戴爾公司發(fā)展戰(zhàn)略(20210929193739)

1、戴爾公司開展戰(zhàn)略淺議戴爾公司開展戰(zhàn)略的選擇分析戴爾，作為計(jì)算機(jī)行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)，它的成長(zhǎng)是個(gè)奇跡。戴爾公司創(chuàng)立于 1984 年，至 1992 年，僅僅八年的時(shí)間，戴爾公司便從創(chuàng)業(yè)之初的 1000 美元開展成為全球 500 強(qiáng)企業(yè)。 2001 年，戴爾公司首次成為全球市場(chǎng)占有率最高的計(jì)算機(jī)廠商；2021 年戴爾超過惠普成為全球最大的 PC制造商；2021年，戴爾被?財(cái)富?評(píng)為“美國(guó)最受贊賞企業(yè) 的首位； 201 9年，戴爾歷史上首次季度出貨量突破 1 000萬臺(tái)系統(tǒng) 20 1 9財(cái)年第 4季度， 在短短 20 幾年的時(shí)間，戴爾取得了驚人的成績(jī)。一、戴爾公司開展外局部析研究一宏觀環(huán)境分析1 、

2、消費(fèi)者的消費(fèi)心理日趨成熟，消費(fèi)能力大幅提高。2 、 一些列稅制改革，稅收減免。3 、 經(jīng)濟(jì)政策：里根的振興經(jīng)濟(jì)政策、克林頓刺激經(jīng)濟(jì)和社會(huì)開展的新經(jīng)濟(jì)政策、外 交政策上：門戶開放式。4 、 信息產(chǎn)業(yè)為代表的高科技產(chǎn)業(yè)的迅猛開展。5 、 全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)消費(fèi)者消費(fèi)的擴(kuò)張市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制的強(qiáng)化。6 、 計(jì)算機(jī)行業(yè)其他廠商的經(jīng)銷商銷售模式，有利于戴爾的直銷模式。通過宏觀環(huán)境分析結(jié)果顯示，宏觀環(huán)境對(duì)于戴爾公司的開展有很好的經(jīng)濟(jì)宏觀環(huán)境基 礎(chǔ)。二五力分析1 、 供給商的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)。供給商核心零件、供給商產(chǎn)品存在較小替代品，但供 應(yīng)商與本企業(yè)強(qiáng)勢(shì)聯(lián)盟。2 、 進(jìn)入威脅脅較強(qiáng)。潛在進(jìn)入者高新技術(shù)帶來的利潤(rùn)豐

3、厚， 產(chǎn)業(yè)等可能向計(jì)算 機(jī)行業(yè)擴(kuò)張，存在很多潛在進(jìn)入者。3 、替代品替代能力逐漸增強(qiáng)。替代品 3G ，以及智能化 將形成對(duì)電腦的替 代效應(yīng)。4 、 購(gòu)置者的討價(jià)還價(jià)能力弱。購(gòu)置者購(gòu)置者數(shù)量多單分散，規(guī)模小，購(gòu)置者沒有充 分的信息5 、 同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)。競(jìng)爭(zhēng)者最大的競(jìng)爭(zhēng)者惠普開展勢(shì)頭迅猛，其他競(jìng)爭(zhēng)者也急追 不舍，不斷推出新產(chǎn)品。三外部時(shí)機(jī)和威脅分析時(shí)機(jī)和威脅分析是基于 SWO分析法，具體分析如下：1 、時(shí)機(jī)。全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)一步加強(qiáng)中國(guó)參加WTO產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力增強(qiáng)全球經(jīng)濟(jì)開展加速，電腦的銷售空間更廣闊。2 、 優(yōu)勢(shì)。戴爾產(chǎn)品已深入海外，并在 170 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了銷售渠道分工

4、配置 戰(zhàn)略3 、威脅。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入，替代品的出現(xiàn)3G和智能手機(jī)。4 、 劣勢(shì)。在一些信用制度不夠完善的國(guó)家，戴爾的直銷模式受到極大的限制，戴爾 的低價(jià)優(yōu)勢(shì)保持不容易。二、戴爾公司開展的內(nèi)局部析研究一價(jià)值鏈分析由戴爾公司的價(jià)值鏈可以清楚地看到，戴爾的直銷模式與傳統(tǒng)企業(yè)價(jià)值鏈的差異，即：1 、 戴爾公司所建立起來的供給鏈中沒有分銷、批發(fā)商和零售商，而是直接由生產(chǎn)廠 商戴爾把產(chǎn)品賣給顧客。這就是戴爾所引以為豪的“把電腦直接銷售到使用者手上， 去除零售商的利潤(rùn)剝削，把這些省下的錢回饋給消費(fèi)者。2 、 多出了“代理效勞商這一環(huán)節(jié)，這使得戴爾公司既能夠?yàn)橄M(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的售 后效勞

5、支持，同時(shí)又防止了公司面臨的“過度龐大的組織機(jī)構(gòu)。3 、 戴爾公司實(shí)施電子商務(wù)化物流。二戴爾公司內(nèi)部的SWO分析1 、 時(shí)機(jī)?？蛻羧簲U(kuò)大，業(yè)務(wù)擴(kuò)張進(jìn)入新市場(chǎng)，擴(kuò)展產(chǎn)品線的寬度，為更大客戶群服 務(wù)更快的市場(chǎng)成長(zhǎng)速度。2 、 優(yōu)勢(shì)。良好的競(jìng)爭(zhēng)技能良好的聲譽(yù)，市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)，功能性地區(qū)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)，專利技術(shù)，本錢優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)大的廣告和促銷能力3 、 、威脅。強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能進(jìn)入，市場(chǎng)匯率的不利變動(dòng)，國(guó)外政策的不利變 動(dòng)，購(gòu)買者砍價(jià)能力增強(qiáng)，供給商談判能力提高。4 、 劣勢(shì)。公司機(jī)構(gòu)龐大，管理困難，盈利能力變?nèi)?，盈利空間變小，內(nèi)部運(yùn)行問題。 從戴爾公司的SWO分析可以看出，戴爾公司目前依然是機(jī)遇和優(yōu)

6、勢(shì)強(qiáng)于威脅和劣勢(shì)。通 過外局部析和內(nèi)局部析，我們清楚地發(fā)現(xiàn)，目前不管是外部環(huán)境還是內(nèi)部環(huán)境，戴爾的優(yōu) 勢(shì)都比擬明顯。三、戴爾公司開展的戰(zhàn)略選擇過上文對(duì)戴爾公司的內(nèi)外局部析，今后戴爾公司開展可以選擇的戰(zhàn)略有：戰(zhàn)略一：繼續(xù)戴爾公司本身的優(yōu)勢(shì)，即低價(jià)位以及低價(jià)附加值。使戴爾公司在價(jià)格戰(zhàn) 中求生存，獲取利潤(rùn)，成為“本錢領(lǐng)袖。戰(zhàn)略二：以合作取代競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。戴爾可以與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)或者其他行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行 合作，在充分利用自身優(yōu)勢(shì)的情況下利用其他企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，互惠互利，到達(dá)雙贏的效果。 戰(zhàn)略三：有側(cè)重的多元化戰(zhàn)略。戴爾可以自身開展和市場(chǎng)變化的角度看，實(shí)行多元化戰(zhàn)略 有助于企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)現(xiàn)迅速成長(zhǎng)，而戴爾的多元化方向可以側(cè)重于 IT 行業(yè)