同濟(jì)大學(xué)管理學(xué)概論真題解析

1、一、名詞解釋 <10*4 ）1、管理管理就是在特定的環(huán)境，通過運(yùn)用計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新五項(xiàng)基本職能，合理使用組織的各 項(xiàng)資源，協(xié)調(diào)組織成員的個(gè)人行為，而促使組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的動態(tài)過程。管理包括多層含義：<1）管理是關(guān)于一個(gè)組織的活動過程。 <2）管理的核心是達(dá)到組織的目標(biāo)。 <3）管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生 在社會組織之中，協(xié)調(diào)的中心是人，協(xié)調(diào)的方法是多樣的；<4）管理的主體是人，管理的客體是組織可利用的資源。 <5）管理達(dá)到目的的手段與方法是多種多樣的。<6）管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。 <7）管理工作是在一定條件下展開的。 &l

2、t;8）管理工作的績效要通過效果和效率來共同評價(jià)。2、行為科學(xué)行為科學(xué)作為一種管理理論，始于 20 世紀(jì)20年代由霍桑實(shí)驗(yàn)而發(fā)展的人際關(guān)系學(xué)說。它著重研究人 類行為產(chǎn)生的原因及人的行為動機(jī)和發(fā)展變化規(guī)律，目的在于有效地調(diào)動和發(fā)展人的積極性，推動人們努 力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。行為科學(xué)的特點(diǎn)如下：1、提出以人為中心來研究管理問題。 2、肯定了人的社會性和復(fù)雜性。其基本內(nèi)容包括： 1.個(gè)體行為研究，包括人性的假說理論。2. 激勵(lì)理論。 3.群體行為研究，探討群體是一種非正式組織、群體的特征、群體的內(nèi)聚力等。4. 組織行為，研究人的本性和需要，行為動機(jī)及在生產(chǎn)組織中人與人之間的關(guān)系的研究，總結(jié)出人類在生產(chǎn)中

3、行為的規(guī)律。3、雙因素理論雙因素理論是由赫茨伯格提出的一個(gè)內(nèi)容激勵(lì)理論。其 基本思想 為：人類有激勵(lì)因素，保健因素這兩 種不同類型的需要。它們之間彼此獨(dú)立，但能夠以不同的方式影響人們的行為。其中保健因素是指那些與 人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如工資，勞保等，這類因素處理不好會引發(fā)員工不滿足情緒。它一般不能起 激勵(lì)作用，但能起到保持積極性的激勵(lì)作用。激勵(lì)因素是能夠促使人們產(chǎn)生工作滿足的因素，如晉升機(jī) 會，成就感等。在溫飽問題還沒得到解決時(shí)，獎金工資不僅是保健因素，運(yùn)用得當(dāng)也具有激勵(lì)作用，隨著 溫飽問題的解決，激勵(lì)的重要性將越來越明顯。4、現(xiàn)代企業(yè)制度 現(xiàn)代企業(yè)制度是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，以規(guī)范和完善

4、的法人制度為主體，以有限責(zé)任制度為核心，以 股份公司為重點(diǎn)的產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的一種新型的企業(yè)制度。包括現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán) 制度、管理制度和領(lǐng)導(dǎo)制度?，F(xiàn)代企業(yè)制度具有 五大基本特征 ： <1）產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確； <2）資產(chǎn)保全； <3）有限責(zé)任，投資人享有資 產(chǎn)權(quán)益、重大決策和選擇管理權(quán)的權(quán)力；<4）政府不直接干預(yù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營；<5）建立科學(xué)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制和組織管理機(jī)制?，F(xiàn)代企業(yè)制度的 實(shí)質(zhì) 是按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的要求，真正把企業(yè)建立 成自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實(shí)體和市場競爭主體。5、平衡

5、計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是一種績效考核模型。它由四個(gè)方面的指標(biāo)組合成一個(gè)結(jié)構(gòu)化的指標(biāo)體系，并且各個(gè)方面 的指標(biāo)之間有著相互驅(qū)動的因果關(guān)系，其相互驅(qū)動的效果又緊密結(jié)合并支持組織的戰(zhàn)略。它對績效的價(jià)值 判斷認(rèn)為，好的績效一定是整體性的，單方面做得好不能說明問題，四個(gè)方面要取得績效效果的相互平 衡，這也正是該工具命名的由來。其四個(gè)方面的指標(biāo)設(shè)計(jì)分別針對著四個(gè)問題的回答：財(cái)務(wù)方面回答怎樣 滿足股東的要求；內(nèi)部經(jīng)營方面回答組織必須在哪方面擅長；學(xué)習(xí)與成長方面回答如何使能力得到持續(xù)的 發(fā)展和提高；客戶方面回答怎樣滿足客戶的要求。6、立體錐形組織 近年來在矩陣式基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種新的組織結(jié)構(gòu)，往往采用產(chǎn)品、職能、

6、地區(qū)三維劃分組合方式。通 過多維立體組織結(jié)構(gòu)，將產(chǎn)品利潤中心、專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)和地區(qū)管理機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)一致，緊密配合，以實(shí)現(xiàn)組織 目標(biāo)。7、PM 理論< 日本大阪大學(xué)三隅二不二教授）他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者行為有兩大特征：其一是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；其二是維持群 體；組織領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式分為： P型：領(lǐng)導(dǎo)者只追求目標(biāo)的完成，不關(guān)心人際關(guān)系，在維持群體方面做 的很差；M型：領(lǐng)導(dǎo)者注重人際關(guān)系，在達(dá)成目標(biāo)方面未能盡職； PM型：領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己積極推動 目標(biāo)的達(dá)成，而且還主要調(diào)動群體的積極性，增強(qiáng)群體的凝聚力；pm型：領(lǐng)導(dǎo)者在完成目標(biāo)和人際關(guān)系方面均未盡職。結(jié)論： PM 領(lǐng)導(dǎo)理論可用于對組織領(lǐng)導(dǎo)行為的鑒別和評價(jià)，一般認(rèn)為，

7、屬PM 型的組織，其生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)展后勁和成員對組織的信賴程度都是很好的，其次是P型或M型，pm型最差。8、學(xué)習(xí)型組織是彼得 .圣吉在第五項(xiàng)修煉中創(chuàng)導(dǎo)的一種能夠設(shè)法使各階層人員全心投入學(xué)習(xí)，并有能力不斷學(xué) 習(xí)的組織類型。它是通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的 一種有機(jī)的、高柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織?！皩W(xué)習(xí)型”是關(guān)于組織概念和員工角 色的一種嶄新的態(tài)度或理念，在其中，每個(gè)成員都參與識別和解決問題，使組織能夠進(jìn)行不斷的嘗試和創(chuàng) 新，改善和提高它的適應(yīng)變化的能力。學(xué)習(xí)型組織的核心在于解決問題和提升員工解決問題的能力。學(xué)習(xí) 型組織具有以下特點(diǎn)：

8、（1）建立共同愿景。愿景是指對未來的愿景、景象和意象。企業(yè)作為一個(gè)組織，是以個(gè)人為單位的，如 果企業(yè)建立了全體員工共同認(rèn)同的目標(biāo)，就能發(fā)揮每個(gè)人的力量。共同愿景的建立不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的單方 面設(shè)計(jì)，而是對每一個(gè)人的利益的融合。共同愿景的建立不僅要求犧牲個(gè)人利益，而且要為個(gè)人留下選擇 空間，這樣員工才可能為自己的選擇努力。（2）改善心智模式。不同的人，對同一事物的看法不同，這是因?yàn)樗麄兊男闹悄Ｊ讲煌?。人們在分析?物時(shí)，需要運(yùn)用已有的心智模式作為基礎(chǔ)。但是，如果已有的心智模式不能反映客觀事物，就會做出錯(cuò)誤 的判斷。特別在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層出現(xiàn)這種情況時(shí)，小則使企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)困難，大則給企業(yè)帶來災(zāi)難性影響。

9、 改變心智模式的辦法是，一要反思自己的心智模式，二要探尋他人的心智模式，從自己與別人的心智模式 的差別中完善自己的心智模式。（3）系統(tǒng)思考。是為了看見事物的整體。進(jìn)行系統(tǒng)思考，一要有系統(tǒng)的觀點(diǎn)，二要有動態(tài)的觀點(diǎn)。系統(tǒng) 思考不僅是要學(xué)習(xí)一種思考方法，更重要的是要在實(shí)踐中反復(fù)運(yùn)用，從而可以從任何局部的蛛絲馬跡中看 到整體的變動。（4）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。是發(fā)展員工與團(tuán)隊(duì)的合作關(guān)系，使個(gè)人的力量通過集體實(shí)現(xiàn)。這樣的目的一要避免無效 的矛盾和沖突，二要讓個(gè)別人的智慧成為集體的智慧。深度會談是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的一種形式，它是對企業(yè)的重 大而復(fù)雜的議題進(jìn)行開放性的交流，使每一個(gè)人不僅表達(dá)自己的看法，也了解別人的觀點(diǎn)，通過交

10、流，減 少差異，從而能夠相互配合。（5）自我超越。既指組織要超越自我，又指組織中的個(gè)人也要超越自我。超越自我不是不要個(gè)人利益， 而是要有更大的目標(biāo)，要從長期利益出發(fā)，要從全局的整體利益出發(fā)。9、組織發(fā)展五階段理論組織發(fā)展五階段理論，由美國學(xué)者 J. Thomas Cannon 提出。該理論認(rèn)為組織的發(fā)展過程中要經(jīng)歷 “創(chuàng)業(yè)”、“職能發(fā)展”、“分權(quán)”、“參謀激增”和“再集權(quán)階段”，指出發(fā)展的階段不同，要求有與 之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。1、創(chuàng)業(yè)階段。在這個(gè)階段，決策主要由高層管理者個(gè)人做出，組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)不正規(guī)，對協(xié)調(diào)只有最低限 度的要求，組織內(nèi)部的信息溝通主要建立在非正式的基礎(chǔ)上。2、職能發(fā)展階段。

11、這時(shí)決策越來越多地由其他管理者做出，而最高管理者親自決策的數(shù)量越來越少，組 織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上，各職能間的協(xié)調(diào)需要增加，信息溝通便得更重要，也更困難。3、分權(quán)階段。組織采用分權(quán)的方法來對付職能結(jié)構(gòu)引起的種種問題，組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基 礎(chǔ)來建立。但隨之而來出現(xiàn)了新的問題，各事業(yè)部成了內(nèi)部的不同利益集團(tuán)，組織資源轉(zhuǎn)移用于開發(fā)新產(chǎn) 品的活性減少，總公司與各事業(yè)部的許多重復(fù)性勞動時(shí)費(fèi)用增加，高層管理者感到對各事業(yè)部失去控制。4、參謀激增階段。為了加強(qiáng)對各事業(yè)部的控制，公司一級的行政主管增加了許多參謀助手。而參謀的增 加又會導(dǎo)致他們與之先的矛盾，影響組織中的命令統(tǒng)一。5、再集權(quán)階段

12、。分權(quán)與參謀激增階段所產(chǎn)生的問題可能又使公司高層主管再度高度集中決策權(quán)力。同 時(shí)，信息處理的計(jì)算機(jī)化也使再集權(quán)成為可能。10、企業(yè)資源計(jì)劃ERP 是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的 管理平臺。 ERP 系統(tǒng)集中信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行模式，反映時(shí)代對企 業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財(cái)富的要求，成為企業(yè)在信息時(shí)代生存、發(fā)展的基石。ERP 的管理思想：1）體現(xiàn)了對整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想；2）體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步項(xiàng)目和敏捷制造的思想。a） “精益生產(chǎn)” <Lean Production, LP ）的思想，即企業(yè)把

13、客觀戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單 位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關(guān)系，進(jìn)而組成一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈。b）“敏捷制造”的思想。組織生產(chǎn)，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場，時(shí)刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多 樣化和靈活性，這就是“敏捷制造”的核心思想。3）體現(xiàn)事先計(jì)劃與事中控制的思想。二、簡答 <10*5 ）1、管理學(xué)的研究對象是什么？什么是管理學(xué)的基礎(chǔ)學(xué)科？管理學(xué)是系統(tǒng)研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。管理學(xué)是適應(yīng)現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的需要產(chǎn) 生的，它的目的是：研究在現(xiàn)有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財(cái)、物等因素，提高生產(chǎn)力的 水平。管理學(xué)是一門綜合性的交叉學(xué)科。管理學(xué)的研究對象

14、是管理活動和管理過程< 或者各種管理工作中普遍適用的原理與方法）。 管理學(xué)是一門集社會科學(xué)理論基礎(chǔ)與自然科學(xué)方法論為一體的應(yīng)用型學(xué)科，是一門綜合性學(xué)科。其基礎(chǔ)學(xué) 科有經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)、數(shù)學(xué)、法學(xué)、計(jì)算機(jī)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)等。2、彼特的創(chuàng)新定義？哪五種？你有什么補(bǔ)充？ 熊彼特是著名的美籍奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他在 1912 年出版名著經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論中首次將創(chuàng)新的概念 應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)分析，他認(rèn)為創(chuàng)新是生產(chǎn)手段的新組合，創(chuàng)新的含義包含以下五種情況：<1）采用一種新的產(chǎn)品。也就是消費(fèi)者還不熟悉的產(chǎn)品或某種產(chǎn)品的一種新的品質(zhì)。<2）采用一種新的生產(chǎn)方法。也就是有關(guān)的制造部門在實(shí)踐中尚未知悉的生產(chǎn)方法

15、，這種新的方法決 不需要建立在科學(xué)上新的發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上，并且，它也可以存在于在商業(yè)上對一種商品進(jìn)行新的處理。<3）開辟一個(gè)新的銷售市場。也就是相關(guān)國家的相關(guān)制造部門以前不曾進(jìn)入的市場，這個(gè)市場以前可 能存在也可能不存在。<4）獲得原材料或半制成品的一種新的供應(yīng)來源。同樣不論這種供應(yīng)來源是否也已存在，而過去沒有 注意到或者認(rèn)為無法進(jìn)入，還是需要創(chuàng)造出來。<5）實(shí)現(xiàn)一種新的組織，比如造成一種壟斷地位，或打破一種壟斷地位。3、組織變革根據(jù)側(cè)重點(diǎn)可以分為哪三種？各有什么特點(diǎn)？是指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況變化，及時(shí)地改變自己的內(nèi)在組織結(jié)構(gòu)與組織關(guān)系，以適應(yīng)客 觀發(fā)展的需要。組織變

16、革的 目的 是達(dá)到組織的動態(tài)平衡， 1）使組織具有足夠的穩(wěn)定性，以利于達(dá)到組織 目前的目標(biāo)； 2）具有足夠的持續(xù)性，以利于保證組織在目標(biāo)或方法方面進(jìn)行有秩序的變革；3）具有足夠的適應(yīng)性，以利于組織對外部的機(jī)會和要求以及內(nèi)部的變化做出合適的反應(yīng)；4）具有足夠的革新性，以利于組織在條件適宜時(shí)主動地進(jìn)行改革。組織變革的 內(nèi)容 ：<1）對人員的變革。人員的變革是指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改 變。人既可能是推動變革的力量也可能是反對變革的力量。變革的主要任務(wù)是組織成員之間在權(quán)力和利益 等資源方面的重新分配。 <2）對結(jié)構(gòu)的變革。結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與

17、工作再設(shè)計(jì)等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。管理者的任務(wù)就是要對如何選擇組織設(shè)計(jì)模式、如何制定工作計(jì)劃、如 何授予權(quán)力以及授權(quán)程度等一系列行動作出決策。<3）對技術(shù)與任務(wù)的變革。技術(shù)與任務(wù)的改變包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等。4、先發(fā)制人戰(zhàn)略帶來的好處和風(fēng)險(xiǎn)？是在行業(yè)內(nèi)相對于其他企業(yè)而言的，需要解決的是在組織企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)創(chuàng)新時(shí)，是采取“先發(fā)制 人”的戰(zhàn)略還是“追隨他人之后”“后發(fā)制人”的策略。<1）“先發(fā)制人”的貢獻(xiàn)1）可給企業(yè)帶來良好的聲譽(yù)；2）可使企業(yè)占據(jù)有利的市場地位；3）可使企業(yè)進(jìn)入最有利的銷售渠道；4）可使企業(yè)獲得有利的

18、要素來源；5）可使企業(yè)獲得高額的壟斷利潤。<2）“先發(fā)制人”帶來的問題1>要求企業(yè)付出高額的市場開發(fā)費(fèi)用；2 ）需求的不確定性；3）技術(shù)的不確定性。5. 對管理關(guān)系中的結(jié)構(gòu)漏洞的看法以及怎樣解決 管理關(guān)系是是與管理相關(guān)的各類人際關(guān)系，上下級關(guān)系，平級關(guān)系，客戶關(guān)系等。所以管理關(guān)系中的 結(jié)構(gòu)漏洞可以從這三個(gè)方面來考慮。（6 ） 上下級關(guān)系：多頭領(lǐng)導(dǎo)削弱統(tǒng)一指揮使組織運(yùn)行混亂；過度集權(quán)降低決策質(zhì)量降低組織適 應(yīng)能力；過度分權(quán)破壞政策統(tǒng)一性使部門間難以協(xié)調(diào)。（ 7） 平級關(guān)系：橫向聯(lián)系差使職能部門之間的協(xié)調(diào)性差；權(quán)責(zé)分離不利于組織對人員的管理和 作用的發(fā)揮。（ 8） 客戶關(guān)系：信息線路不

19、通暢使組織對客戶環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍；事業(yè)部過于獨(dú)立容易是組織 內(nèi)耗過大?？梢?，管理關(guān)系中結(jié)構(gòu)漏洞的解決應(yīng)該從組織設(shè)計(jì)中入手，設(shè)計(jì)最適應(yīng)組織工作的組織結(jié)構(gòu)，把這些漏 洞的危害減少到最小。組織設(shè)計(jì)是指以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作，其目的是發(fā)揮整 體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成綜合效果。組織設(shè)計(jì)時(shí)主要應(yīng)考慮以下幾個(gè)方面因素：1）企業(yè)環(huán)境。企業(yè)環(huán)境因素越復(fù)雜，組織設(shè)計(jì)就要越強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性。2）企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的組 織結(jié)構(gòu)。3）企業(yè)技術(shù)構(gòu)成。這種知識和技能不僅指生產(chǎn)技術(shù)方面，而且還包括管理業(yè)務(wù)的知識與技能。4）人員

20、素質(zhì)。人員素質(zhì)影響到集權(quán)程度、分工形勢以及人員定制等。5）企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模對專業(yè)化程度、管理層次、集權(quán)程度、規(guī)范化程度、制度化等都有直接或間接的 影響。6）企業(yè)生命周期。企業(yè)處在不同的發(fā)展周期，面臨的主要矛盾和問題不同，因而組織設(shè)計(jì)的所要完成的 任務(wù)也就不同。三、計(jì)算題 <20 分）決策樹和周書上的那道案例很像，就數(shù)值不同，第一問是做決策，第二問是當(dāng)年利率是 6% 再做決策，算資金時(shí)間價(jià)值四、論述 <15*2 ）1、家長式領(lǐng)導(dǎo)有哪三種特征？各是什么有什么特點(diǎn)？對績效有什么作用？ 在人治的氛圍下，所顯現(xiàn)出來支具有嚴(yán)明紀(jì)律與權(quán)威、父親般的仁慈及道德廉潔性的領(lǐng)導(dǎo)方式起包括 三個(gè)主要的組

21、成部分 :威權(quán)、仁慈和德行領(lǐng)導(dǎo)。在華人企業(yè)中廣泛存在。<1）威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)：是指領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)其權(quán)威是絕對而不容挑戰(zhàn)的，對部下則會做嚴(yán)密的控制，要求部屬毫 不保留地服從；<2）仁慈領(lǐng)導(dǎo)：是指領(lǐng)導(dǎo)者對部屬個(gè)人的福祉做個(gè)別、全面、而長久的關(guān)懷；<3）德行領(lǐng)導(dǎo)：可描述為領(lǐng)導(dǎo)者必須展現(xiàn)較高的個(gè)人操守、修養(yǎng)以及敬業(yè)精神。家長式領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)、仁慈領(lǐng)導(dǎo)、德行領(lǐng)導(dǎo)行為，相對應(yīng)的是部屬表現(xiàn)出的敬畏順從、感恩圖 報(bào)以及認(rèn)同效法。這種對應(yīng)關(guān)系體現(xiàn)了一個(gè)基本的假設(shè)：家長式領(lǐng)導(dǎo)的績效是建立在領(lǐng)導(dǎo)者、下屬對自己 角色的認(rèn)同以及下屬的追隨之上的，否則將導(dǎo)致管理績效降低、人際和諧關(guān)系破壞，甚至公開的沖突。研究表

22、明，領(lǐng)導(dǎo)者的威權(quán)行為對團(tuán)隊(duì)績效沒有顯著的影響，而仁慈行為和德行行為對于團(tuán)隊(duì)績效具有 積極的影響。領(lǐng)導(dǎo)者的仁慈行為和德行行為能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)中的合作型沖突處理方式，并經(jīng)此改善團(tuán)隊(duì)的績 效表現(xiàn)。2、老子的無為而治反映什么管理思想？需要什么情景？ 老子哲學(xué)之“無為而治”思想素為中華民族所崇尚，它闡釋一個(gè)道理：事物的最高境界，往往不著痕跡、 不露端倪。古人的哲學(xué)思想，充滿恢宏氣度，對于當(dāng)今社會仍然有著深刻的啟迪作用，延用到企業(yè)的管理 上，更可發(fā)人深省。<1）無為而治首先體現(xiàn)的是樹立企業(yè)文化的管理思想。組織文化是指組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的，并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵守的具有本組織特色 的價(jià)值觀念

23、、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化的基本要素包括組織精神、組織價(jià)值觀、 組織形象。組織文化的基本特征主要體現(xiàn)在：其核心是組織價(jià)值觀；其中心是以人為本的文化；其管理方 式是軟性管理為主；其重要任務(wù)是增強(qiáng)組織凝聚力。組織文化具有以下功能： 1）自我凝聚功能； 2）自我改造功能； 3）自我調(diào)控功能； 4 ）自我完善功 能； 5）自我延續(xù)功能； 6）激勵(lì)功能； 7 ）輻射功能。有了深層次的企業(yè)文化，員工的自我管理成為可能，管理者的無為而治才是可取的。 <2）無為而治更體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)方式抉擇的藝術(shù)以領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論為例，無為而治便是理論中最成熟階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 - 授權(quán)型。 領(lǐng)導(dǎo)方式與下屬成

24、熟度有關(guān)這里成熟度包括工作成熟度和心理成熟度，工作成熟度取決于知識與能 力，心里成熟度體現(xiàn)在一個(gè)人做事的動機(jī)和意愿。隨著下屬成熟度低向高的變化，領(lǐng)導(dǎo)方式分別采取命令 式、說服式、參與式、授權(quán)式。當(dāng)下屬成熟度不斷提高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)不但可以逐漸減少對工作的控制還可以逐 漸減少關(guān)系活動，這種推移變化就形成了領(lǐng)導(dǎo)方式的生命周期。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：命令型 <高任務(wù) 低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么，怎么干以及何時(shí)何地去干。說服型 <高任務(wù)高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為。參與型 <低任務(wù)高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通。授權(quán)型 <

25、;低任務(wù)低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。可以看出領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)在于培養(yǎng)下屬成熟度，最終合理授權(quán)，達(dá)到無為而治的境界。 <3）綜上所述，“無為而治”的可以體現(xiàn)為管理上的幾種創(chuàng)新意識。1）重視人的作用。把企業(yè)內(nèi)的人看得比“制度、模式”更重要，相信員工的創(chuàng)造力和實(shí)干能力，把企 業(yè)的經(jīng)營管理甚至于決策大膽地交給他們。2）重視信息作用。管理決策所依據(jù)的信息是全面的，如此才能全面地把握環(huán)境，做好控制的工作。3）保護(hù)創(chuàng)新的思想，使企業(yè)的管理擁有生命力。員工群體年輕化、知識化、思想活躍、思維敏捷、敢 于創(chuàng)新是值得鼓勵(lì)的，不致企業(yè)僵化無為。五、案例 <5*2 ）一個(gè)生產(chǎn)童鞋和童裝的公司，有設(shè)計(jì)部、

26、工作部和銷售部。1要求按職能部門化和產(chǎn)品部門化畫組織結(jié)構(gòu)圖。2、請按J. Thomas Cannon的組織理論闡述不同的時(shí)期的組織特點(diǎn)等。職能部門化：把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個(gè)管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的 組織結(jié)構(gòu)形式。職能部門化紹 織蚪構(gòu)圖"a）特點(diǎn)：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)作，組織任務(wù)集 中明確，上行下達(dá)。職能式組織常常注重內(nèi)部的運(yùn)行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。b）職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢： 在部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)；可以促進(jìn)員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能；部門主管易于規(guī)劃和控制；有利于避免重復(fù)浪費(fèi)。c）職能式的主要缺點(diǎn)： 容

27、易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益； 部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會增多； 高層主管難于協(xié)調(diào)； 員工的專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。d）適用范圍：當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標(biāo)依附于內(nèi)部 效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。組織發(fā)展五階段理論，由美國學(xué)者J. Thomas Cannon提出。該理論認(rèn)為組織的發(fā)展過程中要經(jīng)歷“創(chuàng)業(yè)”、“職能發(fā)展”、“分權(quán)”、“參謀激增”和“再集權(quán)階段”，指岀發(fā)展的階段不同，要求有與之適 應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。1創(chuàng)業(yè)階段。在這個(gè)階段，決策主要由高

28、層管理者個(gè)人做岀，組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)不正規(guī)，對協(xié)調(diào)只有最低限 度的要求，組織內(nèi)部的信息溝通主要建立在非正式的基礎(chǔ)上。2、職能發(fā)展階段。這時(shí)決策越來越多地由其他管理者做岀，而最高管理者親自決策的數(shù)量越來越少，組 織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上，各職能間的協(xié)調(diào)需要增加，信息溝通便得更重要，也更困難。3、分權(quán)階段。組織采用分權(quán)的方法來對付職能結(jié)構(gòu)引起的種種問題，組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基 礎(chǔ)來建立。但隨之而來岀現(xiàn)了新的問題，各事業(yè)部成了內(nèi)部的不同利益集團(tuán)，組織資源轉(zhuǎn)移用于開發(fā)新產(chǎn) 品的活性減少，總公司與各事業(yè)部的許多重復(fù)性勞動時(shí)費(fèi)用增加，高層管理者感到對各事業(yè)部失去控制。4、參謀激增階段。為了加強(qiáng)對各

29、事業(yè)部的控制，公司一級的行政主管增加了許多參謀助手。而參謀的增 加又會導(dǎo)致他們與之先的矛盾，影響組織中的命令統(tǒng)一。5、再集權(quán)階段。分權(quán)與參謀激增階段所產(chǎn)生的問題可能又使公司高層主管再度高度集中決策權(quán)力。同 時(shí)，信息處理的計(jì)算機(jī)化也使再集權(quán)成為可能。12年及13年經(jīng)管報(bào)送統(tǒng)招人數(shù)及分析釣嵋檢緞赭藕孵$090903$52260«90陽53V$0»«90320109$0S)«903?015to旣鶏6060««刑51勵(lì)or蓋社60««9035055ta 311»60«90350耘60和§90340頼505«9035021211M刪S)«503106«1M觸5055&