現(xiàn)代企業(yè)管理-_管理的基本職能

1、現(xiàn)代企業(yè)管理-_管理的基本職能2管理的職能確 定 目標(biāo) 和 戰(zhàn)略 ， 開發(fā) 分 層計 劃 以協(xié) 調(diào) 活動組織決定需要做什么，怎么做，由誰去做領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵所有參與者以及解決沖突控制對活動進(jìn)行監(jiān)控以確保按計劃執(zhí)行實 現(xiàn)組 織宣 稱的 目標(biāo)導(dǎo) 致第一節(jié) 計劃 一、一、計劃的一般概念計劃的一般概念 二、二、計劃的編制程序計劃的編制程序 第三章 管理的基本職能三、三、計劃的執(zhí)行與調(diào)整計劃的執(zhí)行與調(diào)整 第一節(jié) 計劃 一、一、計劃的一般概念計劃的一般概念 （一）（一）計劃的定義計劃的定義 第三章 管理的基本職能 計劃計劃(Plan)包括定義組織的目標(biāo)；制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目包括定義組織的目標(biāo)；制定全局戰(zhàn)

2、略以實現(xiàn)這些目標(biāo)；開發(fā)一個全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動。計劃即標(biāo)；開發(fā)一個全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動。計劃即是：是：4W1H（二）（二）計劃的目的計劃的目的 1.給管理者和非管理者指明方向。給管理者和非管理者指明方向。 2.展望未來，預(yù)見變化，減小不確定性。展望未來，預(yù)見變化，減小不確定性。3.減少重疊性和浪費性的活動。減少重疊性和浪費性的活動。 4.計劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便于進(jìn)行控制。計劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便于進(jìn)行控制。 第一節(jié) 計劃 （三）（三）計劃的類型計劃的類型 第三章 管理的基本職能2.戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃 （按照內(nèi)容的廣度（按照內(nèi)容的廣度 ）1.短

3、期、中期與長期計劃短期、中期與長期計劃 （按照時間長短（按照時間長短 ）3.具體計劃與指導(dǎo)性計劃具體計劃與指導(dǎo)性計劃 （按照內(nèi)容的明確性）（按照內(nèi)容的明確性）4.高層管理、中層管理和基層管理計劃（按照組織層次）高層管理、中層管理和基層管理計劃（按照組織層次）5.程序化計劃與非程序化計劃（按照重復(fù)程度）程序化計劃與非程序化計劃（按照重復(fù)程度）6.生產(chǎn)、銷售與人事計劃（按照職能業(yè)務(wù)）生產(chǎn)、銷售與人事計劃（按照職能業(yè)務(wù)）w （一）認(rèn)識機(jī)會（一）認(rèn)識機(jī)會w （二）確定目標(biāo)（二）確定目標(biāo)w （三）確立前提（三）確立前提w （四）制定方案（四）制定方案w （五）對方案進(jìn)行評估（五）對方案進(jìn)行評估w （六）

4、選擇方案（六）選擇方案w （七）制定派生輔助計劃（七）制定派生輔助計劃w （八）編制預(yù)算）（八）編制預(yù)算）二、二、計劃的編制程序計劃的編制程序 第一節(jié) 計劃 第三章 管理的基本職能三、三、計劃的執(zhí)行與調(diào)整計劃的執(zhí)行與調(diào)整 （一）目標(biāo)管理（一）目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)管理(Management by objectives縮寫為縮寫為MBO)是經(jīng)常用到是經(jīng)常用到的一種重要的、有效的執(zhí)行計劃的管理技法。的一種重要的、有效的執(zhí)行計劃的管理技法。（二）滾動計劃法（二）滾動計劃法滾動計劃是保證計劃在執(zhí)行過程中能夠根據(jù)情況變化適時修正和滾動計劃是保證計劃在執(zhí)行過程中能夠根據(jù)情況變化適時修正和調(diào)整的一種現(xiàn)代計劃方

5、法。調(diào)整的一種現(xiàn)代計劃方法。 10分鐘提高效率分鐘提高效率 美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教：美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教：“如何更好如何更好地執(zhí)行計劃的方法？地執(zhí)行計劃的方法？”。利聲稱可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在。利聲稱可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在10分鐘內(nèi)能分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績提高把他公司業(yè)績提高50%。接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說：。接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說：“請在請在這張紙上寫下你明天要做的這張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事。件最重要的事?！?舒瓦普用了約舒瓦普用了約5分鐘時間寫分鐘時間寫完。利接著說：完。利接著說：“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對于你和公司

6、的重要性次序?，F(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對于你和公司的重要性次序?！?舒瓦普又花了約舒瓦普又花了約5分鐘做完。利說：分鐘做完。利說：“好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。不看其它的。明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。不看其它的，只做第一項，直到完成為止。然后用同樣辦法對待第的，只做第一項，直到完成為止。然后用同樣辦法對待第2項、第項、第3項項直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個方法

7、有價值時，請將你的事。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個方法有價值時，請將你認(rèn)為的價值給我寄支票。認(rèn)為的價值給我寄支票。”一個月后，舒瓦普給利寄去一張一個月后，舒瓦普給利寄去一張2.5萬美元萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。的支票，并在他的員工中普及這種方法。5年后，當(dāng)年這個不為人知的小鋼鐵公年后，當(dāng)年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。司成為世界最大鋼鐵公司之一。引導(dǎo)案例1. 1. 為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執(zhí)行？效率專家為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執(zhí)行？效率專家李的方法的李的方法的關(guān)鍵在哪里？關(guān)鍵在哪里？引導(dǎo)案例答案：計劃工作的內(nèi)容不僅要制定目標(biāo)，還包括原因、人員

8、、時間、地點、手段等答案：計劃工作的內(nèi)容不僅要制定目標(biāo)，還包括原因、人員、時間、地點、手段等，總裁舒瓦普并沒有列出計劃的具體時間、地點等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專家李，總裁舒瓦普并沒有列出計劃的具體時間、地點等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專家李恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即即時、即地要實現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計劃恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即即時、即地要實現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計劃。2. 2. 效率專家效率專家李認(rèn)為李認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事最重要的事”。你認(rèn)為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？。你認(rèn)為制定計劃光是做最重要的事

9、夠嗎？答案：效率專家李的做法說明制定計劃應(yīng)遵循重點原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以答案：效率專家李的做法說明制定計劃應(yīng)遵循重點原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計劃。除重點原則之外，我們在制定計劃時還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展有效地制定、執(zhí)行計劃。除重點原則之外，我們在制定計劃時還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制盒經(jīng)濟(jì)原則。如果一味地強(qiáng)調(diào)重要，就一直盯著做，而事實上難以完成或荒廢、便于控制盒經(jīng)濟(jì)原則。如果一味地強(qiáng)調(diào)重要，就一直盯著做，而事實上難以完成或荒廢了太多時間與精力，得不償失了太多時間與精力，得不償失。 3. 3. 效率專家效率專家李執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司

10、成李執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？ 答案：計劃為管理的首要職能，是組織的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計劃實施中確保計答案：計劃為管理的首要職能，是組織的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計劃實施中確保計劃取得成功。計劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把劃取得成功。計劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)，有利于提高組織的工作效率，有利于有效地進(jìn)行控制。注意力集中于目標(biāo)，有利于提高組織的工作效率，有利于有效地進(jìn)行控

11、制。第二節(jié) 組織 一、一、管理組織概述管理組織概述 二、二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 第三章 管理的基本職能三、三、管理組織類型管理組織類型 第二節(jié) 組織 一、一、管理組織概述管理組織概述 （一）（一）組織的含義組織的含義 第三章 管理的基本職能 所謂組織，是指人們?yōu)榱诉_(dá)到一項共同目標(biāo)建立的組織機(jī)構(gòu)，是綜所謂組織，是指人們?yōu)榱诉_(dá)到一項共同目標(biāo)建立的組織機(jī)構(gòu)，是綜合發(fā)揮人力、物力、財力等各種資源效用的載體。它包括對組織機(jī)構(gòu)中合發(fā)揮人力、物力、財力等各種資源效用的載體。它包括對組織機(jī)構(gòu)中的全體人員指定職位，明確責(zé)任，交流信息，協(xié)調(diào)其工作等。的全體人員指定職位，明確責(zé)任，交流信息，協(xié)調(diào)其工作等。 有

12、三層含義：有三層含義：組織作為組織作為個整體，具有共同的目標(biāo)。因此，在管理活動中一個組織個整體，具有共同的目標(biāo)。因此，在管理活動中一個組織機(jī)構(gòu)的建立、撤銷、合并等，都必須服從于組織的目標(biāo)；機(jī)構(gòu)的建立、撤銷、合并等，都必須服從于組織的目標(biāo)；完成組織目標(biāo)的業(yè)務(wù)活動和主要責(zé)任是決定各級組織權(quán)責(zé)范圍的基礎(chǔ)完成組織目標(biāo)的業(yè)務(wù)活動和主要責(zé)任是決定各級組織權(quán)責(zé)范圍的基礎(chǔ)；決定組織效率的兩個主要因素是組織內(nèi)的信息交流和協(xié)調(diào)配合。決定組織效率的兩個主要因素是組織內(nèi)的信息交流和協(xié)調(diào)配合。第二節(jié) 組織 （二）（二）組織的要素組織的要素 第三章 管理的基本職能1共同的目標(biāo)。共同的目標(biāo)。2人員與職責(zé)。人員與職責(zé)。3協(xié)調(diào)

13、關(guān)系。協(xié)調(diào)關(guān)系。4交流信息。交流信息。第二節(jié) 組織 （三）（三）組織的實質(zhì)組織的實質(zhì) 第三章 管理的基本職能 組織的實質(zhì)在于它是進(jìn)行協(xié)作的人的集合體，表現(xiàn)為充組織的實質(zhì)在于它是進(jìn)行協(xié)作的人的集合體，表現(xiàn)為充分發(fā)揮人的主動性、積極性和創(chuàng)造性。組織成員為實現(xiàn)共同分發(fā)揮人的主動性、積極性和創(chuàng)造性。組織成員為實現(xiàn)共同的目標(biāo)而有效地工作，組織機(jī)構(gòu)運行高效化。的目標(biāo)而有效地工作，組織機(jī)構(gòu)運行高效化。 組織高效化的衡量標(biāo)準(zhǔn)：組織高效化的衡量標(biāo)準(zhǔn)：1.管理效率高，層次簡明合理，很少出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。管理效率高，層次簡明合理，很少出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。2.信息傳輸迅速而準(zhǔn)確。信息傳輸迅速而準(zhǔn)確。3.人員任用合理，人與人之間

14、關(guān)系和諧、協(xié)調(diào)。人員任用合理，人與人之間關(guān)系和諧、協(xié)調(diào)。4.整體組織的目標(biāo)和計劃已被組織工作分解下去，使得目標(biāo)和計整體組織的目標(biāo)和計劃已被組織工作分解下去，使得目標(biāo)和計劃的完成有了切實保障。劃的完成有了切實保障。第二節(jié) 組織 二、二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 （一）（一）組織設(shè)計的內(nèi)容組織設(shè)計的內(nèi)容第三章 管理的基本職能 （二）組織設(shè)計的影響因素（二）組織設(shè)計的影響因素 （三）組織設(shè)計的原則（三）組織設(shè)計的原則第二節(jié) 組織 （一）（一）組織設(shè)計的內(nèi)容組織設(shè)計的內(nèi)容 第三章 管理的基本職能 提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖 各種管理職務(wù)或部門在組織結(jié)構(gòu)中的地位以及它們之各種管理職務(wù)或部門在組

15、織結(jié)構(gòu)中的地位以及它們之間的相互關(guān)系。間的相互關(guān)系。 編制編制職務(wù)說明書職務(wù)說明書 各管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門各管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該項職務(wù)者所必需擁有的基本素質(zhì)、和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該項職務(wù)者所必需擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識、工作經(jīng)驗、處理問題的能力等條件。技術(shù)知識、工作經(jīng)驗、處理問題的能力等條件。第二節(jié) 組織 第三章 管理的基本職能 （二）組織設(shè)計的影響因素（二）組織設(shè)計的影響因素1、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略2、環(huán)境、環(huán)境3、技術(shù)、技術(shù)4、組織規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段、組織規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段 第二節(jié) 組織 第三章 管理的基本

16、職能 （三）組織設(shè)計的原則（三）組織設(shè)計的原則1.1.封閉原則封閉原則2.2.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級管理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級管理原則原則3.3.任務(wù)和目標(biāo)任務(wù)和目標(biāo)原則原則4.4.有效管理幅度原則有效管理幅度原則 5.5.分工協(xié)作分工協(xié)作原則原則 6.6.權(quán)責(zé)一致權(quán)責(zé)一致原則原則7.有效性原則有效性原則 8.才職相等原則才職相等原則9.集中與分散原則集中與分散原則10.信息暢通原則信息暢通原則 第二節(jié) 組織 三、三、管理組織的類型管理組織的類型 （一）直線制（一）直線制組織組織 第三章 管理的基本職能（二）職能制（二）職能制組織組織 （三）直線職能制（三）直線職能制組織組織 （四）事業(yè)部制（四）事業(yè)部制組織

17、組織 （五）矩陣制（五）矩陣制組織組織 （六）多維（六）多維組織組織 第二節(jié) 組織 （一）直線制（一）直線制組織組織(Line-system) 第三章 管理的基本職能 組織內(nèi)上級管理層與下級管理層按垂直系統(tǒng)進(jìn)行管理。信息溝通和傳遞渠道只有一條直組織內(nèi)上級管理層與下級管理層按垂直系統(tǒng)進(jìn)行管理。信息溝通和傳遞渠道只有一條直線通道。一個下級只接受一個上級管理者的命令，而不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)。線通道。一個下級只接受一個上級管理者的命令，而不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)。 廠長廠長車間主任車間主任班組長班組長車間主任車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確、領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系簡單，命優(yōu)點

18、：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確、領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系簡單，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達(dá)準(zhǔn)確，解決問題迅速，令與指揮統(tǒng)一，上呈下達(dá)準(zhǔn)確，解決問題迅速，業(yè)務(wù)人員比重大、管理成本低業(yè)務(wù)人員比重大、管理成本低缺點：沒有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)的技能要缺點：沒有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高，領(lǐng)導(dǎo)容易陷入實務(wù)主義，不能集中求高，領(lǐng)導(dǎo)容易陷入實務(wù)主義，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。精力解決企業(yè)的重大問題。適應(yīng)對象：小型企業(yè)、個體工商戶適應(yīng)對象：小型企業(yè)、個體工商戶第二節(jié) 組織 第三章 管理的基本職能（二）職能制（二）職能制組織（組織（ Staffing System ） 職能制結(jié)構(gòu)是按分工負(fù)責(zé)原則組成的機(jī)構(gòu)，各級行政負(fù)責(zé)人都設(shè)

19、有相應(yīng)的職能機(jī)職能制結(jié)構(gòu)是按分工負(fù)責(zé)原則組成的機(jī)構(gòu)，各級行政負(fù)責(zé)人都設(shè)有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示。因此，下級構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示。因此，下級行政負(fù)責(zé)人，除要服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要服從上級職能機(jī)構(gòu)的指揮。行政負(fù)責(zé)人，除要服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要服從上級職能機(jī)構(gòu)的指揮。 廠長廠長科室科室科室科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任優(yōu)點：促進(jìn)管理專業(yè)化分工，解優(yōu)點：促進(jìn)管理專業(yè)化分工，解決了管理人員的品質(zhì)技能與管理決了管理人員的品質(zhì)技能與管理任務(wù)不相適應(yīng)的矛盾，使決策者任務(wù)不相適應(yīng)的

20、矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務(wù)中解脫出來，從日常繁瑣的業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管集中精力思考重大問題，提高管理成效。理成效。缺點：破壞了命令統(tǒng)一的原則缺點：破壞了命令統(tǒng)一的原則適應(yīng)對象：無適應(yīng)對象：無 第二節(jié) 組織 第三章 管理的基本職能（三）直線職能制（三）直線職能制組織（組織（ Staffing System ） 以直線制為基礎(chǔ)，在各級生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分以直線制為基礎(chǔ)，在各級生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理。直線管理人員別從事專業(yè)管理。直線管理人員對下級發(fā)布命令，指令；職能管理人員對下級發(fā)布命令，指令；職能管理人員對下級進(jìn)行業(yè)務(wù)

21、指導(dǎo)，以貫徹直線管理的指示、意圖，起參謀作用。對下級進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以貫徹直線管理的指示、意圖，起參謀作用。優(yōu)點：在保持直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點優(yōu)點：在保持直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎(chǔ)上，吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)的基礎(chǔ)上，吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理部門作用的長處管理部門作用的長處 。缺點：各職能部門之間橫向聯(lián)系較缺點：各職能部門之間橫向聯(lián)系較差，容易發(fā)生脫節(jié)和矛盾。特別是差，容易發(fā)生脫節(jié)和矛盾。特別是當(dāng)各職能部門分別隸屬于不同的行當(dāng)各職能部門分別隸屬于不同的行政領(lǐng)導(dǎo)時，仍然存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的問政領(lǐng)導(dǎo)時，仍然存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題。題。 適應(yīng)對象：中型企業(yè)適應(yīng)對象：中型企業(yè) 廠長廠長科室科室科室科室車間主任車間主任車間主

22、任車間主任車間主任車間主任科室科室科室科室第二節(jié) 組織 第三章 管理的基本職能（四）事業(yè)部制（四）事業(yè)部制組織組織 把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照產(chǎn)品種類或地區(qū)劃分，建立事業(yè)把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照產(chǎn)品種類或地區(qū)劃分，建立事業(yè)部。部。 各事業(yè)部實行相對獨立的經(jīng)營，有獨立的產(chǎn)品或市場，實行獨立各事業(yè)部實行相對獨立的經(jīng)營，有獨立的產(chǎn)品或市場，實行獨立核算，每個事業(yè)部都是一個利潤中心。核算，每個事業(yè)部都是一個利潤中心。 是一種是一種“分權(quán)式分權(quán)式”組織形式組織形式： 公司最高管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)重大方針政策的制定，掌握影響公司成公司最高管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)重大方針政策的制定，掌握影響公司成敗的重大問題的決策權(quán)；敗的重

23、大問題的決策權(quán)； 事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)總公司的指示，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其主管的事業(yè)部的工事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)總公司的指示，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其主管的事業(yè)部的工作。作。 第三章 管理的基本職能董事會董事會經(jīng)理經(jīng)理總務(wù)總務(wù)人事人事財務(wù)財務(wù)技術(shù)技術(shù)事業(yè)部事業(yè)部1事業(yè)部事業(yè)部2事業(yè)部事業(yè)部3總總務(wù)務(wù)人人事事財財務(wù)務(wù)技技術(shù)術(shù)采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售第二節(jié) 組織 優(yōu)點：有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，專心致力優(yōu)點：有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，提高組織于公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營的靈活性和適應(yīng)能力，培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才，使用人才經(jīng)營的靈活性和

24、適應(yīng)能力，培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，便于考核。，便于考核。缺點：職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，容易造成人、財、物的浪費；職缺點：職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，容易造成人、財、物的浪費；職權(quán)下放過多，最高管理層的控制能力有所削弱，不利于全局權(quán)下放過多，最高管理層的控制能力有所削弱，不利于全局協(xié)調(diào)；實行獨立核算，容易使各事業(yè)部產(chǎn)生本位主義，忽視協(xié)調(diào)；實行獨立核算，容易使各事業(yè)部產(chǎn)生本位主義，忽視企業(yè)的整體利益和長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)的整體利益和長遠(yuǎn)發(fā)展。適應(yīng)對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)適應(yīng)對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)第三章 管理的基本職能超事業(yè)部：在事業(yè)部上又多一個層次，來管理事業(yè)部，總經(jīng)理和董事超事

25、業(yè)部：在事業(yè)部上又多一個層次，來管理事業(yè)部，總經(jīng)理和董事會來管理若干超事業(yè)部。會來管理若干超事業(yè)部。第二節(jié) 組織 （五）矩陣制組織（五）矩陣制組織第三章 管理的基本職能 把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（工程項目）劃分的部門結(jié)合起來，即在把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（工程項目）劃分的部門結(jié)合起來，即在同一組織結(jié)構(gòu)中既有縱向職能部門又有橫向的管理系統(tǒng)。同一組織結(jié)構(gòu)中既有縱向職能部門又有橫向的管理系統(tǒng)。廠長廠長科室科室科室科室科室科室科室科室AAAABBBBCCCCA產(chǎn)品產(chǎn)品B產(chǎn)品產(chǎn)品C產(chǎn)品產(chǎn)品優(yōu)點：彈性靈活、集中優(yōu)優(yōu)點：彈性靈活、集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，勢解決問題；資源共享，交流暢通。交流暢通。缺點

26、：組織復(fù)雜，雙向缺點：組織復(fù)雜，雙向領(lǐng)導(dǎo)，易產(chǎn)生臨時觀念領(lǐng)導(dǎo)，易產(chǎn)生臨時觀念。適應(yīng)對象：重大工程適應(yīng)對象：重大工程與項目、單項重大事與項目、單項重大事務(wù)的臨時性組織。務(wù)的臨時性組織。第二節(jié) 組織 第三章 管理的基本職能（五）多維（五）多維組織組織由三大管理系統(tǒng)組成：產(chǎn)品事業(yè)部、專業(yè)管理機(jī)構(gòu)、經(jīng)銷區(qū)域管理由三大管理系統(tǒng)組成：產(chǎn)品事業(yè)部、專業(yè)管理機(jī)構(gòu)、經(jīng)銷區(qū)域管理機(jī)構(gòu)。機(jī)構(gòu)。優(yōu)點：事業(yè)部、矩陣制的優(yōu)點優(yōu)點：事業(yè)部、矩陣制的優(yōu)點缺點：決策過程周期長，費用高缺點：決策過程周期長，費用高適應(yīng)對象：跨國經(jīng)營、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)適應(yīng)對象：跨國經(jīng)營、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)第三節(jié) 控制 一、一、控制的一般概念控制的一般

27、概念 二、二、控制的原則及方法控制的原則及方法 第三章 管理的基本職能第三節(jié) 控制 一、一、控制的一般概念控制的一般概念 （一）（一）控制的定義控制的定義 檢查各項活動以保證它們按計劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的檢查各項活動以保證它們按計劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過程。過程。第三章 管理的基本職能（二）控制的必要性（二）控制的必要性 管理控制的必要性是由以下原因決定的：管理控制的必要性是由以下原因決定的： 1、環(huán)境的變化、環(huán)境的變化 2、管理權(quán)力的分散、管理權(quán)力的分散 3、工作能力的差異、工作能力的差異第三節(jié) 控制 ( (三三) )控制的類型控制的類型 第三章 管理的基本職能1.1.前饋前饋控制控

28、制 2.2.同期同期控制控制3.3.反饋反饋控制控制第三節(jié) 控制 第三章 管理的基本職能控制類型關(guān)系圖：控制類型關(guān)系圖：管理的投入管理的投入前饋控制前饋控制同期控制同期控制管理的過程管理的過程反饋控制反饋控制管理的產(chǎn)出管理的產(chǎn)出信息流向信息流向糾正措施糾正措施第三節(jié) 控制 二、二、控制的原則及方法控制的原則及方法 第三章 管理的基本職能（一）（一）控制的原則控制的原則 全面性原則；重要性原則；制衡性原則；適應(yīng)性原全面性原則；重要性原則；制衡性原則；適應(yīng)性原則；成本效益原則則；成本效益原則 （二）（二）控制的方法控制的方法1.財務(wù)比例財務(wù)比例2.財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo) 一、一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)

29、導(dǎo)的內(nèi)涵 二、二、領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)第三章 管理的基本職能三、三、領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論 第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo) 一、一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵 （一）（一）領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)的含義第三章 管理的基本職能 把領(lǐng)導(dǎo)定義為指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程把領(lǐng)導(dǎo)定義為指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。這個定義包括下列三要素：這個定義包括下列三要素： 1領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者。領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者。 2領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量。領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量。 3領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。 領(lǐng)導(dǎo)的

30、本質(zhì)是一種影響力，即領(lǐng)導(dǎo)通過其影響力來影響追隨者的行為以達(dá)到組領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力，即領(lǐng)導(dǎo)通過其影響力來影響追隨者的行為以達(dá)到組織目標(biāo)。影響力是一種追隨、是一種自覺、是一種認(rèn)同、是非制度化的?？椖繕?biāo)。影響力是一種追隨、是一種自覺、是一種認(rèn)同、是非制度化的。第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系： 共性：共性： 從行為方式看，兩者都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，從行為方式看，兩者都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 第三章 管理的基本職能 區(qū)別：區(qū)別： 從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的，有報酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上從本質(zhì)上說，管理是

31、建立在合法的，有報酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對下屬命令的行為。領(lǐng)導(dǎo)則是可能建立在合法的，有報酬的和強(qiáng)制性的對下屬命令的行為。領(lǐng)導(dǎo)則是可能建立在合法的，有報酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作的權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。用的基礎(chǔ)上。 有些具有職權(quán)的管理者可能沒有部下的服從，也就談不上真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者有些具有職權(quán)的管理者可能沒有部下的服從，也就談不上真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。從企業(yè)的工作效果來看，應(yīng)該選擇好的領(lǐng)導(dǎo)者從事企業(yè)的管理工作。從企業(yè)的工作效果來看，應(yīng)該選擇好的領(lǐng)導(dǎo)者從事企業(yè)的管理工作。 第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo) （二）（二）

32、領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)的作用第三章 管理的基本職能1指揮作用指揮作用2協(xié)調(diào)作用協(xié)調(diào)作用3激勵作用激勵作用 二、領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)二、領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)（一）品德素養(yǎng)（一）品德素養(yǎng)（二）知識素養(yǎng)（二）知識素養(yǎng)（三）能力素養(yǎng)（三）能力素養(yǎng)（四）心理素養(yǎng)（四）心理素養(yǎng) 非主管非主管基層主管基層主管 中層經(jīng)理中層經(jīng)理 高層經(jīng)理高層經(jīng)理管理者的能力要求管理者的能力要求概念能力概念能力人際能力人際能力專業(yè)能力專業(yè)能力第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo) 第三章 管理的基本職能三、三、領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論 （一）領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型（一）領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型 （二）連續(xù)統(tǒng)一體理論（二）連續(xù)統(tǒng)一體理論 （三）管理方格理論（三）管理方格理論 （四

33、）權(quán)變理論（四）權(quán)變理論 第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo) 第三章 管理的基本職能（一）領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型（一）領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型 領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型有以下三種：領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型有以下三種：專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對服從，并認(rèn)為決策是自己一個人的事情。者要求下屬絕對服從，并認(rèn)為決策是自己一個人的事情。民主型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思民主型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)

34、者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎放任型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息并與企樣做，完全自由。他的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進(jìn)行聯(lián)系，以此有利于下屬的工作。業(yè)外部進(jìn)行聯(lián)系，以此有利于下屬的工作。第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo) 第三章 管理的基本職能（二）連續(xù)統(tǒng)一體理論（二）連續(xù)統(tǒng)一體理論 美國學(xué)者坦南鮑姆美國學(xué)者坦南鮑姆(R.Tannenbaum)和施米特和施米特(W.H.Schmidt)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的，從專權(quán)型到放任型，存在著多種過渡型式。下圖概括描述了領(lǐng)導(dǎo)式是多種多樣的，從專權(quán)型到放任型，存在著多種過渡型式。下圖概括描述了

35、領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論：方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論： 第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo) 第三章 管理的基本職能（三）管理方格理論（三）管理方格理論 管理方格理論是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論，由管理方格理論是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論，由美國得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特美國得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特布萊克（布萊克（Robert RBlake）和簡）和簡莫頓（莫頓（ Jane SMouton）提出。）提出。 于于1964年設(shè)計了一個巧妙的管理方格圖，令人醒目地表示主年設(shè)計了一個巧妙的管理方格圖，令人醒目地表示主管人員對生產(chǎn)關(guān)心程度和對人的關(guān)心程度。管人員對生產(chǎn)關(guān)心程度和對人的關(guān)心程度。第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo) 第三章 管理的基本職能典型方格所表示的領(lǐng)導(dǎo)行為特征：典型方格所表示的領(lǐng)導(dǎo)行為特征： 1.1型型(貧乏型管理貧乏型管理) 只做一些維持自己職務(wù)的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差錯，多一事不如少一事。只做一些維持自己職務(wù)的