房地產(chǎn)集團(tuán)成本管理制度

1、這個(gè)制度我參考了我以前公司的制度，也搜索了很多網(wǎng)上的資料， 其中也體現(xiàn)了我自己對(duì)從集團(tuán)角度進(jìn)行房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理的一些想 法我想表達(dá)的更多是集團(tuán)對(duì)房地產(chǎn)成本管理應(yīng)該具備的一些要求和職責(zé)， 但這些職責(zé)或職能到底是由財(cái)務(wù)部門還是由成本部門， 或者由其他部門 來履行， 這個(gè)需要在組織架構(gòu)和部門職能設(shè)置的時(shí)候確定。對(duì)于一些交叉的、容易模糊的職責(zé)，需要其他制度、辦法、工作流程圖 和控制要點(diǎn)來描述和界定。廣東世紀(jì)城集團(tuán)有限公司成本管理制度目錄第一節(jié)總則第一條 為了增強(qiáng)成本控制力度，降低成本費(fèi)用，提高市場競爭力，根 據(jù)國家有關(guān)法規(guī)政策，結(jié)合廣東世紀(jì)城集團(tuán)有限公司（以下簡稱“集團(tuán) 公司”）財(cái)務(wù)管理制度的要求，

2、總結(jié)公司成本管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，制定本 制度。第二條 世紀(jì)城集團(tuán)成本管理的職責(zé)分工為：1. 集團(tuán)資金及財(cái)務(wù)管理中心受集團(tuán)主管副總裁的領(lǐng)導(dǎo)，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司所有項(xiàng)目 的全生命周期的成本管理，包括投資市場研究和可行性研究費(fèi)用、獲取土地費(fèi)用、 開發(fā)成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅費(fèi)等。2. 財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅費(fèi)籌劃由資金及財(cái)務(wù)管理中心直接負(fù)責(zé)，其他成本費(fèi)用通過本制度 及相關(guān)相關(guān)制度要求，資金及財(cái)務(wù)管理中心進(jìn)行全面監(jiān)督；資金及財(cái)務(wù)管理中心通 過目標(biāo)動(dòng)態(tài)成本管理體系與各部門建立聯(lián)動(dòng)的成本管理體系進(jìn)行項(xiàng)目成本管理。3. 成本管理部負(fù)責(zé)開發(fā)成本的統(tǒng)管。其中開發(fā)部負(fù)責(zé)前期階段費(fèi)用的直接管理；設(shè) 計(jì)部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)階段的

3、成本直接管理；工程部負(fù)責(zé)現(xiàn)場工程管理，負(fù)責(zé)工程簽證、變 更的直接管理等；成本部負(fù)責(zé)采購成本管理和全部開發(fā)成本的審核和統(tǒng)籌。4. 營銷策劃部負(fù)責(zé)銷售費(fèi)用的管理。5. 行政及人力資源等部門負(fù)責(zé)管理費(fèi)用的管理。第三條 成本管理應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向，保證質(zhì)量為前提，過程控制為 環(huán)節(jié)，規(guī)范操作為手段，提高經(jīng)濟(jì)效益為目的。第四條 成本監(jiān)控的任務(wù)是：遵守國家有關(guān)法規(guī)政策，落實(shí)成本崗位責(zé) 任制，完善成本管理體系，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力降低成本， 提高經(jīng)濟(jì)效益。第五條 成本控制的主要工作是：建立成本的事前預(yù)測、優(yōu)化，事中動(dòng) 態(tài)控制和事后分析、 評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)循環(huán)系統(tǒng)， 使公司在項(xiàng)目生命周期的任 何時(shí)候都可以對(duì)項(xiàng)

4、目的發(fā)生有總體的把控，并最終提高集團(tuán)公司投資的 效價(jià)比，實(shí)現(xiàn)公司投資的目的。第六條 成本控制的原則，集團(tuán)公司對(duì)成本控制堅(jiān)持以下幾點(diǎn)原則：1效益優(yōu)先原則。 世紀(jì)城集團(tuán)強(qiáng)調(diào)價(jià)值成本的理念，成本控制不能僅限于降低成本， 而應(yīng)追求效益最大化為目的。 成本控制的各種舉措均 應(yīng)以是否增加效益為原則，成本控制有時(shí)是減少支出，有時(shí)為了提高效 益反而會(huì)增加支出。2全員成本管理原則。 公司所有部門和人員， 都有成本管理的責(zé)任， 都要具有成本意識(shí)。3重要性原則。財(cái)務(wù)和成本管理部門不能“眉毛胡子一把抓”，要 磷選出成本管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)，對(duì)成本比重大的項(xiàng)目和對(duì)成本構(gòu)成影響 大的項(xiàng)目要重點(diǎn)控制， 將重要的成本項(xiàng)目分解成本

5、細(xì)項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格控制。不重要的項(xiàng)目則可以只作一般控制，但要注意一般控制不是不控制，一 般控制也要堅(jiān)持適度原則。4堅(jiān)持底線原則。降低成本，但不能降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、品質(zhì)、品位。更不能違背道德和法律。5責(zé)權(quán)結(jié)合原則。 集團(tuán)公司成本管理責(zé)任和權(quán)利的結(jié)合，各部門之 間的權(quán)利和責(zé)任必須明確， 不能出現(xiàn)相互推諉和扯皮。 成本管理部門應(yīng) 該制各種控制標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)違反標(biāo)準(zhǔn)的單位和人員，并賦予控制人員監(jiān)督、 檢查和處罰的權(quán)利。6風(fēng)險(xiǎn)可控原則。 成本管理人員要樹立任何控制成本的措施均有風(fēng) 險(xiǎn)的意識(shí)。要多多試驗(yàn)、多論證，以便掌控各種風(fēng)險(xiǎn)，配備防范風(fēng)險(xiǎn)的 措施，以便可以處理緊急情況。7精細(xì)化管理原則。成本管理部門要想盡辦法

6、，逐步對(duì)所有的成本 控制要素均進(jìn)行量化，建立標(biāo)準(zhǔn)和定額，建立控制模型，利用信息化手 段，進(jìn)行了精細(xì)化控制，逐步將根據(jù)重要性原則未納入重點(diǎn)管理的項(xiàng)目 也進(jìn)行有效管理。8持續(xù)改進(jìn)原則。要在全公司樹立持續(xù)改進(jìn)的觀點(diǎn)，只有更好，沒 有最好，任何時(shí)候成本都可以控制， 不要否定可能存在的更好的方法。任何時(shí)候都將“盡善盡美，止于至善”作為追求的目標(biāo)。9.成本管理堅(jiān)持誰花錢誰預(yù)算、“誰花錢誰控制”、“誰花錢考核誰”的原則。第七條 集團(tuán)成本管控思路為：對(duì)成本管理流程進(jìn)行了持續(xù)優(yōu)化，利用 信息化系統(tǒng)進(jìn)行過程監(jiān)控和預(yù)警， 將過程監(jiān)控與純凈考核相結(jié)合， 使成 本管理的責(zé)任及時(shí)落實(shí)到人， 成本管理的好壞體現(xiàn)到責(zé)任的薪酬

7、待遇 上 成本管理部門必須建立成本測算模型、采購分判模式和合約規(guī)劃及模板三者的統(tǒng)一體系，為集團(tuán)公司對(duì)每一項(xiàng)目的土地評(píng)估、概念設(shè)計(jì)、 初步設(shè)計(jì)、施工圖等階段的目標(biāo)動(dòng)態(tài)成本測算、細(xì)化和審批提供基礎(chǔ)。第八條成本控制的基本方法 目標(biāo)動(dòng)態(tài)成本管理成本管理部要研究分析歷史項(xiàng)目、進(jìn)行充分的市場調(diào)研，建立經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫。為機(jī)關(guān)報(bào)項(xiàng)目的全生命周期成本預(yù)測和控制提供依據(jù)，并以PDCA循環(huán)過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制第九條集團(tuán)資金及財(cái)務(wù)管理中心的成本管理職責(zé)1建立房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本管理體系(1) 與成本管理部共同建立和完善集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本控制體系，制定和修正 集團(tuán)成本管理制度，督促、指導(dǎo)各子公司建立完善本單位成本管理制度；(

8、2)利用信息化工具建立集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本監(jiān)控預(yù)警機(jī)制，進(jìn)行持續(xù)的跟蹤、 檢查，及時(shí)反饋執(zhí)行情況，并進(jìn)行有效控制。2.成本信息庫管理(1) 與成本管理部共同建立成本信息庫和成本信息監(jiān)控中心，及時(shí)收集各項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)資料，為集團(tuán)管理層提供充分、有效的決策依據(jù)，并按要求將有關(guān)意見反饋給各子公司。(2) 根據(jù)管理需要進(jìn)行房地產(chǎn)市場調(diào)研，對(duì)不同地區(qū)房地產(chǎn)市場的成本情況作出分 析、判斷，及時(shí)提供給集團(tuán)及子公司管理層參考。(集團(tuán)成本部)3.項(xiàng)目拓展階段的成本管理(1)組織各方面專業(yè)人士對(duì)擬建項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地考察、立項(xiàng)聽證，按立項(xiàng)審批程序?qū)?查投資估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助子公司做好項(xiàng)目前期策劃中的

9、成 本控制。(開發(fā)、投資)(2)負(fù)責(zé)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本估算的審查；審查的重點(diǎn)包括：立項(xiàng)資料是否齊全、規(guī)范；市場定位是否明確、恰當(dāng)；(營銷)投資成本估算是否經(jīng)濟(jì)、合理；投資回報(bào)是否符合集團(tuán)利潤目標(biāo)要求；投資風(fēng)險(xiǎn)能否有效控制。 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各部門編制新開發(fā)區(qū)域項(xiàng)目分項(xiàng)成本估算，并匯總編制目標(biāo)成本預(yù)測 表。(4)負(fù)責(zé)編制可行性研究報(bào)告。(開發(fā))4.項(xiàng)目開發(fā)成本管理和監(jiān)控(1)項(xiàng)目啟動(dòng)后督促成本管理部編制項(xiàng)目目標(biāo)成本指導(dǎo)書，審核成本管理部編 制的房地產(chǎn)開發(fā)成本概算；(2) 負(fù)責(zé)進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)成本監(jiān)控。跟蹤、落實(shí)各項(xiàng)目成本計(jì)劃及其執(zhí)行情況，適時(shí)了 解各項(xiàng)目成本的實(shí)際構(gòu)成，匯編集團(tuán)項(xiàng)目成本報(bào)表；分析、總結(jié)項(xiàng)目成

10、本控制情況， 協(xié)助、督促各子公司做好項(xiàng)目操作過程中的成本控制工作。(3) 項(xiàng)目工程款結(jié)算和支付管理工作， 財(cái)務(wù)以資金計(jì)劃的形式動(dòng)態(tài)控制工程款的審核 和支付。5.采購及供應(yīng)商管理(1) 參與建立供應(yīng)商的評(píng)價(jià)流程和評(píng)價(jià)工作；建立和維護(hù)合格供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫；對(duì)不合 格供應(yīng)商的信息進(jìn)行反饋和督促整改。(開發(fā))(2) 協(xié)助成本管理部組織集團(tuán)戰(zhàn)略采購；參與采購招標(biāo)各項(xiàng)工作。6.成本審計(jì)根據(jù)管理的需要，與審計(jì)監(jiān)查中心共同派出審計(jì)小組對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行階段審計(jì)和決 算審計(jì)，對(duì)項(xiàng)目成本發(fā)生的合理性、成本管理的規(guī)范性提出審計(jì)意見。7.項(xiàng)目成本評(píng)估與分析(1) 監(jiān)督成本管理部組織開展房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本后評(píng)估工作，各部門應(yīng)自

11、覺接受監(jiān)督。(2) 組織對(duì)項(xiàng)目全成本進(jìn)行全面的分析總結(jié)，結(jié)合項(xiàng)目收益情況，考核項(xiàng)目的成本降 低率、投入產(chǎn)出率、投資回報(bào)率等指標(biāo)，形成分析報(bào)告匯報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，并反饋回各 子公司，將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)在集團(tuán)內(nèi)分享和學(xué)習(xí)。第十條 集團(tuán)成本管理部的職責(zé)集團(tuán)成本管理部是開發(fā)成本的統(tǒng)籌管理部門， 負(fù)責(zé)根據(jù)本制度要求建立 目標(biāo)動(dòng)態(tài)成本管理制度，并督促開發(fā)部、設(shè)計(jì)部、工程部等進(jìn)行開發(fā)成 本管理和控制，負(fù)責(zé)采購招標(biāo)相關(guān)工作，協(xié)助工程部對(duì)施工單位進(jìn)行管 理。1.項(xiàng)目拓展階段的成本管理負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目拓展階段的開發(fā)成本估算；協(xié)助財(cái)務(wù)部門編制項(xiàng)目可行性研究報(bào)告。2.目標(biāo)動(dòng)態(tài)成本編制和控制負(fù)責(zé)項(xiàng)目的合同規(guī)劃的編制；負(fù)責(zé)編制方案設(shè)計(jì)階

12、段的工程概算、施工設(shè)計(jì)階段的預(yù)算；參加對(duì)建筑方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性評(píng)審，按要求編制目標(biāo)成本指導(dǎo)書；配合施工圖的經(jīng)濟(jì)評(píng)審，確保符合限額設(shè)計(jì)的要求；編制工程類招標(biāo)經(jīng)濟(jì)標(biāo)書，并對(duì)各投標(biāo)單位的經(jīng)濟(jì)標(biāo)書進(jìn)行評(píng)價(jià)。4.工程成本動(dòng)態(tài)管理負(fù)責(zé)外判分包工程的簽證審核；負(fù)責(zé)外判工程簽證信息的收集，審核超出目標(biāo)成本部分的成本變更；負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)變更的經(jīng)濟(jì)評(píng)審；與財(cái)務(wù)部共同建立目標(biāo)動(dòng)態(tài)成本信息臺(tái)帳，負(fù)責(zé)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本的錄入與分析，定期 對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行監(jiān)控，編制項(xiàng)目成本月報(bào)表并進(jìn)行分析，超出預(yù)期成本變動(dòng)范圍的 情況啟動(dòng)預(yù)警程序；負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程進(jìn)度付款的實(shí)質(zhì)條件審核。對(duì)增減項(xiàng)目、簽訂變更、進(jìn)度付款審核乖，成本管理部必須到工地

13、現(xiàn)場檢查項(xiàng)目進(jìn) 度情況，查看進(jìn)度是否符合合同要求，付款申請(qǐng)是否與現(xiàn)場進(jìn)度一致。5.項(xiàng)目結(jié)算管理參與項(xiàng)目工程驗(yàn)收，督促工程部和施工隊(duì)完善驗(yàn)收手續(xù)和編制驗(yàn)收資料；工程完工后，負(fù)責(zé)項(xiàng)目結(jié)算工作，對(duì)驗(yàn)收未完成，驗(yàn)收資料不合格的不予辦理結(jié)算。 單個(gè)項(xiàng)目結(jié)算完成后，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行全面分析，向公司提交分析報(bào)告。6.項(xiàng)目工程成本后評(píng)估負(fù)責(zé)已完成項(xiàng)目的工程成本分析，積累經(jīng)驗(yàn)型數(shù)據(jù)，完善公司成本信息庫；負(fù)責(zé)具體組織項(xiàng)目后成本分析評(píng)估，項(xiàng)目概預(yù)算超支分析形成工程造價(jià)后評(píng)估報(bào)告 協(xié)助財(cái)務(wù)部門完成項(xiàng)目的全成本分析評(píng)價(jià)報(bào)告。7.工程合同管理根據(jù)合同規(guī)劃起草各類工程合同文本，建立標(biāo)準(zhǔn)合同庫；參加合同的談判，負(fù)責(zé)各類

14、工程合同的審核、管理；對(duì)工程合同履約情況進(jìn)行跟蹤檢查； 項(xiàng)目完結(jié)后將工程合同整理移交歸檔。8.招標(biāo)采購管理根據(jù)合同規(guī)劃，負(fù)責(zé)公司立項(xiàng)的項(xiàng)目招標(biāo)標(biāo)底的編制； 負(fù)責(zé)組織權(quán)限內(nèi)的采購工作。9.米購實(shí)施負(fù)責(zé)根據(jù)簽訂的采購合同按計(jì)劃實(shí)施采購； 參與重要材料的現(xiàn)場驗(yàn)收；負(fù)責(zé)不合格材料退貨的管理工作。10.供應(yīng)商管理（開發(fā)）負(fù)責(zé)供應(yīng)商信息的收集整理，包括對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)信息，建立供應(yīng)商信息庫并錄入 ERP 系 統(tǒng)；建立供應(yīng)商的評(píng)價(jià)流程，并定期組織評(píng)價(jià)； 對(duì)不合格供應(yīng)商的信息進(jìn)行反饋和督促整改。11.成本管理意識(shí)培養(yǎng)組織集團(tuán)成本管理的信息交流，通過培訓(xùn)、雙向交流、研修會(huì)等方式，增進(jìn)全員的 成本管理意識(shí)，推廣集團(tuán)

15、內(nèi)外成本管理經(jīng)驗(yàn)，尋求降低成本的有效途徑，促進(jìn)集團(tuán) 成本管理水平的提高。第二節(jié)項(xiàng)目成本監(jiān)察第條成本監(jiān)控系統(tǒng)設(shè)置1. 根據(jù)集團(tuán)的管理體制，世紀(jì)城集團(tuán)建立資金及財(cái)務(wù)管理中心、成本管理部和審計(jì)監(jiān)察中心以管理監(jiān)控為中心，各項(xiàng)目公司（包括項(xiàng)目部）以操作監(jiān)控為中心的房地產(chǎn)成 本監(jiān)控系統(tǒng)；實(shí)行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)、各職能部門具體實(shí)施的運(yùn)行機(jī)制。2. 各監(jiān)控中心應(yīng)樹立全員成本意識(shí)，對(duì)房地產(chǎn)成本實(shí)行全過程監(jiān)控。3. 各項(xiàng)目公司應(yīng)根據(jù)管理需要和項(xiàng)目實(shí)際情況，設(shè)置成本部、工程部、財(cái)務(wù)部等成 本管理職能部門或崗位，保證成本控制工作的順利進(jìn)行。第十二條 成本監(jiān)控的制度建設(shè)。1根據(jù)管理的需要，各子公司（項(xiàng)目公司）應(yīng)

16、制訂和完善包括以下幾方面內(nèi)容的成本管理制度，并報(bào)集團(tuán)總部備案：成本管理責(zé)任制及監(jiān)控程序；計(jì)劃管理制度（包括指標(biāo)、定額、考核管理辦法）；招、投標(biāo)管理制度；合同管理制度；工程（質(zhì)量、進(jìn)度、監(jiān)理、現(xiàn)場、工程盤點(diǎn)、竣工驗(yàn)收移交 ）管理制度；（工程部）預(yù)決算（包括概算、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證、結(jié)算、款項(xiàng)撥付）管理制度；費(fèi)用控制制度；材料設(shè)備管理制度。以上制度，由成本管理部綜合制定，各子公司可直接參照?qǐng)?zhí)行，并制定更詳細(xì)的工作細(xì)則。2.集團(tuán)總部應(yīng)不斷總結(jié)各子公司成本控制經(jīng)驗(yàn)， 在此基礎(chǔ)上，逐步健全、 完善集團(tuán)成本管理制度。第十三條 成本監(jiān)控的計(jì)劃管理。1. 各子公司應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)的節(jié)奏，及時(shí)編制成本計(jì)劃，并跟蹤

17、、檢查、考核計(jì)劃 的執(zhí)行情況：開發(fā)產(chǎn)品成本計(jì)劃；期間費(fèi)用計(jì)劃；降低成本技術(shù)組織措施計(jì)劃。2. 成本計(jì)劃以設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算、成本預(yù)測和決策為依據(jù)，綜合考慮各種因素 進(jìn)行編制，做到目標(biāo)明確、先進(jìn)、可行，盡量數(shù)據(jù)化、圖表化。3. 各子公司應(yīng)完善成本考核辦法，確立成本降低率、費(fèi)用節(jié)約額、項(xiàng)目投資回報(bào)率 等成本考核指標(biāo)。第十四條 成本監(jiān)控的分析檢查。1. 各子公司在成本控制過程中，應(yīng)定期、按開發(fā)階段對(duì)房地產(chǎn)成本的結(jié)構(gòu)、差異及其原因、控制措施及其效果進(jìn)行分析，以及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，做好下一步成本控制工作。分析的重點(diǎn)是：計(jì)劃及其執(zhí)行情況；實(shí)際成本與目標(biāo)成本、計(jì)劃成本對(duì)比差異及其原因；分析期內(nèi)控制措施、效果

18、、存在問題及改進(jìn)意見、對(duì)策； 評(píng)價(jià)、結(jié)論與提示。2. 集團(tuán)總部根據(jù)管理需要，應(yīng)按項(xiàng)目就成本控制情況進(jìn)行分析檢查。第十五條 成本監(jiān)控的信息交流。1.各子公司應(yīng)報(bào)集團(tuán)總部的常規(guī)性成本資料主要包括以下項(xiàng)目基本情況；按會(huì)計(jì)制度規(guī)定應(yīng)編報(bào)的成本核算報(bào)表；目標(biāo)動(dòng)態(tài)成本變動(dòng)情況及其分析資料；當(dāng)?shù)卣咝允召M(fèi)項(xiàng)目、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)及政策的適用期限、收費(fèi)部門。2.按例外管理原則，對(duì)下列事項(xiàng)造成的成本異常偏差及其處置辦法，應(yīng)隨時(shí)報(bào)集團(tuán)總部：當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策的重大調(diào)整；成本節(jié)超率占單項(xiàng)工程成本總額 5%以上、占其本身預(yù)算成本或計(jì)劃成本 20%以 上的的項(xiàng)目、事件(包括停工、嚴(yán)重窩工、重大設(shè)計(jì)變更、計(jì)劃外增減項(xiàng)目、現(xiàn)場

19、簽 證、工程質(zhì)量事故等因素影響造成的成本增、減項(xiàng)目、事件 )；合作條件更改；補(bǔ)交地價(jià)款、閑置處罰等。3.各子公司應(yīng)按集團(tuán)公司要求建立成本信息庫，互相交流成本控制的經(jīng) 驗(yàn)教訓(xùn)。第三節(jié)開發(fā)成本的控制一、前期環(huán)節(jié)的成本控制第十六條 在房地產(chǎn)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和成本控制中，項(xiàng)目的篩選是最重要的一環(huán)。投資項(xiàng)目小組應(yīng)進(jìn)行廣泛市場調(diào)研，對(duì)市場走勢(shì)做出分析、判斷，并及時(shí)提供、反饋給集團(tuán)公司管理層作決策參考。1.定位是關(guān)鍵。(1)搞好市場預(yù)測，通過市場行為來選擇在未來市場上占有一定席位的開發(fā)項(xiàng)目；(2)選擇定價(jià)目標(biāo)，定價(jià)目標(biāo)是整個(gè)價(jià)格策劃的靈魂，從會(huì)計(jì)的角度，利潤最大化 是開發(fā)的最終目的。但從資金及財(cái)務(wù)管理角度，利潤最大

20、化的目標(biāo)可能并不適合，有時(shí)候可能是近期的現(xiàn)金流量更重要，財(cái)務(wù)應(yīng)該根據(jù)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的要求給出建議 供領(lǐng)導(dǎo)決策。2由于土地價(jià)格在開發(fā)成本中所占比例大，因此土地獲取的方式和價(jià)格對(duì)于開發(fā) 商能否達(dá)到預(yù)期的回報(bào)率至關(guān)重要，財(cái)務(wù)應(yīng)在可行性研究報(bào)告中預(yù)測土地增值稅對(duì) 項(xiàng)目利潤的影響。第十七條 項(xiàng)目小組根據(jù)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、 開發(fā)能力和面臨的市場 情況，確定項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃；組織各方面專業(yè)人士對(duì)擬建項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地考 察，進(jìn)行立項(xiàng)調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項(xiàng)建議和開發(fā)設(shè)想。第十八條 新項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，項(xiàng)目小組應(yīng)向集團(tuán)公司提交詳細(xì)的可行性研 究報(bào)告，并經(jīng)集團(tuán)公司立項(xiàng)聽證會(huì)討論通過?？尚行匝芯繄?bào)告除 應(yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料

21、、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢(shì)、合作方背景、合作方式 及條件、初步規(guī)劃設(shè)計(jì)方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須 包括以下內(nèi)容：1 成本費(fèi)用估算、控制目標(biāo)及措施；2 投資及效益的測算、利潤的體現(xiàn)及安排；3 稅費(fèi)環(huán)境及其影響；4 開發(fā)計(jì)劃和資金計(jì)劃；5 競投方案（僅限招標(biāo)、拍賣項(xiàng)目）；6 投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及相應(yīng)的對(duì)策；7.項(xiàng)目 SWOT 分析；8 項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)意見。9詳細(xì)按投資管理制度要求執(zhí)行。第十九條 若項(xiàng)目立項(xiàng)后，合作條件或招標(biāo)、拍賣條件等關(guān)鍵因素發(fā)生變化，并將對(duì)我方構(gòu)成重大不利影響時(shí)，應(yīng)重新立項(xiàng)和評(píng)估。第二十條 招標(biāo)或拍賣項(xiàng)目的競價(jià)不得突破集團(tuán)公司批準(zhǔn)的最高限價(jià)；合作建房項(xiàng)目要充分考慮地價(jià)款的支付

22、方式、 相應(yīng)的資金成本及稅務(wù)影響。 第二十一條 招標(biāo)、拍賣合同或合作開發(fā)合同應(yīng)經(jīng)集團(tuán)公司合同和法律 管理部門審核后正式簽署二、規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本控制第二十二條 規(guī)劃設(shè)計(jì)單位的選擇由集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計(jì)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，同時(shí)遵 循以下原則：1. 能由集團(tuán)內(nèi)部完成的規(guī)劃設(shè)計(jì)工作，應(yīng)由集團(tuán)內(nèi)部自行完成；2. 需委托設(shè)計(jì)院進(jìn)行的規(guī)劃設(shè)計(jì)工作，原則上應(yīng)采取招標(biāo)方式，擇優(yōu)確定；第二十三條 總體規(guī)劃設(shè)計(jì)方案（必須包括建造成本控制總體目標(biāo)）， 應(yīng)首先上報(bào) “規(guī)劃設(shè)計(jì)方案聽證會(huì) ”審查，獲通過后方可進(jìn)入下一設(shè)計(jì)階 段（如初步設(shè)計(jì)、擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)）。每一階段都必須要求設(shè)計(jì) 單位出具設(shè)計(jì)概（預(yù)）算，并在與上一階段的概 （預(yù)

23、） 算進(jìn)行認(rèn)真 分析、 比較的基礎(chǔ)上， 編制項(xiàng)目的 建造成本概 （預(yù)） 算 ，確定各成 本單項(xiàng)的控制目標(biāo)，并以此控制下一階段的設(shè)計(jì)。第二十四條 施工圖設(shè)計(jì)合同應(yīng)具備有關(guān)鋼筋、混凝土等建材用量要求 的條款，并載明：設(shè)計(jì)單位的施工圖預(yù)算原則上不得突破我方編制 的建造成本預(yù)算。第二十五條 設(shè)計(jì)單位在設(shè)計(jì)時(shí)，若無特殊技術(shù)要求，不得指定施工或 材料供應(yīng)單位。第二十六條 設(shè)計(jì)、工程、成本、物業(yè)人員應(yīng)會(huì)同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小 組，對(duì)施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性（包括建成后的物業(yè) 管理成本）等進(jìn)行會(huì)審，提出明確的書面審查意見， 并督促設(shè)計(jì)單位進(jìn) 行修正， 避免或減少設(shè)計(jì)不合理甚至失誤所造成的投資損失浪

24、費(fèi)。三、施工招標(biāo)環(huán)節(jié)的成本控制第二十七條 除壟斷性質(zhì)的工程項(xiàng)目外，其他工程的施工或作業(yè)單位， 不得指定。第二十八條 主體施工單位的選擇， 必須采取公開或邀請(qǐng)招標(biāo)方式進(jìn)行 第二十九條應(yīng)組織設(shè)計(jì)、工程、成本預(yù)算、財(cái)務(wù)等專業(yè)人員聯(lián)合組成 招標(biāo)工作小組，就招標(biāo)范圍、招標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)條件等進(jìn)行詳細(xì)、具體的 策劃，擬訂標(biāo)書，開展招標(biāo)活動(dòng)；對(duì)投標(biāo)單位應(yīng)就其資質(zhì)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)力量、以往施工項(xiàng)目和施工管理水平等進(jìn)行現(xiàn)場考察，提出書面考 察意見；對(duì)投標(biāo)情況進(jìn)行評(píng)估，提出書面評(píng)估意見。第三十條同等條件下，應(yīng)盡量選擇企業(yè)類別或工程類別高而取費(fèi)較低的 單位。第三一條零星工程應(yīng)當(dāng)在兩個(gè)以上的施工單位中，綜合考察其技術(shù) 力

25、量、報(bào)價(jià)等進(jìn)行擇優(yōu)選擇。第三十二條 為防止投標(biāo)過程中個(gè)別投標(biāo)單位串標(biāo)，集團(tuán)監(jiān)察部門，有 權(quán)酌情否決個(gè)別單位參與投標(biāo)；為保證投標(biāo)過程中充分體現(xiàn)市場競爭，集團(tuán)成本管理部門（資金及財(cái)務(wù)管理中心和成本管理部）有權(quán)推薦一家 符合投標(biāo)資格要求的單位參與投標(biāo)。第三十三條 壟斷性質(zhì)的工程項(xiàng)目（如水、電、氣等）應(yīng)盡力進(jìn)行公關(guān) 協(xié)調(diào)，最大程度降低造價(jià)。第三十四條施工合同談判人員至少應(yīng)包括工程、 造價(jià)預(yù)算兩方面的專 業(yè)人員， 合同條件必須符合招標(biāo)條件， 合同條款及內(nèi)容概念應(yīng)清晰， 不 得因工程緊而不簽合同就開工。第三十五條 集團(tuán)成本部應(yīng)建立健全施工隊(duì)伍檔案庫，跟蹤評(píng)估其資信、技術(shù)力量。對(duì)于沒有通過跟蹤評(píng)估的施工隊(duì)伍

26、， 在后續(xù)工程項(xiàng)目中不得 列入候選隊(duì)伍。 （開發(fā)）第三十六條子公司對(duì)于投資金額超過500萬元的工程項(xiàng)目，應(yīng)選用公開招標(biāo)或邀請(qǐng)招標(biāo)的方式；如果采用邀請(qǐng)招標(biāo)，應(yīng)詳細(xì)記錄招標(biāo)、評(píng)標(biāo)等工作，事后向集團(tuán)公司提交書面報(bào)告。第三十七條 出包工程應(yīng)嚴(yán)禁擅自轉(zhuǎn)包。四、施工過程的成本控制第三十八條現(xiàn)場簽證管理1. 現(xiàn)場簽證要反復(fù)對(duì)照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。2. 現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實(shí)物量及其價(jià)值量，并由甲方主管工程師和預(yù)算人員 以及現(xiàn)場監(jiān)理人員共同簽名，其中甲方預(yù)算人員必須對(duì)工程量、單價(jià)、用工量負(fù)責(zé) 把關(guān)，預(yù)算人員必須進(jìn)行現(xiàn)場的檢查測量?，F(xiàn)場簽證的具體審批程序與權(quán)限，由集 團(tuán)成本管理部統(tǒng)一制定。3. 現(xiàn)

27、場簽證必須按當(dāng)時(shí)發(fā)生當(dāng)時(shí)簽證的原則， 在事后五日內(nèi)辦理完畢，超過期限的一 律不予承認(rèn)。簽證增加的費(fèi)用在簽證辦理完成后的下一次工程付款中支付。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算依據(jù)。合同 管理部門應(yīng)將該條款內(nèi)容列入標(biāo)準(zhǔn)合同。4凡實(shí)行造價(jià)大包干的工程項(xiàng)目，取費(fèi)系數(shù)中已計(jì)取預(yù)算包干費(fèi)或不可預(yù)見費(fèi)的工程 項(xiàng)目，在施工過程中不得辦理任何簽證。5.需要變更設(shè)計(jì)的，應(yīng)填寫設(shè)計(jì)變更審批表并編制預(yù)算，經(jīng)設(shè)計(jì)、監(jiān)理和甲方有 關(guān)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后，方可辦理，辦理過程中必須對(duì)照有關(guān)設(shè)計(jì)、施工或售樓合同，明 確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，杜絕盲目簽證。有關(guān)設(shè)計(jì)變更的審批權(quán)限由集團(tuán)公司設(shè)計(jì)管理部統(tǒng)一 制定。第三

28、十九條工程質(zhì)量與監(jiān)理1 項(xiàng)目若確需要委托監(jiān)理單位的，應(yīng)通過招標(biāo)方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與有效資 質(zhì)等級(jí)的監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應(yīng)與所監(jiān)理工程的施工單位和供貨商無利益關(guān)系。2 工程質(zhì)量監(jiān)控人員應(yīng)要求監(jiān)理單位密切配合，嚴(yán)格把關(guān)。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故，必 須組織有關(guān)部門詳細(xì)調(diào)查、分析事故原因，提交事故情況報(bào)告及防止再發(fā)生事故的 措施，明確事故責(zé)任并督促責(zé)任單位， 按照集團(tuán)公司認(rèn)可的書面處理方案予以落實(shí)。事故報(bào)告與處理方案應(yīng)一并存檔備案。3 應(yīng)特別重視隱蔽工程的監(jiān)理和驗(yàn)收。隱蔽工程的驗(yàn)收，必須由工程、預(yù)算人員聯(lián) 合施工單位、質(zhì)檢部門共同參加并辦理書面手續(xù)。凡未經(jīng)驗(yàn)收簽證的，應(yīng)要求施工 單位不得隱蔽和進(jìn)入下道工

29、序施工。隱蔽工程驗(yàn)收記錄按順序進(jìn)行整理，存入工程 技術(shù)檔案。4 .工程部和成本管理部對(duì)隱蔽工程的驗(yàn)收負(fù)有直接責(zé)任，沒有辦理驗(yàn)收工作的，驗(yàn) 收了但沒有提交合格驗(yàn)收資料的，不得批準(zhǔn)工程進(jìn)度款。對(duì)需要進(jìn)行隱蔽工程驗(yàn)收 的項(xiàng)目，工程部和成本部要加注驗(yàn)收工程的審查意見，財(cái)務(wù)部對(duì)需要加注意見的工 程進(jìn)度款而沒有加注通過驗(yàn)收意見的，可不予支付進(jìn)度款。5 .工程款支付之后的任何時(shí)候發(fā)現(xiàn)隱蔽工程沒有進(jìn)行驗(yàn)收或者沒有完善驗(yàn)收資料 的，考核部門首先要對(duì)責(zé)任部門負(fù)責(zé)人和直接工程師進(jìn)行處罰并限定責(zé)任部門在合 理期限內(nèi)采取補(bǔ)救措施，供應(yīng)商管理部門應(yīng)將施工隊(duì)、監(jiān)理部門合同執(zhí)行情況進(jìn)行 記錄，并扣分。第四十條工程進(jìn)度款1 .

30、原則上不向施工單位支付備料款。 確需支付者，應(yīng)不超過工程造價(jià)的 15%，并在 工程進(jìn)度款支付到工程造價(jià) 50%時(shí)開始抵扣預(yù)付備料款。2 .工程進(jìn)度款的撥付應(yīng)當(dāng)按下列程序辦理：(1 )施工單位按月報(bào)送施工進(jìn)度計(jì)劃和工程進(jìn)度完成月報(bào)表；(2)工程、 成本部門會(huì)同監(jiān)理人員， 對(duì)照施工合同及進(jìn)度計(jì)劃， 審核工程進(jìn)度內(nèi)容 和完工部位(主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片)、工程質(zhì)量證明等資料，成本 管理部整理復(fù)核工程價(jià)值量；(3)工程部應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃、工程合同及現(xiàn)場施工情況等編制至少涵蓋三個(gè)月 的滾動(dòng)施工計(jì)劃和工程進(jìn)度款支付需求計(jì)劃，成本管理部應(yīng)復(fù)核工程部的計(jì)劃，并 將甲供采購等資金需求計(jì)劃一并報(bào)財(cái)務(wù)部

31、門，財(cái)務(wù)部將工程、營銷等付款需求計(jì)劃 與公司資金情況結(jié)合編制滾動(dòng)資金計(jì)劃報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；資金計(jì)劃一旦編寫，應(yīng)嚴(yán) 格執(zhí)行，對(duì)于計(jì)劃外需求原則上不予支付，對(duì)于計(jì)劃內(nèi)資金沒有支付的，工程、成 本部門應(yīng)提交書面報(bào)告分析原因；(4)財(cái)務(wù)部門按集團(tuán)公司有關(guān)資金支出審批制度規(guī)定的程序批準(zhǔn)后予以付款并登記 付款臺(tái)帳，各相關(guān)部門應(yīng)將付款情況錄入 ERP 信息管理系統(tǒng)；3 .對(duì)于項(xiàng)目金額較大的工程，應(yīng)要求施工單位在我方開戶銀行開具結(jié)算賬戶，以便 為我方融洽銀企關(guān)系和監(jiān)督工程款項(xiàng)的使用提供便利；4 .工程進(jìn)度款支付達(dá)到工程造價(jià) 85%時(shí)，原則上應(yīng)停止付款，預(yù)留至少 10%工程 尾款和 5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主

32、動(dòng)權(quán)。5.工程款支付相關(guān)事宜應(yīng)嚴(yán)格按工程款付款指引等財(cái)務(wù)制度要求進(jìn)行。五、工程材料及設(shè)備管理第四十一條項(xiàng)目開工前，設(shè)計(jì)或工程管理部門應(yīng)及時(shí)列出所需材料及設(shè)備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：1. 甲方能找到一級(jí)建材市場的、 有進(jìn)口免稅計(jì)劃指標(biāo)的、 有特殊質(zhì)量要求和價(jià)格浮動(dòng) 幅度較大的材料和設(shè)備，應(yīng)實(shí)行甲供或甲定乙供，其余材料和設(shè)備實(shí)行乙供；2. 實(shí)行甲供或甲定乙供的材料和設(shè)備應(yīng)盡量不支付采購保管費(fèi)。第四十二條 甲供材料應(yīng)按工程實(shí)際進(jìn)度合理安排采購數(shù)量和具體進(jìn)貨時(shí)間，防止積壓或造成窩工現(xiàn)象。第四十三條 甲供材料、設(shè)備的采購必須進(jìn)行廣泛詢價(jià)，貨比三家，

33、也可在主要設(shè)備和大宗建材采購上采用招標(biāo)方式。在質(zhì)量、價(jià)格、供貨時(shí)間均能滿足要求的前提下，應(yīng)比照下列條件擇優(yōu)確定供貨單位：(1 )能夠?qū)嵭匈d銷或定金較低的供貨商；(2)愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價(jià)的供貨商；(3 )能夠到現(xiàn)場安裝，接受驗(yàn)收合格后再付款的供貨商；(4)在過往合作中，售后服務(wù)和信譽(yù)良好的供貨商。第四十四條 工程管理部門對(duì)到貨的甲供材料和設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī) 格，要當(dāng)場檢查驗(yàn)收并出具檢驗(yàn)報(bào)告，辦理驗(yàn)收手續(xù)，妥善保管。對(duì)不 符合要求的，應(yīng)及時(shí)退貨并通知財(cái)務(wù)部拒絕付款。第四十五條 采購合同中必須載明：因供貨商供貨不及時(shí)或質(zhì)量、 數(shù)量等問題對(duì)工程進(jìn)度、工程質(zhì)量造成影響和損失的，供貨商必

34、須承擔(dān) 賠償責(zé)任。第四十六條 由成本管理部門建立健全材料的詢價(jià)、定價(jià)、簽約、進(jìn)貨 和驗(yàn)收保管相分離的內(nèi)部牽制制度，保證材料采購過程的公正、公開。第四十七條 對(duì)于乙供材料和設(shè)備，我方必須按認(rèn)定的質(zhì)量及選型，在 預(yù)算人員控制的價(jià)格上限范圍內(nèi)抽取樣板，進(jìn)行封樣，并盡量采取我方 限價(jià)的措施。同時(shí)在材料和設(shè)備進(jìn)場時(shí)應(yīng)要求出具檢驗(yàn)合格證。第四十八條 材料的代用應(yīng)由工程管理部門書面提出，設(shè)計(jì)單位和監(jiān)理 單位通過，成本部門同意，領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。第四十九條 甲供材料、設(shè)備的結(jié)算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢 部門的檢驗(yàn)合格證、我方工程管理部門的驗(yàn)收檢驗(yàn)證明、結(jié)算清單，經(jīng) 預(yù)算、財(cái)務(wù)部門審核無誤后，方能辦理結(jié)算。六、竣

35、工交付環(huán)節(jié)的成本控制第五十條 單項(xiàng)工程和項(xiàng)目竣工應(yīng)經(jīng)過自檢、 復(fù)查、驗(yàn)收三個(gè)環(huán)節(jié)才能移 第五十一條 設(shè)計(jì)、工程、預(yù)算、銷售和物業(yè)管理公司必須參加工程結(jié) 構(gòu)驗(yàn)收、裝修驗(yàn)收及總體驗(yàn)收等， “移交證明書 ”應(yīng)由施工單位、監(jiān)理單 位和物業(yè)公司同時(shí)簽署。第五十二條 凡有影響使用功能和安全及不合設(shè)計(jì)要求的結(jié)構(gòu)部位、安 裝部位、裝飾部位和設(shè)備、 設(shè)施， 均應(yīng)限期整改直到復(fù)驗(yàn)合格。 因施工 單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟(jì)損失的， 要按合同追究其責(zé)任。第五十三條 工程移交后，應(yīng)按施工合同有關(guān)條款和物業(yè)管理規(guī)定及時(shí) 與施工單位簽訂保修協(xié)議書，以明確施工單位的保修范圍、保修責(zé) 任（包括驗(yàn)收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保

36、修責(zé)任的約定）及處罰措施等。在保 修協(xié)議中盡量建立我方物業(yè)公司與施工單位一直接溝通機(jī)制， 以便按質(zhì) 量保證書要求最快的速度完成售后保修工作。第五十四條 采取一次性扣留保修金、自行保修的工程項(xiàng)目，應(yīng)對(duì)保修 事項(xiàng)及其費(fèi)用有充分的預(yù)計(jì)，留足保修費(fèi)用。第五十五條 甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍內(nèi)的費(fèi)用，應(yīng)在工 程承包合同中明確由乙方承擔(dān)，并及時(shí)取得乙方的確認(rèn)簽章。七、工程結(jié)算管理第五十六條 工程竣工結(jié)算應(yīng)具備以下基本條件：（1）符合合同（協(xié)議）有關(guān)結(jié)算條款的規(guī)定；（2）具備完整有效的質(zhì)量評(píng)定結(jié)果和符合規(guī)范要求的竣工驗(yàn)收資料；（3）項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證及其他有關(guān)結(jié)算的原始資料齊備；（4）工程遺留問

37、題已處理完畢；（5）施工單位結(jié)算書按要求編制，所附資料齊全；（6）已取得政府相關(guān)部門規(guī)定的檢測報(bào)告、驗(yàn)收文件、合格證書等資料。第五十七條 工程結(jié)算要以甲方掌握的設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場簽證為準(zhǔn)，對(duì)于 施工單位提供的設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場簽證， 在復(fù)核無誤基礎(chǔ)上也可作為參考。第五十八條點(diǎn)工”必須按照定額價(jià)計(jì)取、結(jié)算，集團(tuán)成本管理部門另行有規(guī)定的按規(guī)定執(zhí)行。第五十九條 成本管理部應(yīng)詳細(xì)核對(duì)工程量，審定價(jià)格、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，計(jì) 算工程總造價(jià)，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，也可聘請(qǐng)咨詢公 司或國家有關(guān)部門進(jìn)行復(fù)審。第六十條 編制的預(yù)、結(jié)算書，應(yīng)當(dāng)有工費(fèi)、材料、設(shè)備和有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的計(jì)算過程及詳細(xì)的編制說明，扣清甲供材料款項(xiàng)

38、等。第六條成本管理部應(yīng)對(duì)主體工程成本進(jìn)行跟蹤分析管理， 進(jìn)行三 算”對(duì)比， 找出工程成本超、降的因素，并提出改進(jìn)措施和意見。第六十二條 在成本管理部提供的結(jié)算資料基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)中心應(yīng)當(dāng)結(jié)合 預(yù)付備料款、代墊款項(xiàng)費(fèi)用等債權(quán)、債務(wù)，對(duì)照合同審核并決算。八、其他開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制第六十三條 在項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營計(jì)劃的基礎(chǔ)上，應(yīng)注意加快項(xiàng)目開發(fā)節(jié)奏， 盡可能縮短項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營周期，減少期間費(fèi)用。應(yīng)保證向客戶承諾的交 工日期，以避免趕工成本和延期賠償；應(yīng)盡最大努力加速銷售，減少現(xiàn) 房積壓時(shí)間，減少利息費(fèi)用等成本。第六十四條 各子公司應(yīng)按回避、競爭、平等、服務(wù)、距離、雙贏、公正、團(tuán)隊(duì)合作的原則，正確處理與合作伙伴的

39、關(guān)系。第四節(jié) 營銷成本的控制第六十五條 項(xiàng)目通過集團(tuán)公司立項(xiàng)聽證會(huì)后，營銷策劃部應(yīng)在可行 性研究報(bào)告基礎(chǔ)上，結(jié)合市場制定合理、經(jīng)濟(jì)的營銷方案和相應(yīng)的營 銷預(yù)算。第六十六條營銷方案和預(yù)算應(yīng)先上報(bào)集團(tuán)公司營銷方案聽證會(huì)審定通 過后方可實(shí)施。第六十七條銷售前期， 集團(tuán)營銷策劃部應(yīng)根據(jù)營銷方案制定詳細(xì)的營 銷費(fèi)用支出計(jì)劃報(bào)子公司經(jīng)營辦公會(huì)通過，并報(bào)集團(tuán)備案。第六十八條 售樓處和樣板間的建設(shè)裝修，以及策劃、推廣、銷售等需 要外包的工作必須通過有三家以上投標(biāo)單位的招投標(biāo)擇優(yōu)選擇，有關(guān)程 序參照工程招投標(biāo)程序。第六十九條 正式發(fā)售前，應(yīng)組織銷售、設(shè)計(jì)、工程和成本部門擬訂詳 細(xì)的銷售承諾事項(xiàng)清單，逐項(xiàng)測算其建

40、設(shè)成本，并對(duì)照原成本預(yù)算 逐項(xiàng)審核；對(duì)學(xué)校、交通、會(huì)所、居委會(huì)等配套設(shè)施，應(yīng)測算其運(yùn)行成 本，并列入項(xiàng)目完全成本范圍內(nèi)。銷售承諾事項(xiàng)清單及有關(guān)成本測 算，須報(bào)集團(tuán)公司決策層通過。第七十條 銷售過程中為增加 賣點(diǎn)”需增加或調(diào)整綠化、公建配套等項(xiàng)目 時(shí)，未超過項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)成本控制目標(biāo)的， 應(yīng)事先編制預(yù)算并報(bào)各子公 司經(jīng)營辦公會(huì)批準(zhǔn)后方可實(shí)施，如超過項(xiàng)目目標(biāo)成本的，就報(bào)集團(tuán)公司 通過。第七十一條嚴(yán)格控制銷售現(xiàn)場的費(fèi)用支出， 屬于代理單位的費(fèi)用必須 由代理單位自行負(fù)擔(dān)。第七十二條 制定合理、經(jīng)濟(jì)、有效的傭金管理制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。第五節(jié)管理成本的控制第七十三條集團(tuán)公司制定明確的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃， 并根據(jù)戰(zhàn)略

41、發(fā)展規(guī)劃 分解目標(biāo)， 設(shè)置好內(nèi)部組織框架，合理配置人力資源、最大限度地減少 人力資源浪費(fèi)。第七十四條 樹立人力資本”觀念，精選人才，善待人才，從根本上建 立一套吸引人才，留住人才的制度體系，避免人才流失給公司帶來損失。第七十五條 逐步形成一套科學(xué)、文明的企業(yè)文化體系，以文化力彌補(bǔ) 日常管理中的缺陷和不足，為企業(yè)增效減支。第七十六條 建立公平、有效的績效考核制度，并執(zhí)行高效的薪酬、福 利制度，幫助員工做好個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。第七十七條實(shí)施全面計(jì)劃管理，避免因工作缺乏計(jì)劃性給公司帶來不 必要的開支。第七十八條應(yīng)提煉集團(tuán)公司核心房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)， 發(fā)揮管理優(yōu)勢(shì)。 對(duì) 于核心業(yè)務(wù)以外的一些延伸業(yè)務(wù)， 應(yīng)盡

42、量采取外包的形式委托市場專業(yè) 化公司去執(zhí)行， 以提高集團(tuán)公司核心業(yè)務(wù)的專業(yè)化水平， 同時(shí)降低不必 要的日常管理開支； 對(duì)于集團(tuán)內(nèi)已有的一些核心業(yè)務(wù)以外的延伸業(yè)務(wù)機(jī) 構(gòu)，可逐步將其獨(dú)立核算，推向市場，參與市場競爭。第七十九條 建立健全日常辦公用品的采購制度，對(duì)于大宗辦公用品應(yīng) 統(tǒng)一由成本部招標(biāo)采購。第六節(jié)財(cái)務(wù)成本的控制第八十條 財(cái)務(wù)部門要參與項(xiàng)目投資的全部決策事項(xiàng)， 在可行性研究、目 標(biāo)動(dòng)態(tài)成本編制、營銷策略制定等到重大節(jié)點(diǎn)，均應(yīng)進(jìn)行全面的財(cái)務(wù)測 算，綜合評(píng)價(jià)項(xiàng)目整體效益，保障項(xiàng)目開發(fā)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第八十一條嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算管理制度和資金計(jì)劃管理制度。第八十二條 嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司資金管理制度，逐步建立 集團(tuán)資金 結(jié)算中心”，統(tǒng)一調(diào)度資金，高效使用資金。第八十三條 嚴(yán)格把握付款和收款進(jìn)度，有關(guān)部門應(yīng)認(rèn)真研究相關(guān)經(jīng)濟(jì) 合同，杜絕超進(jìn)度付款和延遲收款的情況。第八十四條 集團(tuán)財(cái)務(wù)中心要合理制定融資方案，包括融資品