領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)ppt課件

1、領(lǐng)導(dǎo)力美國(guó)管理學(xué)家霍根的調(diào)查國(guó)外） 無(wú)論在哪里、什么時(shí)候、針對(duì)什么行業(yè)：160-75%的員工認(rèn)為在他們的工作中： 最大的壓力和最糟糕的感受來(lái)自他們的直接上司2在美國(guó)，不稱(chēng)職的經(jīng)營(yíng)管理者的比例是60-75%3德國(guó)人在過(guò)去的10年，有一半的高級(jí)主管在管理方面是失敗的 （國(guó)內(nèi)對(duì)國(guó)內(nèi)一家航空公司的調(diào)查員工認(rèn)為不稱(chēng)職的經(jīng)營(yíng)管理者比例占到一半，最普遍的員工抱怨來(lái)自于： 120%的基層管理者不愿意履行權(quán)威， 不愿意面對(duì)問(wèn)題和沖突，缺乏自信。 2管理者欺壓下屬，讓下屬?zèng)]有喘息的機(jī)會(huì)。 視下屬為蠢人，而不是資源 威信、影響力、績(jī)效 非個(gè)人態(tài)度、循規(guī)蹈矩、不越雷池一步 工作動(dòng)機(jī) 個(gè)人的，積極的態(tài)度，對(duì)績(jī)效有幫助有

2、影響的 可以隨時(shí)去改變 強(qiáng)調(diào)程序化和穩(wěn)定性，圍繞計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、 監(jiān)督和控制的要素 行為方式 強(qiáng)調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn)，而這種冒險(xiǎn)可能會(huì)帶 來(lái)更高的回報(bào) “讓管理者走開(kāi)”從策略者到“愿景者戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)愿景宏偉藍(lán)圖從指揮者到從指揮者到“說(shuō)書(shū)者說(shuō)書(shū)者策略管理者策略管理者下達(dá)命令、任務(wù)下達(dá)命令、任務(wù)愿景式領(lǐng)導(dǎo)者愿景式領(lǐng)導(dǎo)者講故事講故事“領(lǐng)導(dǎo)的核心應(yīng)該是故事的有效傳播” 霍華.賈德那心理學(xué)家） 領(lǐng)導(dǎo)大師風(fēng)云錄 從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者管理者員工客戶客戶領(lǐng)導(dǎo)者員工“是100%的顧客滿意,而不是100%的老板滿意”“照顧好員工,員工就會(huì)照顧好客戶,進(jìn)而照顧好公司的利潤(rùn)” 1、合法權(quán)組織制定 弱的權(quán)力 2、報(bào)

3、酬權(quán)利益引誘 3、強(qiáng)制權(quán)懲罰威脅 4、專(zhuān)家權(quán)專(zhuān)業(yè)技能 5、典范權(quán)人格魅力強(qiáng)的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的三力：思考力、決策力、執(zhí)行力思考力決策力執(zhí)行力緊盯 目標(biāo)或任務(wù)會(huì)不會(huì)做？想不想做？工作能力會(huì)不會(huì)做）知識(shí)技能經(jīng)歷工作意愿想不想做）自信心動(dòng)機(jī)1、能力低，意愿較高D1） 新員工或新崗位員工2、能力高一些，意愿非常低 4-5個(gè)月3、能力較高，意愿或高或低 9-10個(gè)月4、能力高，意愿也高D4） 一年以后人際警示:在這個(gè)時(shí)期,員工會(huì)對(duì)公司有新的看法,加之心理素質(zhì)不成熟,會(huì)有人在此時(shí)離開(kāi)員工的發(fā)展層次不是固定不變的員工的發(fā)展層次取決于分配給他的目標(biāo)和任務(wù)人財(cái)：20%這種類(lèi)型的員工能夠起到模范帶頭的作用，是企業(yè)穩(wěn)定的骨

4、干，能給企業(yè)帶來(lái)財(cái)富。這種類(lèi)型的員工渴望被別人認(rèn)同，渴望得到口頭表?yè)P(yáng)，照片見(jiàn)報(bào)等等方式的鼓勵(lì)。人在：60-70%人災(zāi)：10-20%這種類(lèi)型的員工的嘴巴就像小喇叭，到處傳播負(fù)面消息，給公司制造麻煩。一、領(lǐng)導(dǎo)力人財(cái)型特征工作積極主動(dòng)，能夠影響指導(dǎo)別人懂得自我激勵(lì)利用最少的資源和時(shí)間達(dá)成目標(biāo)客觀評(píng)價(jià)問(wèn)題和現(xiàn)狀抓住一切機(jī)會(huì)充電變革的推動(dòng)者及時(shí)做出決策不怕失敗一、領(lǐng)導(dǎo)力 習(xí)慣跟隨別人，而不是領(lǐng)導(dǎo)別人。 需要刺激鼓勵(lì)才能去做事。 不愿意發(fā)表意見(jiàn)，不喜歡冒險(xiǎn)、沒(méi)創(chuàng)新。 渴望被人認(rèn)同。 困難時(shí)會(huì)裝聾作啞，表現(xiàn)與世無(wú)爭(zhēng)。人在型特征 聽(tīng)從指揮的人 置疑權(quán)威，好象領(lǐng)導(dǎo)都不如他。背后議論，搞小動(dòng)作。 抱怨公司的目標(biāo)，

5、懷疑企業(yè)能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)嗎？ 對(duì)于各種政策和程序的努力或變革缺乏信心。人災(zāi)型特征人災(zāi)型特征 所思所想表現(xiàn)否定、消極、所思所想表現(xiàn)否定、消極、疑心疑心分析角度員工類(lèi)型人財(cái)人在人災(zāi)工作的主動(dòng)性自然型,不需要上司鼓舞、指示，能主動(dòng)工作，起到帶頭作用難燃型人才，積極性不高不燃型人才，他的存在本身就是多余創(chuàng)造的價(jià)值給公司帶來(lái)財(cái)富并創(chuàng)造更高的價(jià)值，對(duì)于公司的貢獻(xiàn)大于公司給他的收入貢獻(xiàn)大約等于他所獲得的收入破壞大于貢獻(xiàn)，收入少一分不行，做點(diǎn)事情就廣播其他真正工作的那部分人，把他稱(chēng)為“干部”，就是干活的一部分看到別人指示做事，稱(chēng)為“看部”，看別人再行事存在就是多余，稱(chēng)為“砍部”，應(yīng)該砍掉的那部分。保護(hù)上層的20

6、%的人財(cái)公司危難時(shí)，這類(lèi)人最易流失。激勵(lì)中間層次的“人在”鼓勵(lì)，使之更多的轉(zhuǎn)變成為“人財(cái)”解雇“人災(zāi)”補(bǔ)償、提前退休、無(wú)視下屬的發(fā)展階段匹配的溝通風(fēng)格能力低意愿高命令式(指揮性)能力一般,意愿低教練式(指揮性)能力較高,意愿或高或低支持式(支持性)能力高,意愿高授權(quán)式(支持性)一、領(lǐng)導(dǎo)力下屬發(fā)展層次與溝通風(fēng)格的匹配度下屬發(fā)展層次與溝通風(fēng)格的匹配度指揮性溝通行為決定者、幫助解決問(wèn)題的人領(lǐng)導(dǎo)者要告訴下屬：做什么(What)為什么做(Why)什么時(shí)候完成(When)在哪里找到資源(Wwhere)誰(shuí)可以提供幫助(Wwho)怎么樣去做(How to do )花多少錢(qián)(How much)一、領(lǐng)導(dǎo)力下屬發(fā)展

7、層次與溝通風(fēng)格的匹配度下屬發(fā)展層次與溝通風(fēng)格的匹配度支持性行為的關(guān)鍵詞：?jiǎn)柭?tīng)鼓勵(lì)解釋一、領(lǐng)導(dǎo)力鼓勵(lì)員工自己想辦法，自己解決問(wèn)題支持性溝通行為命令式溝通風(fēng)格的特征：命令式溝通風(fēng)格的特征：指揮性的語(yǔ)言多，支持性的語(yǔ)言少。指揮性的語(yǔ)言多，支持性的語(yǔ)言少。依據(jù)指揮性行為溝通。依據(jù)指揮性行為溝通。決策多半是由領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)完成。決策多半是由領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)完成。自上而下的交流，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)下屬聽(tīng)。自上而下的交流，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)下屬聽(tīng)。注重監(jiān)督。注重監(jiān)督。 教練式溝通風(fēng)格的特征： 指揮和支持并重。 給予大量的指示，也傾聽(tīng)下屬的想法。 決策的控制權(quán)掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中。 隨時(shí)提供工作表現(xiàn)好壞的一些反饋。支持式溝通風(fēng)格的特征：支持式溝通風(fēng)格的特征：高支持，低指揮多支持，少指揮。高支持，低指揮多支持，少指揮。目標(biāo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向人際導(dǎo)向。目標(biāo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向人際導(dǎo)向。鼓勵(lì)下屬參與，并給予認(rèn)可、支持。鼓勵(lì)下屬參與，并給予認(rèn)可、支持。經(jīng)常舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議，一起討論，共同決定。經(jīng)常舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議，一起討論，共同決定。授權(quán)式溝通風(fēng)格的特征授權(quán)式溝通風(fēng)格的特征: 指揮性行為偏低，支持性行為也偏低。指揮性行為偏低，支