致，而且基于 WBS有一套統(tǒng)一的會(huì)計(jì)編碼，這套體系有幾個(gè)明顯的優(yōu)點(diǎn)，首先便于計(jì)算機(jī)管 理，實(shí)現(xiàn)信息傳遞的高效率，避免因信息反饋延而造成的成本控制失誤； 其次由 于 WBS非常詳細(xì)，因此可產(chǎn)生不同層次的報(bào)表發(fā)到各級(jí)控制部門，責(zé)任明確，避免發(fā)生 扯皮現(xiàn)象。各種各樣、種類繁多的報(bào)表幾乎涉及到各個(gè)領(lǐng)域，是國外工程管理的一 大特點(diǎn)。這樣記錄的數(shù)據(jù)有根有據(jù)，不會(huì)出現(xiàn)盲目用經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行控制成本帶來的失 誤，而且這為全面成本管理提供強(qiáng)有力的工具。健全有效的管理制度、合理的管 理組織和科學(xué)的管理方法。在美、英等發(fā)達(dá)國家，傳統(tǒng)的

7、業(yè)主自行管理為主的方 式已被淘汰，各種類型的總承包、“交鑰匙”以及專業(yè)建設(shè)管理模式非常普遍。 目前，專業(yè)建設(shè)管理方式逐步上升并形成一種趨勢(shì)。此種模式目標(biāo)明確，講求工程建設(shè)造價(jià)、工期、質(zhì)量的綜合效益，且管理隊(duì)伍精干，人員素質(zhì)高。由于此類 管理公司長期從事一項(xiàng)專業(yè)工作，可以在實(shí)踐中不斷積累總結(jié)建設(shè)管理的專業(yè)技 能，掌握該領(lǐng)域最新信息和先進(jìn)技術(shù)，加上普遍使用計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代化手段， 進(jìn)一 步提高了管理效率和效能，這樣就可以形成全過程的工程項(xiàng)目成本管理體制。 從 選擇方案、編制估算開始，到優(yōu)化設(shè)計(jì)、編制預(yù)算，再到建設(shè)實(shí)施階段的成本控 制，都可由（五）、人員的科學(xué)管理在國外工程項(xiàng)目成本管理中，十分重視人員

8、的管理，尤其是日本的工程承包公司。 工程項(xiàng)目的管理歸根結(jié)底是人的管理， 只 要工程技術(shù)人員和管理人員的素質(zhì)提高， 并增強(qiáng)了成本意識(shí)，則工程進(jìn)度和成本 的控制就容易得多，要充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)各人員進(jìn)行施工方法和管 理方式的改進(jìn)，定期召開經(jīng)驗(yàn)總結(jié)會(huì)，使正確的意見能盡快做為制度確定下來， 并運(yùn)用到工程實(shí)施過程中去。（六）、充分利用現(xiàn)代化的管理工具國外開發(fā)出不 少用于項(xiàng)目管理的軟件，甚至專門用于成本控制及管理的軟件。 實(shí)踐證明，計(jì)算 機(jī)的使用不僅大大提高了人們的工作效率，而且在輔助工作人員進(jìn)行設(shè)計(jì)、決策管理方面起著十分重要的作用。我國雖有不少公司也使用了計(jì)算機(jī)， 但沒有 發(fā)揮其巨大潛力，僅作

9、為文字處理的工具。我國施工項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀：在我國，施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理也是存在著種種弊端。成本管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)一一利潤最大化的主要手段之一。在競爭日趨激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境 中，成本管理工作顯得尤為重要。改革開放 20多年來，我國的施工企業(yè)在良好 的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下取得了長足的發(fā)展。許多施工企業(yè)通過改制煥發(fā)了活力，在建 筑業(yè)也起到了舉足輕重的作用，對(duì)我國跨世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著不可替代的作用。 但就目前我國施工企業(yè)的現(xiàn)狀來說，當(dāng)前項(xiàng)目部實(shí)行項(xiàng)目轉(zhuǎn)型后實(shí)行了 “五項(xiàng)費(fèi) 用包干”、“百元產(chǎn)值工資含量包干”以及“承包指標(biāo)倒扣”等多種形式的經(jīng)濟(jì) 承包責(zé)任制管理，項(xiàng)目部在施工生產(chǎn)和隊(duì)伍素質(zhì)方面都有了

10、長足的進(jìn)步。但毋容置疑的是只管干活，不管算帳的生產(chǎn)模式仍然存在。有的只顧生產(chǎn)任務(wù)的完成， 成本意識(shí)淡薄，把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項(xiàng)目部達(dá)標(biāo)升級(jí)， 企業(yè) 考核項(xiàng)目部的指標(biāo)時(shí)，都重點(diǎn)放在生產(chǎn)任務(wù)完成上，客觀上助長了這種行為。施 工企業(yè)項(xiàng)目成本管理普遍存在成本意識(shí)淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的三化現(xiàn)象。在這里我想舉一兩個(gè)例子對(duì)此進(jìn)行論證。案例一：（一贏利案例）工程名稱：邊坡治理項(xiàng)目經(jīng)理：王文銳工 期：2005年11月29日-2006年2月28日工程過程及內(nèi)容描述：該項(xiàng)目的目標(biāo)成本預(yù)算數(shù)額為：961907.52,之后又追加了 376309.95元的費(fèi)用。所以實(shí)際的目標(biāo)成本為：13382

11、17.95，而實(shí)際發(fā)生 的成本為：1333353.63,所以該項(xiàng)目的節(jié)余為：4864.32元，該項(xiàng)目的節(jié)余分配 表如下：姓名職務(wù)系數(shù)天數(shù)金額王88項(xiàng)目經(jīng)理1.51779.6陳88技術(shù)人貝1.41660.9吳88施工員1.21423.82從表面上看該項(xiàng)目不僅為企業(yè)創(chuàng)造了利潤還為職工增加了收入，好似企業(yè)與職工達(dá)到了雙贏，這真的就是一個(gè)好項(xiàng)目，真的就將成本控制做到了最佳的狀態(tài)了嗎？要得到答案還是要看看該工程為什么要追加費(fèi)用。來看看攀鋼三號(hào)高爐施工項(xiàng)目部的報(bào)告：“野外施工已結(jié)束，但是工程因?yàn)楣こ塘吭黾?、難度大， 外部影響因素較多等原因造成工期加長、施工費(fèi)用增加、具體原因分析如下：1、 邊坡平均高度達(dá)到

12、35 40米，噴射混凝土施工管材消耗大、噴漿機(jī)鋼模板消耗 大，施工現(xiàn)場(chǎng)坡腳有一道高約8米已經(jīng)施工完成的混凝土擋墻，導(dǎo)致進(jìn)行坡面嵌 補(bǔ)時(shí)所有的材料均需要二次運(yùn)轉(zhuǎn)，增加了人工費(fèi)。2、施工面為巖石邊坡，才、形成時(shí)間比較長，坡面巖石大面積風(fēng)化加之施工前不久部分坡面出現(xiàn)坍塌，所以坡面不平整。很多地方按設(shè)計(jì)要求厚度10CM噴射完成后連鋼筋網(wǎng)都蓋不住，所 以噴射混凝土普遍超厚，全部施工完成共計(jì)噴射混凝土752M3，比設(shè)計(jì)增加223M3。3、坡體裂隙極為發(fā)育，錨索注漿方量嚴(yán)重超 3設(shè)計(jì)方量。103個(gè)錨索孔 注漿共計(jì)用去59噸，是設(shè)計(jì)注漿量用水泥的三倍。4、施工時(shí)間加長。工人煤氣 中毒停工8天，攀鋼高爐進(jìn)行噪聲

13、和粉塵政治影響我方施工達(dá)20天，造成施工成本增加。5、施工場(chǎng)地治安混亂，小偷多。項(xiàng)目部從進(jìn)場(chǎng)之日起工地一直保持 專職保安達(dá)六名之多（其中包括公司聘請(qǐng)的兩名）但還是不時(shí)被偷，甚至邊坡塔 設(shè)好的腳手架都被偷走了 300米左右。案例二：（一虧本案例）工程名稱：溫泉水勘察項(xiàng)目經(jīng)理：梁88工 期：2005年6月6日-2005年9月8日工程過程及內(nèi)容描述：該項(xiàng)目目標(biāo)成本為：218000.00元，之后追加了54328.09元，這樣總的預(yù)算成本就為：272238.09,這也是該項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的費(fèi) 用，而該項(xiàng)目的合同價(jià)款則是：287238.09,即是說該項(xiàng)目虧了 15000元。該項(xiàng)目的節(jié)余分配表如下：姓名職務(wù)系數(shù)

14、天數(shù)金額1.595-1930.61.295-1287.061.295-1287.061.295-1287.061.295-1287.061.295-1287.061.295-1287.061.0095-1072.551.0078-880.621.0056-632.241.0055-616.531.0095-1072.55項(xiàng)目經(jīng)理95-1072.55機(jī)長總工機(jī)長班長核算機(jī)長鉆工鉆工鉆工鉆工鉆工該項(xiàng)目虧損的原因到底是什么呢？看看勘察項(xiàng)目部的分析：“ 1、由于施工期延長，整體費(fèi)用超支。2、趙等人補(bǔ)發(fā)工資原因是：7月份考勤錯(cuò)誤，少考勤10 天，在8月份補(bǔ)發(fā)。趙的工資是由于當(dāng)時(shí)定位不準(zhǔn)確，一個(gè)人搞核算、

15、材料還搞 安全，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理梁英強(qiáng)請(qǐng)示分公司經(jīng)理唐云兵批準(zhǔn)，同意按機(jī)長工資1600元發(fā)放（原來是按鉆工1200元發(fā)放的）。3、周、周二人是由于工作需要，由公司 委派到現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)協(xié)助鉆探工作的。4、使用民工5人，是書面報(bào)告分公司經(jīng)理并批準(zhǔn)的，而且上馬時(shí)已經(jīng)進(jìn)行了書面報(bào)告批復(fù)的。5、審計(jì)報(bào)告中提到110柴油機(jī)1臺(tái)消耗4432.36升的情況是：其中2878升是施工中柴油機(jī)使用的，30升是 用在鉆機(jī)修理時(shí)清洗機(jī)器用的。另外1514.36升是由于有零星材料、運(yùn)費(fèi)沒有發(fā) 票，而駕駛員用油發(fā)票抵運(yùn)輸費(fèi)的。在整個(gè)施工過程中，每次報(bào)帳都有清單，而 且用油發(fā)票抵消的部分都做了詳細(xì)說明，而且經(jīng)批準(zhǔn)的。&液壓油消

16、耗455升的情況是：鉆機(jī)由于老化，密封不嚴(yán)，沖洗液不明原因進(jìn)入液壓油箱，致使油箱 中液壓油清淡不能使用，每周就要增加一次 20升。整個(gè)施工過程中更換油泵 4 次，而每次更換油泵都要全部更換油，每次都要40升。何享明、賴運(yùn)祿各更換了兩次。扭管機(jī)漏油，每班要加一升左右。7、金剛石消耗過多主要是開始施工時(shí)對(duì)地層不熟悉，胎體硬度選擇不對(duì)，導(dǎo)致金剛石在使用過程中胎體成塊脫落， 以至于前140M時(shí)就消耗了 8個(gè)金剛石。而后期由于處理事故 31天，孔內(nèi)脫落 金屬較多，致使金剛石消耗量較大。項(xiàng)目對(duì)使用報(bào)廢的金剛石胚子作了回收，未發(fā)現(xiàn)丟失情況。8、超支的另外一個(gè)原因，窩工累計(jì)485小時(shí)，如果按24小時(shí)一個(gè)臺(tái)班計(jì)

17、算，那么窩工費(fèi)高達(dá)43794元（1、 費(fèi)用組成；485小時(shí)也就是20天，人工工資：17（人）846/天*20= 16920,設(shè)備 租金：鉆機(jī)300元/天*20+泥漿泵43元/天*20+其他零星材料80元/天 *20=8460， 管材攤銷：14252, 2、原因分析：設(shè)備毀壞維修耽誤累計(jì)時(shí)間：273小時(shí)，下雨 停電累計(jì)時(shí)間；212小時(shí)）。對(duì)上面的一贏一虧的施工項(xiàng)目進(jìn)行了分析， 他們對(duì)項(xiàng)目成本控制的概念都非 常缺乏，不管是贏利的還是虧本的，贏利的那個(gè)案例，它為什么要追加費(fèi)用，從 它的原因分析，那些原因都是可以避免的，而且追加的費(fèi)用還有多余，還將它作 為節(jié)余獎(jiǎng)發(fā)出去，激勵(lì)機(jī)制根本沒有發(fā)揮它應(yīng)有的效果

18、。再看看虧本的那個(gè)案例， 項(xiàng)目在實(shí)施前根本沒有對(duì)此項(xiàng)目的各個(gè)方面進(jìn)行分析，包括它的地理環(huán)境，地質(zhì)條件，天氣狀況，施工方案也就在沒有根據(jù)的情況下，盲目設(shè)計(jì)。更不用說對(duì)成 本的控制了，因?yàn)樗揪蜎]有一個(gè)準(zhǔn)確的目標(biāo)成本， 作為它控制的依據(jù)，施工 項(xiàng)目部的整個(gè)班子都沒有目標(biāo)成本這個(gè)概念，反正我只管施工，給的預(yù)算數(shù)額用完了，打個(gè)費(fèi)用追加報(bào)告向上面要就是了， 只要把錢花到哪兒去了，說清楚就行 了，反正也不承擔(dān)其他的責(zé)任，這樣搞得整個(gè)施工班子根本就不重視成本，好象成本不管他們的事。透過這兩個(gè)案例我們可以看到目前我國施工企業(yè)在項(xiàng)目成本管理這一塊急 待提高，通過它們我們不難找出我國施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理的癥結(jié)到

19、底在哪里？ 第一：說到底最根本的就是管理體制問題：當(dāng)前許多國有企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)營模式， 一般都是由項(xiàng)目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟(jì)責(zé)任考核。但這些形式都有一個(gè)普遍存在的問題，就是利益與風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)等、權(quán)力與義務(wù)不相稱。有的項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力很大，風(fēng) 險(xiǎn)卻很小，企業(yè)的盈虧很大程度依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì)，而最終的結(jié)果往往是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在，可能導(dǎo)致項(xiàng)目的經(jīng)營者對(duì)各項(xiàng)成本不 重視，對(duì)項(xiàng)目成本管理不重視，管理方法保守，崗位責(zé)任不明確，因人設(shè)崗現(xiàn)象 普遍存在。責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，不能很好地調(diào)動(dòng)廣大職工的積極性和創(chuàng)造性。而項(xiàng)目 的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關(guān)系，也會(huì)表現(xiàn)出對(duì)成本漠不關(guān)心， 于是成本控制就成

20、為一句空話，項(xiàng)目的利潤目標(biāo)會(huì)大打折扣，有的甚至出現(xiàn)嚴(yán)重 虧損。第二：成本控制體系問題：從這兩個(gè)案例可以明顯的看出， 體現(xiàn)成本控制就 看到兩個(gè)環(huán)節(jié)，一是預(yù)算，二是節(jié)余獎(jiǎng)（財(cái)務(wù)部門根據(jù)預(yù)算的單子，等項(xiàng)目發(fā)生 費(fèi)用報(bào)帳時(shí)，看是否超過預(yù)算的范圍，超了就不給報(bào)，要報(bào)就得領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。）但是這兩個(gè)環(huán)節(jié)也并沒有充分發(fā)揮出控制成本的作用。 所以成本控制不只是預(yù) 算部門和財(cái)務(wù)部門的事。第三：沒有好的項(xiàng)目成本的內(nèi)控：第四：實(shí)行的激勵(lì)機(jī)制不合理：贏利沒有根據(jù)個(gè)人對(duì)此工程項(xiàng)目的的貢獻(xiàn)大 小來給與獎(jiǎng)勵(lì)；虧本也沒有根據(jù)責(zé)任的大小來成本相應(yīng)的懲罰，不管是贏利還是 虧本都是根據(jù)個(gè)人在工程項(xiàng)目中的職位來確定獎(jiǎng)勵(lì)和劃分責(zé)任。在我國現(xiàn)

21、代化建設(shè)發(fā)展過程中，建筑業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，它解決了大 量的勞動(dòng)就業(yè)問題，也帶動(dòng)了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，隨著中國加入 WTO,建筑市場(chǎng)競爭更加激烈，國內(nèi)施工企業(yè)要在市 場(chǎng)中求生存，國外建筑施工企業(yè)也要到國內(nèi)來搶占市場(chǎng)。 在這樣激烈的競爭環(huán)境下， 唯有降低成本來增強(qiáng)自身的競爭力，但是我國施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本還存在這么多問題，當(dāng)前之急就是找出問題的原因，找出問題的解決辦法，讓我國施工企 業(yè)走出困境。（三）那么當(dāng)前是什么原因使這樣的問題產(chǎn)生呢？1、主觀原因：所謂主觀原因，是指項(xiàng)目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的 成本支出因素，項(xiàng)目部因具有施工自主權(quán)而發(fā)生的成本。

22、主要包括如下幾個(gè)方面：沒有嚴(yán)格執(zhí)行成本控制的總目標(biāo)或者根本沒有成本控制的總目標(biāo)。絕大部分虧損的項(xiàng)目部，根本沒有成本控制的總目標(biāo)。有的雖有但卻沒有嚴(yán)格執(zhí)行，就 象前面贏利的那個(gè)案例一樣，雖然有一個(gè)預(yù)算的目標(biāo)成本，但是還是要追加費(fèi)用， 因而使項(xiàng)目部的成本處于失控狀態(tài)。材料、配件的計(jì)劃、采購、驗(yàn)收、保管、出庫、消耗制度不健全。在虧損 的那個(gè)案例中就可以看出；材料、配件無計(jì)劃，很多項(xiàng)目要用的材料，至加的時(shí) 候才去買，這樣對(duì)價(jià)格信息的掌握就很盲目了， 可能因?yàn)槭┕さ攸c(diǎn)的遠(yuǎn)近，導(dǎo)致 購買成本的不同。很多材料、配件都不知道可不可用，用的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)是壞的，不能用，可能有時(shí)因?yàn)榻煌ú槐愣霈F(xiàn)窩工。 一些項(xiàng)目部沒

23、有收發(fā)制度，購 買的材料無人驗(yàn)收，更無實(shí)物帳，因而就談不上保管和出庫。特別是砂石料、磚 瓦等地材，有的項(xiàng)目部自始至終沒有專門的部門進(jìn)行管理，以購代耗；嚴(yán)重的甚至用虛假的材料發(fā)票報(bào)銷。項(xiàng)目部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使 多發(fā)的材料不是浪費(fèi)扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢 料更無人管理。承包措施不配套。項(xiàng)目部對(duì)內(nèi)部隊(duì)伍的承包沒有相應(yīng)配套的管理措施，實(shí)行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案規(guī)定完成多少任務(wù)發(fā)多 少工資，但對(duì)材料的消耗和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、 包盈不包虧，有的承包方案雖然合理，但計(jì)價(jià)不及時(shí)，或者不能按照承包方案進(jìn) 行兌

24、現(xiàn)，使承包無法進(jìn)行下去。分包工程存在漏洞。項(xiàng)目部對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)伍，包工不包料，導(dǎo)致多撥工程 款；或分包工程價(jià)格不合理；或大量使用分包隊(duì)伍，導(dǎo)致超撥款、分包隊(duì)伍欠款 等現(xiàn)象不斷發(fā)生；或讓多個(gè)外部單位掛靠，導(dǎo)致所有的善后費(fèi)用全部由被掛靠的 項(xiàng)目部承擔(dān)。出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題。項(xiàng)目部存在比較嚴(yán)重質(zhì)量問題， 從而導(dǎo)致返工、修 復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。比如打孔的進(jìn)尺不購， 誤導(dǎo)工程人員的判斷，本來這個(gè)地方不能修建高樓大廈， 卻判斷可以修，這樣的 質(zhì)量的成本就大了，就如攀枝花學(xué)院的10號(hào)宿舍樓，才一年都沒有就不能住人 了，不管是什么原因，反正是質(zhì)量問題。施工設(shè)備陳舊老化。一些項(xiàng)目部對(duì)所

25、承擔(dān)的工程心中無數(shù)，在虧本的那個(gè) 案例中就可以看到，項(xiàng)目部對(duì)虧損原因分析時(shí)特別提到設(shè)備的老化， 經(jīng)常出現(xiàn)問 題需要用許多的油還需要經(jīng)常維修。有的設(shè)備雖然可用但已經(jīng)達(dá)不到要求的標(biāo)準(zhǔn) 了，所以只能閑置也會(huì)增加管理成本。施工安排不合理。在施工過程中，項(xiàng)目部不能合理地配置人力、材料、設(shè) 備等資源，導(dǎo)致窩工浪費(fèi)；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的，實(shí)際 進(jìn)行了二次、三次才完成，從而造成返工等等。這些現(xiàn)象都可以從虧本的案例中 看出。安全事故較多。在贏利的案例中，出現(xiàn)了工人煤氣中毒的安全事故。 多數(shù) 項(xiàng)目部均發(fā)生過程度不同的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫(yī)療費(fèi)，同時(shí)還可能使

26、員工的體質(zhì)和技能下降， 降低勞動(dòng)能力和 勞動(dòng)效率；死亡事故既造成巨額撫恤費(fèi)用支出， 直接增大成本支出，又可能影響 員工情緒，降低生產(chǎn)效率。2、客觀因素所謂客觀因素，是指項(xiàng)目部自身無法控制而又必須發(fā)生或必然出現(xiàn)的事情或 現(xiàn)象，如發(fā)包單位、設(shè)計(jì)單位、企業(yè)在合同條款之外對(duì)項(xiàng)目部施工發(fā)出的有關(guān)指 令，地質(zhì)和氣候的變化，設(shè)計(jì)的變更等。因這些因素的出現(xiàn)而支出的成本，是項(xiàng) 目部不可控制的客觀費(fèi)用。這些因素有：成本。一些企業(yè)為了取得進(jìn)入某個(gè)市場(chǎng)的資格， 因而在滿足建設(shè)項(xiàng)目工期 質(zhì)量的前提下，對(duì)投標(biāo)項(xiàng)目采取了投標(biāo)價(jià)格低于成本的投標(biāo)報(bào)價(jià)策略， 以求最后 中標(biāo)，這在企業(yè)的經(jīng)營策略中必然會(huì)出現(xiàn)， 但對(duì)于項(xiàng)目部來說，其

27、無論采取何種 措施，都難以使這些項(xiàng)目盈利。地質(zhì)變化。在地質(zhì)情況與設(shè)計(jì)不符時(shí)，會(huì)迫使項(xiàng)目部改變施工方法，從而 影響工程工期，使工程的總成本增加。上面的兩個(gè)案例都存在這鐘情況，由于對(duì) 地質(zhì)情況沒有很好的把握，至V實(shí)際施工時(shí)才發(fā)現(xiàn)，必然要增加人力無、物力、財(cái) 力來克服這些地質(zhì)狀況，同時(shí)也會(huì)使分項(xiàng)工程成本出現(xiàn)較大的變化。氣候變化。冬、雨季施工和風(fēng)沙施工天數(shù)的增加， 將會(huì)使項(xiàng)目部增加各項(xiàng) 費(fèi)用。比如冬季施工天數(shù)增加，如果在工期不變的情況下，項(xiàng)目部要么增加冬季 施工的有關(guān)費(fèi)用，如防凍材料，施工人員的防凍、防寒用品，機(jī)械設(shè)備因降低效 率而增加的費(fèi)用；要么增加趕工費(fèi)用，如人員加班、增添設(shè)備等費(fèi)用。案例二中 出

28、現(xiàn)的窩工現(xiàn)象，窩工了 485小時(shí)，其中就有212小時(shí)是因?yàn)樘鞖庾兓鸬?。設(shè)計(jì)變更。工程各項(xiàng)設(shè)計(jì)進(jìn)行變更，都會(huì)使工程成本出現(xiàn)變化，影響項(xiàng)目 總的成本。比如發(fā)包單位增加工程數(shù)量、 延長或縮短施工工期、改變施工方案和 提高工程的質(zhì)量等級(jí)等。企業(yè)提要求。為了達(dá)到某一目標(biāo)，企業(yè)有時(shí)要求項(xiàng)目部在施工中組織大戰(zhàn) 或質(zhì)量達(dá)到某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但由于項(xiàng)目部在實(shí)施過程中安排欠周密或者理解出現(xiàn)偏 差，多數(shù)情況下形成了拼人力、拼設(shè)備、拼資金或者提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。施工組織設(shè)計(jì)欠合理。由于投標(biāo)與施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的差異，個(gè)別工程項(xiàng)目的 施工組織設(shè)計(jì)在實(shí)施時(shí)存在部分不合理現(xiàn)象， 如對(duì)人員、材料、設(shè)備的計(jì)劃和安排出現(xiàn)誤差，對(duì)個(gè)別分項(xiàng)工程或工

29、序的工期、 質(zhì)量考慮欠缺等，都可能使項(xiàng) 目部的成本增加。項(xiàng)目部窩工。由于工程任務(wù)銜接不上或其他原因（自然原因），一些項(xiàng)目 部有窩工現(xiàn)象，在此期間需要支付各項(xiàng)窩工費(fèi)用，如員工工資或基本生活費(fèi)、固 定資產(chǎn)折舊費(fèi)、項(xiàng)目部間接費(fèi)等存在這么多的問題怎樣才能一一的給解決呢？（1）改革項(xiàng)目管理體制，增強(qiáng)成本控制意識(shí)加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，項(xiàng)目管理班子首先要樹立強(qiáng)烈的成本控制意識(shí)。 通過教 育，使降低項(xiàng)目成本，成為每個(gè)員工的自覺行為。更為重要的是不斷改革國營施 工企業(yè)的項(xiàng)目管理體制，適應(yīng)市場(chǎng)要求，有效地控制項(xiàng)目成本，這是國營企業(yè)提 高經(jīng)濟(jì)效益的根本出路。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目施工的組織者，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的責(zé)任人，項(xiàng)目成本控制

30、的第 一責(zé)任人。嘉興山鑫花園項(xiàng)目部，在集團(tuán)公司的改革過程中，實(shí)行了項(xiàng)目內(nèi)部股 份制風(fēng)險(xiǎn)承包，改變了“吃大鍋飯”式無個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)承包制。本項(xiàng)目由項(xiàng)目經(jīng)理、 項(xiàng)目副經(jīng)理、項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人組成項(xiàng)目班子，以股份制形式上交風(fēng)險(xiǎn)押金對(duì)項(xiàng)目 進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)承包。其實(shí)質(zhì)是維護(hù)企業(yè)利益和增加個(gè)人 （項(xiàng)目班子成員）的風(fēng)險(xiǎn)度，即 包盈包虧。這里包含二層意思：一是確保上交，實(shí)行個(gè)人資產(chǎn)抵押（上交公司風(fēng) 險(xiǎn)押金）；二是實(shí)行責(zé)任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在有“黑洞”導(dǎo) 致虧損的要追究責(zé)任。在這樣一種游戲規(guī)則下，項(xiàng)目成本才能真正與我們經(jīng)營者 利益密切掛鉤，也必能促使我們真正地重視項(xiàng)目成本的管理。 風(fēng)險(xiǎn)承包體制告訴 我們，成本控

31、制不是孤立的職能，不光是項(xiàng)目經(jīng)營者的任務(wù)，而是全體參與者共 同的任務(wù)。這也體現(xiàn)了我們?nèi)婵刂频脑瓌t。因此我們推出“風(fēng)險(xiǎn)承包全員化” 的機(jī)制，使各項(xiàng)成本與職工的利益掛鉤， 充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，提高全員成本 意識(shí)，以效益引導(dǎo)分配，形成全員參與管理的成本控制體系， 以獲得良好的經(jīng)濟(jì) 效益，達(dá)到企業(yè)與個(gè)人雙贏的目的。（2）完善項(xiàng)目管理機(jī)制，強(qiáng)化項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本的主要內(nèi)容包括材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、人工費(fèi)、臨時(shí)設(shè)施費(fèi)、其他 直接費(fèi)以及項(xiàng)目管理費(fèi)。對(duì)這些成本的控制涉及到技術(shù)、財(cái)務(wù)、材料、設(shè)備、行 政后勤各個(gè)管理部門，直至一線的施工班組。項(xiàng)目成本管理是工程項(xiàng)目管理的核心，只有從完善項(xiàng)目管理機(jī)制入手， 健全

32、項(xiàng)目管理各項(xiàng)規(guī)章制度，強(qiáng)化項(xiàng)目 成本管理，才能使成本得到有效的控制。（3）建立和完善成本控制體系所謂成本控制體系，是指以項(xiàng)目經(jīng)理為第一責(zé)任人，各個(gè)管理層面和施工班 組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都擔(dān)負(fù)著一定的成本 管理內(nèi)容。我們山鑫花園項(xiàng)目從一進(jìn)場(chǎng)做施工準(zhǔn)備開始立即組建精干的項(xiàng)目管理 班子并編制各管理人員的崗位職責(zé)，同時(shí)連續(xù)召開崗位職責(zé)討論會(huì)讓所有的管理 人員一起參與討論、修改、學(xué)習(xí)、領(lǐng)會(huì)各自的崗位職責(zé)，從項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé) 人到現(xiàn)場(chǎng)的每一位管理人員都明確職責(zé)， 知道自己管理的內(nèi)容是什么，要達(dá)到怎 么樣的控制目標(biāo)以及如何控制、落實(shí)成本管理責(zé)任。在施工過程中根據(jù)工程的進(jìn) 展

33、和需要及時(shí)調(diào)整和完善，定期召開會(huì)議加強(qiáng)對(duì)管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)以不斷提高 他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平，使成本控制體系得到進(jìn)一步的鞏固和完善。（4）進(jìn)行嚴(yán)密有效的項(xiàng)目成本內(nèi)控項(xiàng)目成本內(nèi)部控制，就是在項(xiàng)目施工全過程中融入相互牽制、 相互制約的制 度，建立以防為主的監(jiān)控防線。有關(guān)人員在從事業(yè)務(wù)時(shí)，必須明確業(yè)務(wù)處理權(quán)限 和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任；對(duì)一般業(yè)務(wù)或直接接觸客戶的業(yè)務(wù)， 均要經(jīng)過復(fù)核；重要業(yè)務(wù) 實(shí)行各職能部門簽認(rèn)制，專業(yè)崗位應(yīng)配備責(zé)任心強(qiáng)，工作能力全面的人員擔(dān)任此 職；成本內(nèi)控納入程序化、規(guī)范化管理；將監(jiān)督的過程和結(jié)算，定期直接反饋給 項(xiàng)目經(jīng)理；特別是材料、設(shè)備、管理費(fèi)用等開支，是項(xiàng)目成本內(nèi)部控制的重點(diǎn)。材料費(fèi)用控制：成本預(yù)測(cè)，一般成本中材料費(fèi)占了 60%左右?？梢?，材料 費(fèi)是降低成本潛力最大的成本控制項(xiàng)目。因此在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段我們就制訂了嚴(yán)密 的材料管材料管理首先從采購抓起從價(jià)格上予以控制， 大宗材料有條件的采取市 場(chǎng)招標(biāo)，以降低成本，比如我們項(xiàng)目鋼材用量 2000多噸約理制度。750多萬元、 水泥用量4000多噸約120多萬元、多孔磚用量600多萬磚約200多萬元等，這 幾樣大宗材料我們都在開工前向一些以前合作過的或者公司和其他項(xiàng)目部推薦 的有較好信譽(yù)的材料供應(yīng)單位發(fā)出邀請(qǐng)函， 請(qǐng)他們一一到項(xiàng)目部來洽談后挑選了 幾家單位進(jìn)行內(nèi)部公開競標(biāo)，最后對(duì)