固定績效評價帶來的弊端及解決方案

1、固定績效評價帶來的弊端及解決方案摘要：由于依據(jù)年度預(yù)算進(jìn)行的固定績效評價具有如 編制受主觀影響、形成成本浪費、誘發(fā)財務(wù)欺詐等弊端，文 章提出以標(biāo)桿管理作為業(yè)績評估的工具或依據(jù)平衡計分法 作為績效評價指標(biāo)體系，旨在對企業(yè)績效進(jìn)行客觀、公平、 合理的評價，從而產(chǎn)生巨大的績效改善。關(guān)鍵詞：固定績效評價；預(yù)算編制；績效考評；平衡計 分法中圖分類號： F302 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1009-2374 （2009）05-0099-02目前，一年一度的預(yù)算編制工作結(jié)束了 ,本年度本部門的 業(yè)績目標(biāo)也確定了下來 ,內(nèi)容包括資源的分配， 生產(chǎn)目標(biāo)和銷 售對象的確立， 以及用來激勵員工的獎金等， 還有利

2、潤總額、 投資回報率等等指標(biāo)，下面就是企業(yè)各部門按步就班地執(zhí)行 預(yù)算，上級部門依年度預(yù)算關(guān)注的是固定目標(biāo)進(jìn)行績效評 價。一、固定績效評價的弊端經(jīng)過多年的體驗，筆者認(rèn)為對于大多數(shù)企業(yè)依據(jù)年度預(yù) 算進(jìn)行的固定績效評價具有以下弊端：1預(yù)算編制受主觀影響。由于知道預(yù)算結(jié)果與業(yè)績考 核目標(biāo)息息相關(guān) ,基于穩(wěn)健性原則， 被考核者更愿意預(yù)算目標(biāo) 容易實現(xiàn)，傾向于通過較小的努力就可以實現(xiàn)的目標(biāo)和更寬 松的資源配置。盡管預(yù)算還要上級考核部門審批才能生效， 但是預(yù)算從一開始就披上濃重的主觀色彩，顯得先天不足。2年度固定預(yù)算難以適應(yīng)市場變化。人們的眼光很少 會看到一個年度那么遠(yuǎn)，隨著時間的推移，各種不確定因素 越來

3、越多，這無疑會影響預(yù)算的正確性，甚至?xí)?dǎo)致某些預(yù) 算不合時宜。管理一線的人員發(fā)現(xiàn)，他們沒有權(quán)力對重大變 化做出反應(yīng)，與其費盡心機地在改變規(guī)劃的授權(quán)文件上弄到 一大堆簽名，倒不如不采取任何行動來得容易。3固定績效考評有可能導(dǎo)致不誠實行為。 “總是達(dá)到數(shù) 字的要求，但不要超過它們”反映了被考核者總是竭盡所能 地達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，又怕抬升以后的業(yè)績目標(biāo)，因此操縱最終 結(jié)果。由于上級考核部門衡量結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)是數(shù)字而不是行 為。在這種情境下，預(yù)算合同的作用就像毒品一樣，它誘使 企業(yè)采取了“會計造假” 、“控制盈利”的做法。高級經(jīng)理關(guān) 注他們的薪酬能否實現(xiàn)更甚于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，就會引 起赤裸裸的財務(wù)欺詐。近

4、年又發(fā)生的一系列的財務(wù)丑聞，例 如安然和世通公司，都警示著固定績效評價帶來的巨大風(fēng) 險。4固定預(yù)算可能導(dǎo)致更大的浪費。缺乏靈活性、機動 性的預(yù)算造成了一種“不用就是浪費”的心態(tài)，這種心態(tài)會 導(dǎo)致十分荒謬的情況：部門負(fù)責(zé)人可能會為了避免下一年分 配的資金被削減而在一年的最后幾個月里匆匆忙忙地花掉 他們的最后一文錢，卻根本不理會這種支出是否能夠帶來收 入。5考評結(jié)果可能不太公平。依據(jù)預(yù)算進(jìn)行績效評價時， 預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果可能會導(dǎo)致獎勵那些設(shè)定中等或次優(yōu)目標(biāo) 的管理人員，而懲罰那些設(shè)定了雄心勃勃的目標(biāo)但結(jié)果卻失 敗了的人，即所謂的“鞭打快牛” 。以上闡述就是固定預(yù)算與依之進(jìn)行績效考評有著固有 的局限性

5、，是否就意味著企業(yè)不需要財務(wù)計劃和預(yù)算管理？ 不是的，確切的說，反對原有預(yù)算方式并不是要完全放棄財 務(wù)管理紀(jì)律，放任資金自由流動。不過是想提出更好的、更 為靈活的經(jīng)營模式。會計師杰瑞米 ?霍普說：“我不是反對預(yù) 算作為財務(wù)報告所發(fā)揮的作用，而是反對把它當(dāng)作員工必須 履行的一成不變的契約” 。預(yù)算作為一種管理方式，還可以照編不誤，但它與績效 考評和控制相脫鉤，可以獲得比以往在預(yù)算編制體制下更加 精確的預(yù)測報告。為了保證預(yù)算的適應(yīng)能力，預(yù)算可以采用 滾動式，每個季度更新一次，它對于企業(yè)合理安排支出，預(yù) 測企業(yè)的年度業(yè)績非常有用。二、績效考評的依據(jù)1標(biāo)桿管理可以作為企業(yè)業(yè)績提升與業(yè)績評估的工具。 標(biāo)

6、桿管理通過設(shè)定可達(dá)目標(biāo)來改進(jìn)和提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。 目標(biāo)有明確含義，有達(dá)到的途徑，可行、可信，使企業(yè)可以 堅信績效完全有辦法提高到最佳。而且，標(biāo)桿管理是一種辨 識世界上最好的企業(yè)實踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程。通過辨識行業(yè) 內(nèi)外最佳企業(yè)業(yè)績及其實踐途徑，企業(yè)可以制定業(yè)績評估標(biāo) 準(zhǔn)；然后對其業(yè)績進(jìn)行評估，同時制定相應(yīng)的改善措施。企 業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運作以及需要改進(jìn)的地 方，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。據(jù)統(tǒng)計，全球 500 強企業(yè)中有近 90% 的企業(yè)應(yīng)用了標(biāo)桿 管理。標(biāo)桿管理的出現(xiàn)在西方管理學(xué)界掀起了巨大波瀾，它 與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為 20 世紀(jì) 90 年代三大管理 方法

7、。目前，在我國也有很大的應(yīng)用，如國家電網(wǎng)公司在全 系統(tǒng)各企業(yè)間推行標(biāo)桿管理，已經(jīng)產(chǎn)生了巨大的績效改善。 它是通過 8 大機理實現(xiàn)的： （1）戰(zhàn)略制定：企業(yè)通過戰(zhàn)略標(biāo) 桿管理有可能發(fā)現(xiàn)和實施最佳戰(zhàn)略，從而在戰(zhàn)略競爭中超越 競爭者；（2）成長路線：通過對各類標(biāo)桿企業(yè)的比較，不斷 追蹤外部環(huán)境的發(fā)展變化，從而發(fā)現(xiàn)新的成長機會；（ 3）設(shè)定目標(biāo)：標(biāo)桿管理設(shè)定的目標(biāo)有明確含義和達(dá)成途徑，使得企業(yè)對沖刺最佳績效充滿信心； （ 4）增進(jìn)學(xué)習(xí)：企業(yè)通過標(biāo)桿管理，克服不足增進(jìn)學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織；（ 5）激勵士氣：標(biāo)桿管理通過對產(chǎn)品、服務(wù)及工作流程的全方位 檢驗，達(dá)到高的員工滿意和內(nèi)部成就感； （ 6）持

8、續(xù)改進(jìn)：標(biāo) 桿管理能為企業(yè)建立一種動態(tài)測量各部門投入和產(chǎn)出現(xiàn)狀 及目標(biāo)的方法，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)薄弱環(huán)節(jié)的目的； （ 7）全面提 升：標(biāo)桿管理可以集中所有的最佳典范，從而促成全面的管 理水平提高，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展； （ 8）績效考評：標(biāo)桿管理通 過辨識最佳績效及其實踐途徑，可以明確績效考核（本企業(yè) 所處的地位、管理運作以及需要改進(jìn)的地方） 。如果運用得當(dāng)，標(biāo)桿管理模式可以成為快速、持續(xù)改進(jìn) 的推動力量。由于已經(jīng)在其他地方實現(xiàn)過，當(dāng)?shù)氐膱F隊就可 以對自己說“這點我們能夠做到” 。標(biāo)桿管理將人們帶離了 漸進(jìn)式的預(yù)算編制過程所導(dǎo)致的催眠效果。盡管標(biāo)桿管理有 可能導(dǎo)致“我也一樣”的戰(zhàn)略，但是如果得到合理的應(yīng)用

9、， 就會創(chuàng)造出一種雄心壯志的氛圍?？冃琶硎沟蒙霞壙梢?更公平地考核績效。尤其是在經(jīng)濟不景氣的時期，因為只有 比競爭者做得更好才是衡量成功的真正標(biāo)準(zhǔn)。2依據(jù)平衡計分法確立績效評價指標(biāo)體系。美國卡普 蘭教授認(rèn)為，長期以來企業(yè)考核工作出現(xiàn)的過分注重短期指 標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)，忽略企業(yè)戰(zhàn)略與持續(xù)競爭力的問題，因此他 設(shè)計了平衡計分卡 BSC（ Balanced Scoreboard）實施考核的方法，將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評 測指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合，從學(xué)習(xí)創(chuàng)新、內(nèi)部 經(jīng)營過程、客戶滿意、財務(wù)結(jié)果四個方面對企業(yè)的團隊績效 進(jìn)行考核。這一評價體系綜合反映了企業(yè)戰(zhàn)略與短期指標(biāo)、財務(wù)與 非財務(wù)指標(biāo)以及外部和內(nèi)部指標(biāo)等方面的綜合績效評價狀 況，把傳統(tǒng)評價指標(biāo)和非傳統(tǒng)評價指標(biāo)有效結(jié)合在一起，為 企業(yè)績效評價體系的建立奠定了基礎(chǔ)。企業(yè)以戰(zhàn)略平衡計分 卡為依據(jù)，根據(jù)自身實際需要對評價體系進(jìn)行擴展，如將衡 量人力資源的指標(biāo)納入該體系，還可對企業(yè)的競爭力和創(chuàng)新 能力進(jìn)行著重衡量等，從而提升企業(yè)整體的績效評價水平。企業(yè)績效評價是對企業(yè)整體運營情況的總結(jié)，