商務(wù)談判方案策劃書(shū)

1、美菱公司商業(yè)談判策劃書(shū)一 談判主題解決 GD的延遲交貨的索賠問(wèn)題，維護(hù)企業(yè)聲譽(yù)以及雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系，使雙方合作向新的高度邁進(jìn)二 準(zhǔn)備階段包括尋求法律支持、援引過(guò)往案例等，從而達(dá)到明確談判目標(biāo)、明確談判切入點(diǎn)等目的。談判團(tuán)隊(duì)人員組成主談：公司談判全權(quán)代表；決策人：負(fù)責(zé)重大問(wèn)題的決策；技術(shù)顧問(wèn)：負(fù)責(zé)技術(shù)問(wèn)題；法律顧問(wèn)：負(fù)責(zé)法律問(wèn)題。1、尋求法律支持其中的核心問(wèn)題也就是對(duì)FD 是否屬于不可抗力，以及經(jīng)過(guò)FD疫情之后的延遲交貨問(wèn)題法律上怎么規(guī)制。經(jīng)過(guò)詳細(xì)找資料發(fā)現(xiàn)除了較少數(shù)案例如03 年北京一中法院曾判定FD疫情為可抗因素外，更多的案例還是將其定性為不可抗力因素。我方在FD疫情時(shí)的停產(chǎn)基本屬于不可抗力

2、因素，因此我方堅(jiān)持這一觀點(diǎn)。2、知己知彼1） 對(duì)方公司在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中的位置，進(jìn)一步明確這一種合作關(guān)系對(duì)雙方的重要性，以確定自己的談判目標(biāo)。經(jīng)過(guò)調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，一方面，對(duì)方公司是國(guó)內(nèi)三大 GD服裝品牌之一，占有全國(guó)三分之一的市場(chǎng)份額，對(duì)方如果失去我方這一合作伙伴，在原材料供應(yīng)方面會(huì)很不利；另一方面，我公司是全國(guó)僅有的三家能夠生產(chǎn) GD產(chǎn)品的公司之一，失去與我方的合作關(guān)系不利于對(duì)方的長(zhǎng)期發(fā)展。因此，雙方都亟需通過(guò)這次談判，和平友好地解決這次延期交貨引起的不快，并力爭(zhēng)使合作上升到一個(gè)新的高度。2）了解談判對(duì)手，盡可能的搜集信息，包括其性格、職務(wù)、任職時(shí)間等等。3）與對(duì)方協(xié)商確定通則，包括談判時(shí)間、地點(diǎn)等

3、安排三 雙方核心利益及優(yōu)劣勢(shì)分析1 我方核心利益：1 維護(hù)企業(yè)聲譽(yù)2 保持雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系3 降低本次疫情中企業(yè)停產(chǎn)的損失2 對(duì)方利益：1：維護(hù)雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系；2：要求我方盡早交貨；3：要求我方賠償，彌補(bǔ)其損失。3 我方優(yōu)劣勢(shì)分析：我方優(yōu)勢(shì)：1 該布料市場(chǎng)為賣方市場(chǎng)，處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，2 對(duì)方迫切需要布料供應(yīng)恢復(fù)自身生產(chǎn)和銷售3 該不料生產(chǎn)技術(shù)及工藝流程處于發(fā)展起步階段，對(duì)方無(wú)法全面了解我方劣勢(shì)：1 未按照合同約定按時(shí)交貨2 對(duì)方在該行業(yè)為強(qiáng)者，失去這個(gè)合作伙伴對(duì)我方不利3 我方無(wú)法承擔(dān)企業(yè)名譽(yù)受損的損失四 談判目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)：以最小的的損失并維護(hù)我方聲譽(yù)及長(zhǎng)期合作關(guān)系原因分析：1 我方重

4、視企業(yè)聲譽(yù)，在該市場(chǎng)上有長(zhǎng)期發(fā)展2 對(duì)方為服裝行業(yè)強(qiáng)者，我方重視與對(duì)方的強(qiáng)強(qiáng)合作3 我方因盡量避免加重?fù)p失，最高目標(biāo)：1 用合理方式避免賠款2 保持其他合作約定底線：1 維護(hù)企業(yè)聲譽(yù)2 適量賠款3 給予一定優(yōu)惠政策，例如：價(jià)格，供給量，交貨時(shí)限4 維護(hù)長(zhǎng)期合作五 具體談判程序及策略：（一）開(kāi)局陳述：根據(jù)現(xiàn)有資料和情況，我方?jīng)Q定將談判維持在和諧友好的氣氛中方案一：平和開(kāi)局：首先分析本次爭(zhēng)端的背景，強(qiáng)調(diào)非典帶來(lái)雙方的損失，大家都應(yīng)本著盡早解決爭(zhēng)端，迅速恢復(fù)合作和各自生產(chǎn)的目的方案二：強(qiáng)硬開(kāi)局：強(qiáng)調(diào)此次事件為不可抗力，強(qiáng)調(diào)我方已經(jīng)盡力減少損失，希望對(duì)方以合作大局為重，不為短期利益而糾纏（二）中期談判

5、：雙方進(jìn)行報(bào)價(jià)：提出由對(duì)方首先進(jìn)行報(bào)價(jià)，針對(duì)對(duì)方報(bào)價(jià)我方報(bào)價(jià)：1 愿意提供數(shù)額很小的象征性賠款以示誠(chéng)意，對(duì)對(duì)方提出的大金額不予接受2 對(duì)于交貨期限等其他政策適當(dāng)考慮優(yōu)惠報(bào)價(jià)理由：1. 停工為不可抗力2. 我方已盡力恢復(fù)生產(chǎn)，以減少雙方損失3. 對(duì)于雙方合作關(guān)系的重視根據(jù)對(duì)方報(bào)價(jià)提出問(wèn)題，如： 1 質(zhì)疑對(duì)方所報(bào)的賠償金額的合理性2 對(duì)對(duì)方對(duì)我方指責(zé)進(jìn)行回應(yīng)兩大問(wèn)題：不可抗力，盡力生產(chǎn)先講不可抗力理性分析有理有節(jié)，表明自身于理無(wú)虧；后說(shuō)盡力生產(chǎn)客觀闡述，重在誠(chéng)意誠(chéng)心，打感情牌（三）磋商階段：我方對(duì)賠償金額的基本原則：1. 不做無(wú)謂的讓步， 應(yīng)該體現(xiàn)對(duì)己放讓步的絕對(duì)值的大小， 還取決于對(duì)彼此的讓步策

6、略， 即怎樣做出讓步，以及對(duì)方怎樣爭(zhēng)取到讓步2. 讓步讓在刀口上，讓得恰到好處，使自己較小的讓步能給對(duì)方以較大的滿足3. 在我方認(rèn)為重要的問(wèn)題上要力求對(duì)方先讓步， 而在較為次要的問(wèn)題上， 根據(jù)情況的需要， 我方可以考慮先做讓步4. 對(duì)每次讓步都要進(jìn)行反復(fù)磋商，使對(duì)方?jīng)Q定我方讓步也不是輕而易舉的事情，珍惜已經(jīng)得到的讓步我方遵循的談判方式互惠式讓步：我方初堅(jiān)持底線利益外，不固執(zhí)與某一問(wèn)題的讓步，統(tǒng)觀全局，分清厲害關(guān)系，避重就輕，靈活地使對(duì)方在其他方面得到補(bǔ)償1 當(dāng)我方談判人員提出讓步時(shí)，向?qū)Ψ奖砻?，我方做出此讓步是與公司政策或公司主管的指使相悖。因此，我方只同意個(gè)別讓步，即對(duì)方在必須在某個(gè)問(wèn)題上有

7、所回報(bào)，我們回去也好有個(gè)交代2 把我方的讓步和對(duì)方的讓步直接聯(lián)系起來(lái)。表明我方可以做出這次讓步，只要在我方要求對(duì)方讓步的問(wèn)題上能達(dá)成一致，一切就好解決一，針對(duì)對(duì)方提出的賠償金額進(jìn)行磋商方案一：當(dāng)對(duì)方讓價(jià)為漸進(jìn)式基本態(tài)度：友好，耐心具體應(yīng)對(duì)：初期金額徘徊在高位時(shí)，我方反復(fù)強(qiáng)調(diào)本次爭(zhēng)端并無(wú)重大過(guò)錯(cuò)，于理無(wú)虧并且及時(shí)恢復(fù)生產(chǎn)，盡力減少雙方損失，于情有嘉方案二：對(duì)方讓價(jià)幅度開(kāi)始時(shí)很小之后變大基本態(tài)度：冷靜，沉著具體應(yīng)對(duì)：與之據(jù)理力爭(zhēng)，但切不可浮躁上火，必要時(shí)采用中場(chǎng)休息等技巧進(jìn)行一定程度緩和，以期局面有所改變?；緫B(tài)度：堅(jiān)決具體應(yīng)對(duì)：對(duì)方降低賠償金額的幅度大，則難度也大，故我方應(yīng)當(dāng)適當(dāng)堅(jiān)決，利用我放為

8、供貨方這個(gè)優(yōu)勢(shì)來(lái)要求對(duì)方降低賠償要求二，針對(duì)對(duì)方提出的提前交貨要求進(jìn)行磋商我方認(rèn)為：1 該步料生產(chǎn)流程及技術(shù)環(huán)節(jié)為相對(duì)商業(yè)秘密，對(duì)方提出提前交貨要求不合理，沒(méi)有遵循正常生產(chǎn)規(guī)律，提出對(duì)方可以調(diào)查相關(guān)生產(chǎn)資料，請(qǐng)公證人員或技術(shù)人員進(jìn)行公證。2 我方在于對(duì)方合作的同時(shí)，也與市場(chǎng)中其他廠商進(jìn)行合作，因此此次爭(zhēng)端并不只是兩家公司。其他廠商的訂單也是在安排之中，我方并沒(méi)有義務(wù)為對(duì)方優(yōu)先生產(chǎn)。3 依照我方談判原則，可以適當(dāng)采取應(yīng)急措施，即在生產(chǎn)過(guò)程中提前分批供貨，減少對(duì)方損失三 輔助性條款商榷階段經(jīng)過(guò)激烈的主體條款磋商之后，我們盡量將氣氛緩和下來(lái)，經(jīng)過(guò)一晚上的休息娛樂(lè)后。第二天雙方將進(jìn)入輔助性條款的磋商。

9、如果說(shuō)主題條款的商榷是“就事論事”的話，那么關(guān)于輔助性條款的商榷就是“細(xì)水長(zhǎng)流”了。輔助性條款簽訂的目的就是對(duì)未來(lái)長(zhǎng)期合作關(guān)系一種改進(jìn)以及確立。在輔助條款商榷的主體就是在對(duì)方進(jìn)行賠款金額的削減過(guò)程中得到的一系列輔助條款，其目的就是為了爭(zhēng)取雙方的長(zhǎng)期合作。又因?yàn)檫@一方面并不像主體條款的商榷那樣具有硬性，談判應(yīng)在一個(gè)較為和緩寬松的氣氛下進(jìn)行。四 成交階段在這一階段主要事項(xiàng)已基本確定，談判趨于結(jié)束，因此我方可適時(shí)提出最后的象征性的讓步以顯示合作的誠(chéng)意， 但是讓步必須把握好尺度， 既要考慮到對(duì)方主談的身份地位，又不可讓步過(guò)多而給對(duì)方“依然有利可圖”的感覺(jué)以窮追不舍、回到談判第二階段。不忘最后的獲利，同

10、時(shí)可適時(shí)要求對(duì)方給與我方相應(yīng)的優(yōu)惠注意協(xié)議的完整性與合理性，避免節(jié)外生枝。六 應(yīng)急預(yù)案如果在談判開(kāi)始對(duì)方因?yàn)槊墒艿木薮髶p失而將談判定在一個(gè)極其強(qiáng)硬和惡劣的氣氛中，我方則應(yīng)通過(guò)回顧雙方的友好合作等行為緩和氣氛，同時(shí)暗示對(duì)方雙方的這一合作對(duì)雙方的重要性。如果在談判中對(duì)方堅(jiān)稱 FD 疫情并非不可抗力， 并舉出相應(yīng)已經(jīng)宣判為可抗因素的實(shí)例， 我方同樣需要舉出宣判為不可抗因素的法律實(shí)例， 并且強(qiáng)調(diào)我方為僅有的三家面料生產(chǎn)商， 與尋常案例之間基本沒(méi)有可比性。如果談判中對(duì)方一再指出自身所受到的巨大損失，試圖將這一壓力轉(zhuǎn)嫁給我方，我方則首先需要本著理解的態(tài)度做出實(shí)現(xiàn)擬定的適當(dāng)讓步，隨后指出不同的商業(yè)合同之間是

11、沒(méi)有必然聯(lián)系的，本著就事論事解決問(wèn)題的態(tài)度是不應(yīng)如此轉(zhuǎn)嫁壓力的。如果對(duì)方認(rèn)為我方現(xiàn)在已經(jīng)遲于事先約定的5 月 20 日交貨， 因而要求進(jìn)一步賠償，我方則可稱因?yàn)槲逶率諏?duì)方首先提出索賠，因此我們已經(jīng)進(jìn)入了另一套生產(chǎn)合作程序，原先約定的自然也就作廢了。如果在談判中對(duì)方堅(jiān)稱自己受到較大損失，執(zhí)意要求我方給予巨額賠款，因我方為客場(chǎng)談判，因此在進(jìn)行適當(dāng)讓步之后，可適時(shí)提出請(qǐng)示公司高層管理人員，借機(jī)暫緩談判，穩(wěn)定雙方情緒。參考資料：國(guó)際商務(wù)談判策略商務(wù)談判策劃書(shū)懸賞分： 35 |解決時(shí)間： 2009-12-28 08:29|提問(wèn)者： 沒(méi)錢話一、市場(chǎng)調(diào)研參考內(nèi)容：談判對(duì)手情況（談判對(duì)手介紹）、產(chǎn)品市場(chǎng)情況

12、、競(jìng)爭(zhēng)者情況、企業(yè)自身情況（所在企業(yè)介紹）。二、談判計(jì)劃參考內(nèi)容：談判目標(biāo)、價(jià)格、談判議題、談判議程。三、談判接待方案四、項(xiàng)目預(yù)算注釋：此預(yù)算為整個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算五、項(xiàng)目實(shí)施參考內(nèi)容：分工、各環(huán)節(jié)完成時(shí)間、 項(xiàng)目運(yùn)用資源（如：需要公司哪些部門配合）六、項(xiàng)目效果及反饋?zhàn)罴汛鸢阜棚w思想勇于挑戰(zhàn)一 、談判主題解決日本豐田公司贊助休斯頓火箭隊(duì)修建新體育館的有關(guān)事宜二、談判雙方背景1、甲方（休斯頓火箭隊(duì)）分析火箭隊(duì)是一支有高中鋒傳統(tǒng)的球隊(duì)，從早期的摩西 - 馬龍（ Moses Malone）、拉爾夫 - 桑普森到奧拉朱旺（ Hakeem Olajuwon），以及 2003 年首輪選中的中國(guó)中鋒姚明。 196

13、7 火箭隊(duì)年加入 NBA，當(dāng)時(shí)落戶于圣地亞哥， 經(jīng)歷了 4 個(gè)平淡的賽季后，于 1971 年搬到休斯頓。跟許多球隊(duì)一樣，火箭隊(duì)的處子賽季令人失望。1967-1968 賽季，火箭隊(duì)僅15勝 67 負(fù)。第二個(gè)賽季火箭隊(duì)從休斯頓大學(xué)得到“大E”埃爾文 - 海耶斯（ ElvinHayes)，他在新秀賽季平均每場(chǎng)就拿下分，火箭隊(duì)隊(duì)成績(jī)開(kāi)始上揚(yáng)，1968-1969賽季火箭隊(duì)取得37 勝45 負(fù)的成績(jī)，打進(jìn)了季后賽。1970 年火箭隊(duì)27 勝55 負(fù)，1971 年40 勝42 負(fù)，從1971 年開(kāi)始，火箭隊(duì)就搬到了休斯頓。直到 1994 年，火箭隊(duì)才獲得第一座總冠軍獎(jiǎng)杯。奧拉朱旺在那個(gè)賽季平均每場(chǎng)得了分個(gè)籃

14、板和個(gè)蓋帽。 在總決賽中， 火箭隊(duì)碰到紐約尼克斯隊(duì)。 奧拉朱旺戰(zhàn)勝了尤因，火箭隊(duì)以 4 比 2 奪得球隊(duì)第一個(gè)總冠軍。1995 年火箭隊(duì)從開(kāi)拓者得到了“滑翔機(jī)”德雷克斯勒（ Clyde Drexler ），在總決賽中，奧拉朱旺碰到年輕的奧尼爾， 火箭隊(duì)以以 4 比 0 橫掃奧蘭多魔術(shù)隊(duì)， 蟬聯(lián)總冠軍。 2000 賽季火箭 16 年以來(lái)首次未能進(jìn)入季后賽，不得不進(jìn)行重組，火箭隊(duì)正面臨著新的挑戰(zhàn)。 2003 年選秀大會(huì)上，火箭隊(duì)欽點(diǎn)來(lái)自中國(guó)的姚明為狀元，再引入高中鋒，一個(gè)新的時(shí)代開(kāi)始了。2、乙方（日本豐田汽車公司）分析豐田汽車公司是日本第一大汽車公司，成立于 1937 年 8 月。該公司在第二次世

15、界大戰(zhàn)后首先推出了“豐田生產(chǎn)方式的概念，并于 1962 年在豐田汽車公司范圍內(nèi)推廣”看板“作業(yè)方式。豐田汽車公司早期的產(chǎn)品豐田、皇冠、光冠、花冠、等汽車名噪一時(shí)，近來(lái)的亞洲龍、凌志豪華汽車也極負(fù)盛名。20 世紀(jì) 70 年代，豐田汽車公司掌握了日本日野和大發(fā)倆家汽車公司的部分股份，并與其他企業(yè)一起組建了豐田集團(tuán)。豐田汽車公司在日本內(nèi)設(shè)有12 家工廠，在 34 個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有子公司，在26個(gè)國(guó)家和地區(qū)生產(chǎn)汽車。豐田汽車公司的汽車占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 40%以上的份額，年產(chǎn)汽車約 550 萬(wàn)輛，占全日本汽車產(chǎn)量的一半以上； 員工 7 萬(wàn)人。其代表產(chǎn)品有凌志、皇冠、佳美、花冠等汽車。豐田汽車公司于1996

16、年 5 月與中國(guó)天津合資成立了天津豐田發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司；1998 年 2 月在天津組建了豐田汽車技術(shù)中心有限公司，在中國(guó)沈陽(yáng)也沒(méi)有豐田汽車技術(shù)中心。 1998 年 11 月與四川合資成立了豐田汽車有限公司。豐田汽車公司產(chǎn)品中，轎車約占 68%，貨車、大客車約占 11%，其他產(chǎn)品如船舶、飛機(jī)、航天設(shè)備、住宅設(shè)施占 21%。汽車出口比率為 49%。豐田汽車公司對(duì)發(fā)展世界體育和文化事業(yè)十分熱心， 該公司每年在日本組織一次歐洲和南美冠軍間的豐田杯足球賽。豐田汽車公司的三個(gè)橢圓垂直標(biāo)志是從 1990 年初開(kāi)始使用的。標(biāo)志中的大橢圓代表地球，中間由倆個(gè)橢圓垂直組合成一個(gè) T 字 ，代表豐田汽車公司。它象征豐

17、田汽車公司立足于未來(lái)，讀未來(lái)充滿信心和雄心。三、 談判團(tuán)隊(duì)人員組成甲方：主談：周峰岑，休斯敦火箭隊(duì)談判全權(quán)代表決策人：莊賢耀，負(fù)責(zé)重大問(wèn)題的研究分析及最終決策技術(shù)顧問(wèn)：孫婷，負(fù)責(zé)技術(shù)檢測(cè)、度量與指導(dǎo)法律顧問(wèn)：陶蕊，負(fù)責(zé)相關(guān)法律資料及爭(zhēng)議處理財(cái)務(wù)顧問(wèn)：陳鵬負(fù)責(zé)衡量費(fèi)用計(jì)算與支出，提供相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)秘書(shū)代表：高莎，負(fù)責(zé)組織介紹、文件管理及相關(guān)服務(wù)乙方：主談：王斯龍，豐田汽車公司談判全權(quán)代表決策人：劉昌華，負(fù)責(zé)重大問(wèn)題的研究分析及最終決策財(cái)務(wù)顧問(wèn)：李東坡，負(fù)責(zé)衡量費(fèi)用計(jì)算與支出，提供相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)技術(shù)顧問(wèn)：周琴，負(fù)責(zé)技術(shù)檢測(cè)、度量與指導(dǎo)法律顧問(wèn)：鄧玲，負(fù)責(zé)相關(guān)法律資料及爭(zhēng)議處理秘書(shū)代表：豆柳，負(fù)責(zé)組織介

18、紹、文件管理及相關(guān)服務(wù)四、談判內(nèi)容1、談判地點(diǎn)：休斯頓大酒店。2、談判時(shí)間： 2009 年 5 月 26 日3、談判方式：正式小組談判五、相關(guān)資料信息甲方經(jīng)市場(chǎng)調(diào)研和藍(lán)圖設(shè)計(jì)做出的綜合預(yù)計(jì)：（ 1）體育館建設(shè)藍(lán)圖及預(yù)計(jì)面積情況如下。藍(lán)圖實(shí)例（ 2 ）體育館坐標(biāo)及場(chǎng)館建設(shè)坐標(biāo)：北緯 29 度 45 分秒，西經(jīng) 95 度 21 分秒場(chǎng)館建設(shè)：球場(chǎng)位置美國(guó)德克薩斯州休斯敦Polk Street 1510號(hào)建筑師 Morris Architects,HOK Architects,John Chase Architects高度：火箭隊(duì)的主籃球場(chǎng)設(shè)計(jì)將低于豐田中心所在地街道平面35 英尺左右，中心的主要大

19、廳與街道的高度持平。綠地：周圍的綠化面積為1-2 英畝。座位：中心籃球館可容納個(gè)坐席。包廂：特別設(shè)立了90-100 個(gè)豪華包廂。泊位：體育館本身的停車場(chǎng)可容納2000-3000 輛汽車。工程：共計(jì)將開(kāi)挖 30-40 萬(wàn)立方英尺的土方；鋼筋混凝土用量預(yù)計(jì)為 50000 立方英尺，鋼材預(yù)計(jì)使用 4000 噸；玻璃 20000 平方英尺。（ 3 ）體育館工程造價(jià)評(píng)估：名稱價(jià)格混凝土47 美元 / 平方米玻璃平板玻璃10 美元 / 平方米鋼化玻璃20 美元 / 平方米鋼材線材300 美元/ 噸型材或鋼梁330 美元/ 噸螺紋鋼310 美元/ 噸小型型鋼275 美元/ 噸預(yù)計(jì)場(chǎng)館建設(shè)需花費(fèi)2 億美元，乙

20、方的場(chǎng)館冠名費(fèi)應(yīng)為1 億美元，共計(jì) 3 億美元。B、乙方給甲方的信息情況：（ 1）乙方分別預(yù)計(jì)贊助場(chǎng)館建設(shè)費(fèi)和場(chǎng)館冠名費(fèi)各1 億美元（ 2）乙方提供的場(chǎng)館藍(lán)圖（ 3）乙方對(duì)新建場(chǎng)館的預(yù)計(jì)：球場(chǎng)位置美國(guó)德克薩斯州休斯敦Polk Street 1510號(hào)高度：火箭隊(duì)的主籃球場(chǎng)設(shè)計(jì)將低于豐田中心所在地街道平面心的主要大廳與街道的高度持平。30 英尺左右，中綠地：周圍的綠化面積為1 英畝。座位：中心籃球館可容納15000 個(gè)坐席。包廂：特別設(shè)立了50 個(gè)豪華包廂。泊位：體育館本身的停車場(chǎng)可容納2000 輛汽車。工程：共計(jì)將開(kāi)挖30 萬(wàn)立方英尺的土方；鋼筋混凝土用量預(yù)計(jì)為40000 立方英尺，鋼材預(yù)計(jì)使

21、用3000 噸；玻璃 15020 平方英尺。六，談判形式（雙方優(yōu)劣勢(shì)及利益）分析我方優(yōu)勢(shì)：A 豐田公司在全球汽車市場(chǎng)銷量排名首位，并排名美國(guó)汽車銷量第二位，資金雄厚 , 擁有廣闊的國(guó)際市場(chǎng)和巨大的國(guó)際影響力；B 與甲方長(zhǎng)期合作可以從情感上降低資金投入；與甲方球隊(duì)不少成員有長(zhǎng)期的合作關(guān)系，同時(shí)與 NBA多個(gè)球隊(duì)有合作，在 NBA領(lǐng)域內(nèi)擁有很大影響力。我方劣勢(shì)：A 與甲方中國(guó)球星 - 姚明之間成見(jiàn)過(guò)深， 取得其代言比較困難； 急于提高產(chǎn)品在中國(guó)的銷量和拓寬中國(guó)市場(chǎng)，在取得姚明代言的談判中處于較被動(dòng)局面；B 建材市場(chǎng)價(jià)格在近期處于持續(xù)上漲趨勢(shì)，加大了場(chǎng)館建設(shè)資金的投入；C很多贊助商如三星，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)

22、此次贊助也非常感興趣，這無(wú)疑給我方增加了競(jìng)爭(zhēng)壓力。對(duì)方優(yōu)勢(shì)：A 對(duì)方有雄厚的球星資本，一流的比賽信譽(yù)，廣闊的國(guó)際市場(chǎng)；B 火箭隊(duì)與我公司存在長(zhǎng)期合作經(jīng)驗(yàn)， 建立了良好的關(guān)系 , 是乙方的重要和長(zhǎng)久客戶；C 我方急于拓寬中國(guó)市場(chǎng)， 志在拉攏我球隊(duì)明星球員 - 姚明為其代言； 對(duì)方得到有關(guān)政府部門的大力支持。對(duì)方劣勢(shì)：A 對(duì)方場(chǎng)館建設(shè)資金緊缺，政府幫助有限；B 對(duì)方至 2002 年以來(lái)，面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)和巨大的比賽壓力；C 對(duì)方中國(guó)球星 - 姚明拒絕為我方產(chǎn)品代言，且態(tài)度堅(jiān)決；談判議題的確定（即談判可能涉及重點(diǎn)問(wèn)題分析）：?jiǎn)栴} 1. 對(duì)方利用休斯頓火箭隊(duì)主力球員姚明對(duì)中國(guó)乃至亞洲汽車市場(chǎng)輻射作用抬高

23、贊助費(fèi)用。分析：這可能會(huì)給本次談判造成不小的壓力， 姚明對(duì)于休斯頓來(lái)說(shuō)的確是一顆重要的棋子，對(duì)方可能會(huì)抬高贊助費(fèi)用，為了營(yíng)造優(yōu)勢(shì)，我方可以順勢(shì)推舟，要求姚明出任中國(guó)豐田公司的代言人， 要求對(duì)方在場(chǎng)館的看臺(tái)座位等顯眼處印上豐田標(biāo)志等。問(wèn)題 2. 對(duì)方要求費(fèi)用過(guò)高，而我方預(yù)期收益不足。分析：對(duì)方可能會(huì)利用許多贊助商瞄準(zhǔn) NBA巨大的市場(chǎng)欲分一份利， 尤其是火箭隊(duì)目前的戰(zhàn)績(jī)優(yōu)異， 對(duì)于擴(kuò)大贊助商的影響力極為有利， 這將增加火箭隊(duì)的談判底氣與砝碼。我方同樣可以以豐田這一世界第一品牌的優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)士氣， 提出各種除價(jià)錢之外的利益回收方式。七. 談判目標(biāo)1. 最理想目標(biāo)：A 總贊助費(fèi)用不高于2 億 8 千萬(wàn)美

24、元，場(chǎng)館規(guī)格不得高于上述預(yù)計(jì)數(shù)額B 爭(zhēng)取獲得場(chǎng)館經(jīng)營(yíng)權(quán) 50 年；廣告和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)劃分不得少于七成，對(duì)方負(fù)責(zé)我方的宣傳，場(chǎng)內(nèi)場(chǎng)外都應(yīng)帶有明顯的豐田標(biāo)志 .C獲得姚明的代言和甲方球隊(duì)隊(duì)員的代言，火箭隊(duì)有義務(wù)說(shuō)服球員，且代言費(fèi)不高于國(guó)際市場(chǎng)一般水平。 擁有甲方球隊(duì)球服的冠名權(quán)、 新場(chǎng)館第一場(chǎng)球賽的轉(zhuǎn)播權(quán)和場(chǎng)館內(nèi)所有廣告區(qū)域的自主使用權(quán)（包括記分牌和電視墻的廣告插播權(quán)）；2. 可接受目標(biāo)：A 總贊助費(fèi)用不高于3 億美元，場(chǎng)館規(guī)格不得高于上述預(yù)計(jì)數(shù)額B 爭(zhēng)取獲得場(chǎng)館經(jīng)營(yíng)權(quán) 30 年以上；廣告和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)劃分不得少于六成，對(duì)方負(fù)責(zé)我方的宣傳，場(chǎng)內(nèi)場(chǎng)外都應(yīng)帶有明顯的豐田標(biāo)志 .C獲得姚明的代言和甲方球隊(duì)隊(duì)員的

25、代言，火箭隊(duì)有義務(wù)說(shuō)服球員，且代言費(fèi)不高于國(guó)際市場(chǎng)一般水平。 擁有甲方球隊(duì)球服的冠名權(quán)、 新場(chǎng)館第一場(chǎng)球賽的轉(zhuǎn)播權(quán)和場(chǎng)館內(nèi)所有廣告區(qū)域的自主使用權(quán)（包括記分牌和電視墻的廣告插播權(quán)）；3. 最低目標(biāo)：A 總贊助費(fèi)用不高于3 億 2 千萬(wàn)美元，場(chǎng)館規(guī)格不得高于上述預(yù)計(jì)數(shù)額1000 萬(wàn)美元以上；B 爭(zhēng)取獲得場(chǎng)館經(jīng)營(yíng)權(quán) 20 年；廣告和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)劃分不得少于五成，對(duì)方負(fù)責(zé)我方的宣傳，場(chǎng)內(nèi)場(chǎng)外都應(yīng)帶有明顯的豐田標(biāo)志；C盡可能獲得姚明的代言和甲方球隊(duì)隊(duì)員的代言，擁有甲方球隊(duì)球服的冠名權(quán)、新場(chǎng)館第一場(chǎng)球賽的轉(zhuǎn)播權(quán)和場(chǎng)館內(nèi)所有廣告區(qū)域的自主使用權(quán) （包括記分牌和電視墻的廣告插播權(quán)）；目標(biāo)可行性分析： 一般的場(chǎng)館

26、建設(shè)費(fèi)用不高于 2 億美元，近 3 億美元的贊助相對(duì)來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常高的贊助費(fèi)用，這在國(guó)際市場(chǎng)上先例不多，我方開(kāi)出這個(gè)價(jià)錢，對(duì)未來(lái)的收益也是值得考慮的。 為了使雙方都受益， 我方應(yīng)該從場(chǎng)館修建后有一定實(shí)際的回報(bào)， 那就是從火箭隊(duì)門票中返回一部分。 眾所周知， 火箭球員中有很大一部分來(lái)自于海外，這對(duì)于我公司開(kāi)拓海外市場(chǎng)有百利而無(wú)一害。八、程序及具體策略1、開(kāi)局：感情交流式開(kāi)局策略： 通過(guò)談及雙方合作情況形成感情上的共鳴， 把對(duì)方引入較融洽的談判氣氛中2、中期階段：1）、紅臉白臉策略： 由兩名談判成員其中一名充當(dāng)紅臉 , 一名充當(dāng)白臉輔助協(xié)議的談成，適時(shí)將談判話題從罷工事件的定位上轉(zhuǎn)移交貨期及長(zhǎng)遠(yuǎn)利

27、益上來(lái)， 把握住談判的節(jié)奏和進(jìn)程，從而占據(jù)主動(dòng)2）、層層推進(jìn)，步步為營(yíng)的策略：有技巧地提出我方預(yù)期利益，先易后難，步步為營(yíng)地爭(zhēng)取利益3）、把握讓步原則：明確我方核心利益所在，實(shí)行以退為進(jìn)策略，退一步進(jìn)兩步，做到迂回補(bǔ)償， 充分利用手中籌碼， 適當(dāng)時(shí)可以退讓賠款金額來(lái)?yè)Q取其它更大利益4）、突出優(yōu)勢(shì) : 以資料作支撐，以理服人，強(qiáng)調(diào)與我方協(xié)議成功給對(duì)方帶來(lái)的利益，同時(shí)軟硬兼施，暗示對(duì)方若與我方協(xié)議失敗將會(huì)有巨大損失5）、 打破僵局 : 合理利用暫停，首先冷靜分析僵局原因，再可運(yùn)用把握肯定對(duì)方形式，否定對(duì)方實(shí)質(zhì)的方法解除僵局，適時(shí)用聲東擊西策略，打破僵局3、休局階段：如有必要，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)原有方案

28、進(jìn)行調(diào)整4、最后談判階段：1）、 把握底線， : 適時(shí)運(yùn)用折中調(diào)和策略，把握嚴(yán)格把握最后讓步的幅度，在適宜的時(shí)機(jī)提出最終報(bào)價(jià)，使用最后通牒策略2）、 埋下契機(jī)：在談判中形成一體化談判，以期建立長(zhǎng)期合作關(guān)系3）、 達(dá)成協(xié)議：明確最終談判結(jié)果，出示會(huì)議記錄和合同范本 , 請(qǐng)對(duì)方確認(rèn) , 并確定正式簽訂合同時(shí)間商務(wù)談判策劃書(shū)終極挑戰(zhàn) 007一 、談判主題解決汽輪機(jī)轉(zhuǎn)子毛坯延遲交貨索賠問(wèn)題，維護(hù)雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系二、 談判團(tuán)隊(duì)人員組成主談：胡達(dá)，公司談判全權(quán)代表；決策人：賀宇翔，負(fù)責(zé)重大問(wèn)題的決策；技術(shù)顧問(wèn)：陶佳，負(fù)責(zé)技術(shù)問(wèn)題；法律顧問(wèn)：張偉燕，負(fù)責(zé)法律問(wèn)題；三、雙方利益及優(yōu)劣勢(shì)分析我方核心利益： 1、

29、要求對(duì)方盡早交貨2 、維護(hù)雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系3 、要求對(duì)方賠償，彌補(bǔ)我方損失對(duì)方利益：解決賠償問(wèn)題，維持雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系我方優(yōu)勢(shì)： 1 、我公司占有國(guó)內(nèi)電力市場(chǎng) 1/3 的份額，對(duì)方與我方無(wú)法達(dá)成合作將對(duì)其造成巨大損失我方劣勢(shì)： 1 、在法律上有關(guān)罷工屬于不可抗力范圍這上點(diǎn)對(duì)對(duì)方極為有利，對(duì)方將據(jù)此拒絕賠償2 、對(duì)方延遲交貨對(duì)我公司已帶來(lái)的利潤(rùn)、名譽(yù)上的損失3 、我公司毛坯供應(yīng)短缺，影響惡劣，迫切與對(duì)方合作，否則將可能造成更大損失對(duì)方優(yōu)勢(shì)： 1 、法律優(yōu)勢(shì)：有關(guān)罷工屬于不可抗力的規(guī)定2 、對(duì)方根據(jù)合同， 由不可抗力產(chǎn)生的延遲交貨不適用處罰條例對(duì)方劣勢(shì)：議將可能陷入困境屬于違約方，面臨與眾多簽約公

30、司的相關(guān)談判，達(dá)不成協(xié)四、 談判目標(biāo)1、 戰(zhàn)略目標(biāo)：體面、務(wù)實(shí)地解決此次索賠問(wèn)題，重在減小損失，并維護(hù)雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系原因分析：讓對(duì)方盡快交貨遠(yuǎn)比要求對(duì)方賠款重要，迫切要求維護(hù)與對(duì)方的長(zhǎng)期合作關(guān)系2、 索賠目標(biāo)：報(bào)價(jià)：賠款： 450 萬(wàn)美元交貨期：兩月后，即11 月技術(shù)支持：要求對(duì)方派一技術(shù)顧問(wèn)小組到我公司提供技術(shù)指導(dǎo)優(yōu)惠待遇：在同等條件下優(yōu)先供貨價(jià)格目標(biāo)：為彌補(bǔ)我方損失，向?qū)Ψ教岢鰡蝺r(jià)降5%的要求底線：獲得對(duì)方象征性賠款，使對(duì)方承認(rèn)錯(cuò)誤，挽回我公司的名譽(yù)損失盡快交貨遠(yuǎn)以減小我方損失對(duì)方與我方長(zhǎng)期合作五、程序及具體策略1、開(kāi)局：方案一：感情交流式開(kāi)局策略：通過(guò)談及雙方合作情況形成感情上的共鳴，

31、把對(duì)方引入較融洽的談判氣氛中方案二：采取進(jìn)攻式開(kāi)局策略： 營(yíng)造低調(diào)談判氣氛， 強(qiáng)硬地指出對(duì)方因延遲交貨給我方帶來(lái)巨大損失， 開(kāi)出 450 萬(wàn)美元的罰款， 以制造心理優(yōu)勢(shì)， 使我方處于主動(dòng)地位對(duì)方提出有關(guān)罷工屬于不可抗力的規(guī)定拒絕賠償?shù)膶?duì)策：1、借題發(fā)揮的策略：認(rèn)真聽(tīng)取對(duì)方陳述，抓住對(duì)方問(wèn)題點(diǎn)，進(jìn)行攻擊、突破2、法律與事實(shí)相結(jié)合原則：提出我方法律依據(jù)，并對(duì)罷工事件進(jìn)行剖析對(duì)其進(jìn)行反駁2、中期階段： 1、紅臉白臉策略：由兩名談判成員其中一名充當(dāng)紅臉 , 一名充當(dāng)白臉輔助協(xié)議的談成， 適時(shí)將談判話題從罷工事件的定位上轉(zhuǎn)移交貨期及長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上來(lái)，把握住談判的節(jié)奏和進(jìn)程，從而占據(jù)主動(dòng)2 、層層推進(jìn)，步步為營(yíng)的策略：有技巧地提出我方預(yù)期利益，先易后難，步步為營(yíng)地爭(zhēng)取利益3、把握讓步原則：明確我方核心利益所在，實(shí)行以退為進(jìn)策略，退一步進(jìn)兩步，做到迂回補(bǔ)償， 充分利