把握價(jià)值競爭五要素決戰(zhàn)空調(diào)場成熟期

1、隨著空調(diào)原材料價(jià)格一漲再漲，特別是近期國際銅價(jià)的大幅飆升，中國空調(diào)行業(yè)面臨巨大的成本壓力，使得 處于二三線市場地位的空調(diào)弱勢品牌虧損嚴(yán)重，正經(jīng)歷著嚴(yán)峻的生死考驗(yàn)。 在巨大的壓力之下，許多企業(yè)將擺脫困境的希望寄托于空調(diào)行業(yè)的集體漲價(jià)。實(shí)際上，目前空調(diào)制造企業(yè)的 困境并不僅僅是由于近期空調(diào)原材料價(jià)格大幅上漲所造成的， 根本原因在于中國空調(diào)行業(yè)在經(jīng)歷了 20 年發(fā)展 后開始進(jìn)入成熟期。成熟期能夠生存的品牌不會(huì)太多，中國空調(diào)市場正在進(jìn)行一場成熟期市場生存權(quán)的大決 戰(zhàn)。價(jià)格競爭是決戰(zhàn)初期各品牌的主要工具，這場價(jià)格競爭持續(xù)了 5 年，已經(jīng)達(dá)到成本效益極限，繼續(xù)價(jià)格 競爭沒有生存空間。 空調(diào)行業(yè)的集體漲價(jià)雖

2、然可能會(huì)使行業(yè)平均供貨價(jià)有一定的上漲，但無法從根本上改變中國空調(diào)市場上正在 進(jìn)行的這場生死決戰(zhàn)。處于弱勢品牌地位的二三線空調(diào)制造企業(yè)要在成熟期市場繼續(xù)生存和發(fā)展，就必須掌 握并熟練運(yùn)用價(jià)格競爭手段以外的競爭方式 價(jià)值競爭，在中國空調(diào)有利潤、有發(fā)展空間的中高端市場獲 得一個(gè)立腳點(diǎn)。 許多企業(yè)并不是不知道價(jià)值競爭，而是不會(huì)價(jià)值競爭。我們看到近幾年許多二線品牌為了擺脫低端市場的惡 性價(jià)格競爭向高端市場發(fā)動(dòng)了一次又一次沖擊， 如微波爐大王格蘭仕進(jìn)入空調(diào)市場后推出的不銹鋼外殼空調(diào)、 光波空調(diào)、彩色空調(diào)；彩電大王長虹、 TCL 推出的生態(tài)空調(diào)、鈦金空調(diào)；空調(diào)市場的價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)品牌奧克斯、 志高推出的水護(hù)氧空調(diào)

3、、三超王、花好月圓、現(xiàn)代品牌空調(diào)以及科龍的雙高效空調(diào)、海信的工薪變頻空調(diào)、 澳柯瑪?shù)哪局苾?nèi)殼空調(diào)，這些沖擊除少數(shù)一、二次沖擊獲得一點(diǎn)收效外，大部分無果而終。 許多企業(yè)失敗的原因在于：在組織發(fā)動(dòng)一次次攻擊前，并沒有把握價(jià)值戰(zhàn)成功的要素，盲目地用資源去嘗試 所造成的。開展價(jià)值戰(zhàn)需要對以下五個(gè)問題進(jìn)行深入的研究：（ 1）企業(yè)選擇哪個(gè)或哪些細(xì)分市場進(jìn)行競爭？ （ 2）企業(yè)準(zhǔn)備在哪些顧客價(jià)值要素上和哪些競爭對手爭奪哪些顧客？（ 3）企業(yè)憑什么去競爭？（ 4）如何進(jìn) 行必要的組織變革和培訓(xùn)？（ 5）如何獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢？ 1、 ?細(xì)分市場 發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略窗口： 企業(yè)資源是有限的，特別是處于弱勢地位的品牌向高端

4、市場發(fā)展，必須對整個(gè)空調(diào)市場進(jìn)行細(xì)分，并從中選 擇一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場，作為主要目標(biāo)市場。 隨著中國空調(diào)市場由快速成長期進(jìn)入成熟期，在快速成長期形成的各個(gè)細(xì)分市場正在發(fā)生變化。一些細(xì)分市 場可能會(huì)消失，如國內(nèi)窗式空調(diào)市場、另外一些細(xì)分市場會(huì)合并成規(guī)模更大、范圍更廣泛的細(xì)分市場；還有 一些細(xì)分市場會(huì)進(jìn)一步分解為規(guī)模更小、更精確的細(xì)分市場。每個(gè)細(xì)分市場上的競爭激烈程度、競爭對手、 競爭要素和目標(biāo)顧客也各不相同。市場的發(fā)展變化會(huì)形成一些競爭相對較弱的空白區(qū)域。這些市場空白區(qū)域 就是處于相對弱勢的企業(yè)取得成功的戰(zhàn)略窗口。 企業(yè)只有發(fā)現(xiàn)并把握這些戰(zhàn)略窗口才能取得事半功倍的效果。 許多企業(yè)常常不加選擇的發(fā)動(dòng)

5、全線進(jìn)攻，或不顧自己的基礎(chǔ)、資源和能力盲目的向高端市場發(fā)動(dòng)攻擊。 2、 ?選擇顧客價(jià)值 確定市場切入點(diǎn) 目標(biāo)細(xì)分市場確定后，企業(yè)需要將目標(biāo)再聚焦，聚焦到那些消費(fèi)者重視、目前還沒有很好滿足、且企業(yè)有能 力、有資源、可以做得更好的顧客價(jià)值要素上，以此為市場的切入點(diǎn)，并圍繞這個(gè)市場切入點(diǎn)進(jìn)行周密的戰(zhàn) 略規(guī)劃、集中資源取得突破。 正確選擇顧客價(jià)值要素，需要企業(yè)從顧客需求、技術(shù)進(jìn)步和差異化三個(gè)角度來綜合思考。許多企業(yè)為了尋找 差異化，常常不進(jìn)行深入的思考和分析，憑直覺貿(mào)然在并不是目標(biāo)消費(fèi)者關(guān)心的或者在沒有技術(shù)支撐的價(jià)值 要素上投入了大量資源，卻沒有獲得市場突破，沒有形成企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)，削弱了企業(yè)本來

6、就處于弱勢 的競爭能力。 如前幾年有企業(yè)曾花大力氣推廣的不銹鋼外殼空調(diào)、木制內(nèi)殼空調(diào)，以及已經(jīng)推廣了十年，現(xiàn)在仍有不少企 業(yè)在花巨資推廣的 “健康空調(diào) ”。一個(gè)空調(diào)是不銹鋼外殼也好，木制內(nèi)殼也好，這些并不是消費(fèi)者選購空調(diào)時(shí) 所重視的價(jià)值要素。而健康空調(diào)雖然被消費(fèi)者重視，但在目前空調(diào)的健康技術(shù)還不成熟、還不能給消費(fèi)者帶 來實(shí)際利益時(shí)，各種 “健康空調(diào) ”只能是一個(gè)又一個(gè)不能長久的概念，不能給品牌一個(gè)有利的市場定位。 空調(diào)行業(yè)的兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)品牌格力、海爾，抓住了廣大消費(fèi)者在選購空調(diào)時(shí)十分重視的兩個(gè)關(guān)鍵價(jià)值要素：品質(zhì) 和服務(wù)，并在這兩個(gè)關(guān)鍵價(jià)值要素上集中資源形成了各自超越主要競爭對手的競爭優(yōu)勢，而成為行

7、業(yè)的領(lǐng)導(dǎo) rr ritb 品牌。 3、 ?集中資源 形成相對競爭優(yōu)勢 市場切入點(diǎn)確定后，企業(yè)必須在這個(gè)切入點(diǎn)上集中資源形成相對競爭優(yōu)勢，才能取得成功。一些企業(yè)常常在 沒有找準(zhǔn)市場切入點(diǎn)時(shí)亂投資源，找到切入點(diǎn)后又不敢集中資源投入，結(jié)果錯(cuò)失良機(jī)。 價(jià)值戰(zhàn)涉及的因素較多，企業(yè)往往不能事先判斷其結(jié)果，常常要等到戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施后才能看到結(jié)果。不像在 價(jià)格競爭中，只要敢降價(jià)就會(huì)得到消費(fèi)者的響應(yīng)、經(jīng)銷商的歡迎、媒體的關(guān)注，效果立竿見影。在這種情況 下，企業(yè)常犯折衷的錯(cuò)誤：企圖在價(jià)格競爭和價(jià)值競爭中找到平衡。我們看到一些企業(yè)一方面大打價(jià)格戰(zhàn)， 同時(shí)又在全面推廣 “高技術(shù)、高價(jià)格 ”的新產(chǎn)品，結(jié)果在消費(fèi)者、經(jīng)銷商

8、和業(yè)務(wù)隊(duì)伍中產(chǎn)生混亂，高價(jià)新產(chǎn)品 常常被積壓在渠道或企業(yè)倉庫，最終仍然被低價(jià)拋售，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 為了降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以選擇較小的區(qū)域市場先行試點(diǎn)，然后逐步在全國市場展開。但必須確保在試點(diǎn) 區(qū)域市場資源相對集中，以保證企業(yè)在新的方向上形成相對競爭優(yōu)勢。 4、?進(jìn)行必要的組織變革和培訓(xùn) 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的改變要求企業(yè)的組織、文化、管理制度等各方面做出相應(yīng)的改變。試圖以一個(gè)舊的組織結(jié)構(gòu) 推行一個(gè)新的戰(zhàn)略是不明智的。 空調(diào)二線品牌長期在低端市場進(jìn)行價(jià)格競爭，形成了一套適應(yīng)價(jià)格競爭的運(yùn)作模式和思想方法，對于價(jià)值競 爭要求的高水平的產(chǎn)品開發(fā)、品牌建設(shè)、新品推廣和渠道管理難以適應(yīng)，必須進(jìn)行必要的培

9、訓(xùn)和改變。 在解放戰(zhàn)爭初期，中國人民解放軍由于長期進(jìn)行游擊戰(zhàn)、運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)，對于奪取全國勝利所必須的城市攻堅(jiān)戰(zhàn)經(jīng) 驗(yàn)不足。針對這一情況，朱德總司令親臨解放戰(zhàn)爭第一個(gè)城市攻堅(jiān)戰(zhàn) - 山西上黨戰(zhàn)役前線，認(rèn)真總結(jié)了上黨 戰(zhàn)役兩次攻堅(jiān)戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，整理出一套完整的城市攻堅(jiān)戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)方法，在全軍推廣訓(xùn)練，才有了解放戰(zhàn)爭 后期一個(gè)又一個(gè)輝煌的勝利。 為了爭取中國空調(diào)市場快速成長期的市場領(lǐng)導(dǎo)地位，格力、美的、海爾都在 96-98 年前后進(jìn)行了一系列組織、 文化和管理變革，并針對新的競爭要求，組織進(jìn)行了大量的培訓(xùn)和組織改造，形成了適應(yīng)新的競爭要求的組 織結(jié)構(gòu)、組織文化和組織能力，才能抓住市場機(jī)會(huì)、戰(zhàn)勝空調(diào)市場導(dǎo)入期的

10、兩大領(lǐng)導(dǎo)品牌春蘭和華寶，成為 新的領(lǐng)導(dǎo)品牌。 空調(diào)二線品牌要抓住空調(diào)市場由成長期到成熟期轉(zhuǎn)變的歷史機(jī)遇，在空調(diào)成熟期的市場生存和發(fā)展，同樣需 要適應(yīng)成熟期市場競爭戰(zhàn)略的要求做出相應(yīng)的變革。 首先是為關(guān)鍵的崗位挑選人才。企業(yè)競爭歸根到底是人才的競爭，建立一支適應(yīng)新的戰(zhàn)略要求的管理隊(duì)伍是 價(jià)值戰(zhàn)成功的重要基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)明確開展價(jià)值競爭需要怎樣的開發(fā)人員、營銷人員、傳播人員，以至于優(yōu)秀 的導(dǎo)購人員，然后尋找合適的人來填充每個(gè)崗位。有時(shí)現(xiàn)有管理隊(duì)伍就有非常合適的、有時(shí)需要從內(nèi)部培養(yǎng) 提拔；當(dāng)企業(yè)內(nèi)部沒有合適的人選時(shí)，從外部尋找人才來填充關(guān)鍵的管理崗位也是一種常見的方法，但采用 空降人員的辦法，無論對企業(yè)

11、還是對個(gè)人都存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該慎之又慎。更多需要采用內(nèi)部系統(tǒng)培訓(xùn)的 方法來提升整個(gè)企業(yè)的競爭能力。 其次是改革傳統(tǒng)研發(fā)、營銷、推廣等工作的流程。企業(yè)可以選擇研發(fā)、營銷、推廣以及制造、供應(yīng)等部門人 員，組成跨職能部門的項(xiàng)目組，從產(chǎn)品開發(fā)立項(xiàng)開始，就能從多個(gè)角度，綜合思考；在進(jìn)行產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)的 同時(shí)，進(jìn)行產(chǎn)品的營銷計(jì)劃、推廣計(jì)劃的開發(fā)；產(chǎn)品開發(fā)制造出來后，由項(xiàng)目組成員負(fù)責(zé)組織試點(diǎn)。這樣既 不會(huì)對企業(yè)原有的組織體系和市場運(yùn)作模式造成較大的沖擊，降低了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，又保證了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的各項(xiàng)工 作可以順利展開。 第三開展價(jià)值戰(zhàn)需要企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層參與和有力的支持。從價(jià)格戰(zhàn)到價(jià)值戰(zhàn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變會(huì)遇到來自企業(yè)內(nèi)部

12、和外部兩個(gè)方面的強(qiáng)大阻力，沒有企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的理解、參與和強(qiáng)有力的支持，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是難以實(shí)現(xiàn)的。 5、如何獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢 當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)一個(gè)合適的市場切入點(diǎn)，投入一定的資源后，或者是市場環(huán)境發(fā)生變化，都可能造成企業(yè)取得一 些進(jìn)步：如銷量增長、平均單價(jià)上升、新產(chǎn)品所占比例增大等，這些都會(huì)讓企業(yè)歡欣鼓舞，誤以為已實(shí)現(xiàn)由 價(jià)格戰(zhàn)到價(jià)值戰(zhàn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 企業(yè)此時(shí)需要進(jìn)行戰(zhàn)略審計(jì)：分析一下取得的成績哪些是因?yàn)槭袌霏h(huán)境變化造成的？那些來源于企業(yè)資源的 投入？哪些是來源于企業(yè)核心能力的提高？市場環(huán)境改變帶來的業(yè)績增長是否能夠保持？企業(yè)資源投入帶來 的業(yè)績增長是否有利潤？利潤是否大于企業(yè)資源投入？是否能夠轉(zhuǎn)變成企業(yè)的資產(chǎn)（如品牌價(jià)值提升），為 企業(yè)帶來持久的業(yè)績增長？企業(yè)的市場競爭地位是否得到改善？只有那些依靠企業(yè)核心能力提升和那些可以 為企業(yè)創(chuàng)造利潤或轉(zhuǎn)變成企業(yè)資產(chǎn)的資源投入帶來的業(yè)績增長才是值得慶賀的。 例如 2006 空調(diào)銷售年度由于行業(yè)的集體漲價(jià)造成的企業(yè)平均單價(jià)上升和利潤增加， 可能在行業(yè)新的一輪價(jià)格 競爭中喪失。企業(yè)靠外觀委外開發(fā)推出的新產(chǎn)品，可能在下一年度被競爭對手趕上或超越。還有一些企業(yè)將 集團(tuán)其他業(yè)務(wù)支持的資源用于價(jià)格戰(zhàn)和渠道政策資源獲得較大的增長，當(dāng)集團(tuán)停止輸血后企業(yè)的市場份額和 渠道又大量流失。 企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)由價(jià)格戰(zhàn)到價(jià)值戰(zhàn)的戰(zhàn)