精品資料（2021-2022年收藏）中國北車精益術(shù)語和定義..

1、中國北車精益術(shù)語和定義1) 精益實(shí)現(xiàn)“精益”是以創(chuàng)造價值為目標(biāo)的消滅浪費(fèi)的過程。2) TPS豐田生產(chǎn)方式，包含自動化和準(zhǔn)時化生產(chǎn)（JIT）兩大支柱。3）IRISInternational Railway Industry Standard,國際鐵路行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)4）豐田生產(chǎn)方式三大法則 流動化生產(chǎn) Continuous Flow Processing: 工序和工序連接在一起，一個一個的生產(chǎn)產(chǎn)品。這樣能消除搬運(yùn)的浪費(fèi)，還能減少在制品庫存。 節(jié)拍時間 Takt-Time ：一天的工作時間除以一天所需要生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量所需的時間。意思是一個產(chǎn)品需要幾分幾秒做出來才行。這樣能防止生產(chǎn)過剩。 拉動系統(tǒng)（或生產(chǎn)）

2、 Pull System (of Production):后工序在必要的時間，按照必要的數(shù)量從前工序領(lǐng)取所需的東西，前工序只按被領(lǐng)取的數(shù)量生產(chǎn)。5） 價值流程圖（VSM-Value Stream Map）是精益生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具。6） PQ分析（PQ Analysis）:產(chǎn)品品種數(shù)量分析，是一個很簡單但是非常有用的工具。它可以用來對生產(chǎn)的產(chǎn)品按照數(shù)量進(jìn)行分類，然后根據(jù)分類結(jié)果對生產(chǎn)車間進(jìn)行布局優(yōu)化。7） 5S 整理 Seiri :將需要和不要的東西分開，不需要的東西立即處理； 整頓 Seiton :將需要的東西按規(guī)范擺好以方便使用； 清掃 Seiso :日常清

3、掃、保持完好可用； 清潔 Seiketsu :保持整理、整頓、清掃的狀態(tài)，并標(biāo)準(zhǔn)化； 素養(yǎng) Sitsuke :個人掌握規(guī)定或規(guī)范并付于實(shí)踐，養(yǎng)成良好習(xí)慣。8） 目視化管理基本在于使什么是正常，什么是不正常明確化。從質(zhì)量上說，就是使不良品暴露出來，從數(shù)量上來說，就是相對于計(jì)劃使人一眼就能知道有在進(jìn)展。不僅是機(jī)器、生產(chǎn)線，這種思考方法也適用于東西的擺放、在制品數(shù)量、“看板”的傳遞方法、人的作業(yè)方法等任何問題。導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式的現(xiàn)場都在徹底貫徹“目視化管理”。目視化也可以叫做可視化。9） 安燈（Andon）也叫信號燈，是“目視化管理”的代表，這是掛在生產(chǎn)管理現(xiàn)場的“停線顯示板”、設(shè)備呼叫燈等。關(guān)于異

4、常表示燈的狀態(tài)就是，運(yùn)行當(dāng)中亮綠燈；生產(chǎn)線慢了操作人員需要調(diào)整，尋求幫助的時候亮黃燈；如果是為了糾正異常需要停線的話，亮紅燈。為了徹底消除異常，就要建立不能怕停線的思想。10）準(zhǔn)時化生產(chǎn)（JIT-Just-In-Time）如果能夠在所需要的時候，按所需數(shù)量，獲取所需要的東西，那么就可以清除生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費(fèi)、不均衡、不合理，提高生產(chǎn)效率。給思想的開山鼻祖是豐田汽車的創(chuàng)始人-豐田喜一郎，其后繼者將此思想展開，概況成為了一個生產(chǎn)體系。不單是in time ,而是just in time,這是一個重要的關(guān)鍵?！癑ust-In-Time”和“自動化”共同形成豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱。11）自動化（Jidok

5、a）在豐田的生產(chǎn)方式當(dāng)中，必須完全是帶人字旁的“自動化”?！白詣踊笔侵笇⑷祟惖闹腔圪x予機(jī)器?！白詣踊钡乃枷雭碜杂谪S田公司鼻祖豐田佐吉的自動織布機(jī)。豐田自動織布機(jī)的構(gòu)造是如果經(jīng)線斷了或是緯線沒了，機(jī)器會立即停機(jī)，即機(jī)器內(nèi)置了使其判斷好壞的裝置。不僅在機(jī)器上，豐田還將其思想擴(kuò)大到了有操作人員的生產(chǎn)線上。即徹底貫徹如果發(fā)生異常，操作人員要把生產(chǎn)線停下來的規(guī)則。通過“自動化”，可以防止產(chǎn)生不良品，控制生產(chǎn)過剩，還有能自動檢查生產(chǎn)現(xiàn)場異常的益處?！白詣踊焙腥绻l(fā)生異常情況，就自動停機(jī)或停線的意思。12）單元式生產(chǎn)線一系列的機(jī)器按適當(dāng)?shù)牧鞒添樞蚺帕校と酥恍枵驹谧约旱膯卧獌?nèi)，物料會從外面遞送給他們

6、的生產(chǎn)線。13）單件流一種產(chǎn)品從一個工位移動到下一個工位時，一次只能移動一個，工位之間不允許有存貨的生產(chǎn)原理。14）瓶頸影響整個系統(tǒng)產(chǎn)量的工位或流程。15）節(jié)拍時間 (TT-Takt-Time)Takt-Time 生產(chǎn)節(jié)拍又稱客戶需求周期、產(chǎn)距時間，是指在一定時間長度內(nèi)，總有效生產(chǎn)時間與客戶需求數(shù)量的比值，是客戶需求一件產(chǎn)品的市場必要時間，Takt-Time=計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)時間/客戶總需求數(shù)量。節(jié)拍時間是20世紀(jì)30年代德國飛機(jī)制造工業(yè)中使用的一個生產(chǎn)管理工具。（Take是一個德國詞匯，表示像音樂節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時間），指的是把飛機(jī)移動到下一個生產(chǎn)位置的時間間隔。這個概念于20世紀(jì)50年代開始在

7、豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。豐田公司通常每個月評審一次節(jié)拍時間，每10天進(jìn)行一次調(diào)整檢查。16）循環(huán)時間（CT-Cycle-Time）生產(chǎn)過程中，一個操作者完成所有生產(chǎn)動作循環(huán)所需的時間。17）機(jī)器自動時間機(jī)器生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需要的時間，不包括裝料與卸料時間。18）機(jī)器周期時間機(jī)器生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需要的時間，包括裝料與卸料時間。19）工人周期時間 一個工人按預(yù)定次序完成所有操作所需要的時間，包括裝料和卸料，但不包括等待的時間。20）前置周期（LT-Lead Time）是指從采購方開始下單訂購到供應(yīng)商交貨所間隔的時間，通常以天數(shù)或小時計(jì)算。減少前置時間可以使生產(chǎn)商

8、和零售商平均庫存水平得到較少，而且前置時間的減少可以使零售商訂貨模型更加穩(wěn)定，也會給生產(chǎn)商的生產(chǎn)決策帶來很大好處，能保證處于同一條供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)商和零售商實(shí)現(xiàn)雙贏。21）生產(chǎn)周期（MCT-Manufacture Time）生產(chǎn)周期時間（MCT,manufacturing cycle time）,也叫制造周期，是從生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)放到車間直到最后成品入庫的時間。預(yù)備時間越短，制造商的庫存越少，當(dāng)市場需要變化時報(bào)廢的材料越少，調(diào)整適應(yīng)變化的靈活性越大。制造周期時間(MCT),工廠車間可能出現(xiàn)的問題越多。22）在制品（WIP-Work In Process）原料或零件已被處理成半成品，但尚未成為產(chǎn)品，尚未

9、完成入庫手續(xù)。廣義：包括正在加工的產(chǎn)品和準(zhǔn)備進(jìn)一步加工的半成品；狹義：僅指正在加工的產(chǎn)品。23）庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率（英文為Inventory turn over 一般縮寫為ITO），一種衡量材料在工廠里或是整條價值流中，流動快慢的標(biāo)準(zhǔn)。最常見的計(jì)算庫存周轉(zhuǎn)的方式，就是把期間使用產(chǎn)品的數(shù)量（或成本）作為分子，除以期間平均庫存數(shù)量（或價值）。因此，庫存周轉(zhuǎn)率=期間使用品數(shù)量（或成本）/期間平均庫存數(shù)量（或價值）。 庫存周轉(zhuǎn)率計(jì)算公式是（以月平均庫存周轉(zhuǎn)率為例）：a) 原材料庫存周轉(zhuǎn)率=月內(nèi)出庫的原材料數(shù)量（或總成本）/原材料平均庫存b) 在制庫存周轉(zhuǎn)率=月內(nèi)出庫的原材料數(shù)量（或總成本）/平均在制

10、庫存c) 成品庫存周轉(zhuǎn)率=月銷售成品數(shù)量（或總成本）/成品在庫平均庫存24）先進(jìn)先出（FIFO-First In First Out）是指根據(jù)先入庫先發(fā)出的原則。25）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)一種以人為中心，按照沒有浪費(fèi)的步驟，通過人和設(shè)備的工作組合進(jìn)行最有效率生產(chǎn)的方法。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)三大要素： 節(jié)拍時間 Takt-Time 作業(yè)順序Working Sequence:不是產(chǎn)品生產(chǎn)的加工順序，而是作業(yè)人員搬運(yùn)東西，往設(shè)備上裝、卸料等作業(yè)順序。 標(biāo)準(zhǔn)在制品Standardized In-Process Stock :裝在設(shè)備上的物品、傳送帶上的物品、需要冷卻時間的物品等，指為了能夠按照同樣的步驟，進(jìn)行循環(huán)性作業(yè)的所需

11、最低限度的在制品。26）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票是明確工程全體技能員每個作業(yè)狀態(tài)，直接反映操作者走動路線、設(shè)備、工裝、工具、工位器具實(shí)際位置的目視簡圖，是發(fā)現(xiàn)問題的改善工具、是監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)執(zhí)行的管理工具。27）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票以節(jié)拍時間為基礎(chǔ)，通過記錄操作者的手動時間（手工作業(yè)時間）、自動時間（機(jī)械自動加工時間）、步行時間和等待時間，以線圖形式組合人與設(shè)備的動作、確定作業(yè)分配和作業(yè)順序的改善工具。28）山積表是將操作者的一個循環(huán)時間或各分解動作時間，以直方圖的形式表現(xiàn)出來，以研究作業(yè)時間結(jié)構(gòu)的一種改善工具。29）工程別能力表 表現(xiàn)部品在各工程進(jìn)行加工時，工程的定時生產(chǎn)能力的方式?！笆撬愠霾徽摷佣嗌偃耍畲笊a(chǎn)

12、能力的方式”。此表需計(jì)入手工作時間、機(jī)械設(shè)備自動加工時間及刃具交換時間；是制作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票的基準(zhǔn)。30）作業(yè)編成依據(jù)生產(chǎn)線個產(chǎn)品的TT需求，考慮生產(chǎn)所需生產(chǎn)設(shè)備，及各要素作業(yè)的CT等作業(yè)限制因數(shù)來決定： 1)生產(chǎn)線及其人力配置；2）每個作業(yè)人員的工作分配及產(chǎn)能設(shè)定。31）作業(yè)指導(dǎo)書將標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求以同一的格式描述出來，用來指導(dǎo)和規(guī)范日常工作，是指導(dǎo)員工正確作業(yè)的指導(dǎo)文件。32）生產(chǎn)效率也叫生產(chǎn)力，指單位人時的產(chǎn)出。33）拉動生產(chǎn)以客戶或后工序需求來拉動前工序的生產(chǎn)。34）SMED：Single Minute Exchange of Die，單分鐘的快速換模（或稱：快速換模，快熟切換）35

13、）看板Kanban“看板”是用來實(shí)現(xiàn)形成豐田生產(chǎn)方式第一大支柱“Just In Time”的管理工具。多為將小紙片放入四方形塑料袋的一種東西。該紙片上顯示領(lǐng)取“什么，多少”，還有“什么東西怎樣去做”。“Just In Time”生產(chǎn)是指后道工序在所需要的時候，按所需數(shù)量去前道工序領(lǐng)取所需要的東西，前道工序按照所被領(lǐng)取的數(shù)量進(jìn)行補(bǔ)充生產(chǎn)。這種情況是后道工序去前道工序領(lǐng)取，作為“領(lǐng)料信息”或是“搬運(yùn)信息”，連接兩者之間的稱為“領(lǐng)料看板”或“搬運(yùn)看板”。這是“看板”其中的一個重要的作用。還有一個就是用來讓剛才的前道工序按照所領(lǐng)取數(shù)量生產(chǎn)，進(jìn)行生產(chǎn)指示的“工序內(nèi)看板”。這兩種“看板”共同的豐田汽車工廠

14、內(nèi)的各道工序內(nèi)、豐田汽車和配套企業(yè)間、還有各個配套企業(yè)內(nèi)部的各道工序間以這些情況進(jìn)行傳遞。其他還有不得不批量生產(chǎn)的，比如沖壓部件的生產(chǎn)所用的“信息看板”?！翱窗濉笨梢哉f是包含人類想法的一種“信息”。豐田生產(chǎn)方式或者精益生產(chǎn)所說的“看板”，不同于我們一般管理中使用的管理看板或目視看板。36）5W2HWhy, What, When, Who, Where, How, How much37) A3報(bào)告A3報(bào)告（A3 Report）是一種有豐田公司開創(chuàng)的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計(jì)劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報(bào)告已經(jīng)成為一個標(biāo)準(zhǔn)方法，用來總結(jié)解決問題的方案，進(jìn)行

15、狀態(tài)報(bào)告，以及繪制價值流圖。38）五個為什么（5Why 分析）要發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)，請反復(fù)問5次“為什么”，這才是豐田的科學(xué)性研究方法的基本態(tài)度。即在豐田生產(chǎn)方式里，5W是5個Why。重復(fù)5次“為什么”，就知道真正的原因，也知道了怎樣做（HOW）.找“真因”而不是“原因”，“原因”的下面隱藏著“真因”。不管什么情況，如果不問“為什么”、“為什么”去挖掘原因，抓住真正的原因采取對策的話，就不能實(shí)行有效的行動。39）根本原因（Root Cause）經(jīng)過驗(yàn)證的導(dǎo)致問題發(fā)生的原因，根本原因消除了問題不會重復(fù)再發(fā)生，根本原因也叫真因。從問題發(fā)生的原因來看，有分為幾個層次的原因，可能原因（表面原因）、最可能原因、

16、根本原因40）省力化省人化少人化如果導(dǎo)入高性能的大型設(shè)備，可以省人力，即實(shí)現(xiàn)“省力化”，但是更重要的是通過其設(shè)備減去人手，將其安排到所需要的部門，進(jìn)行“省力化”比如說即使減了0.9的人也是毫無意義的，因?yàn)橹挥袦p了一個人才能降低成本掛鉤，所以必須實(shí)現(xiàn)“省人化”，進(jìn)行了“自動化”，但減產(chǎn)的時候，卻不能按產(chǎn)量減少的比例減人。這是因?yàn)椤白詣踊笔嵌▎T制。在低速增長的時候，需要使用智能打破定員制，建立一跳能夠?qū)?yīng)所需生產(chǎn)數(shù)量，無論是幾個人都能進(jìn)行生產(chǎn)的生產(chǎn)線。這就是【少人化】的目的。41）增值活動和非增值活動增值活動（Value Added）是客戶愿意出錢購買的一些活動，而這些活動會改變產(chǎn)品的外觀、形狀

17、、裝配關(guān)系、功能型能等。非增值活動（Non value added）是任何占用時間，單不能為你的顧客創(chuàng)造價值活動。在生產(chǎn)活動中非增值活動又分為非增值但必要的活動（如拿取鉆孔機(jī)、放下扳手、開質(zhì)量討論會議、清理工廠等）個非增值也不必要的活動，即純粹是非增值活動（如：走動，去取零件。等待時間。儲存零件、運(yùn)輸、補(bǔ)修不良品、過多庫存的成本等），這部分活動也叫浪費(fèi)。42）浪費(fèi)（Muda）：未能創(chuàng)造價值；生產(chǎn)活動中不能生產(chǎn)增值也不必要的活動都屬于浪費(fèi)，具體的將生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費(fèi)分類，有七大浪費(fèi)生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、加工的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)、動作的浪費(fèi)。不良品的浪費(fèi)、以上的 浪費(fèi)。從浪費(fèi)的形態(tài)上，

18、43）Muri:員工或設(shè)備的負(fù)荷過重44）MurA：不均衡45）動作和工作就算動作再好，也不能成為工作。工作是指有增值的活動，動作卻不一定產(chǎn)生增值。因此基層管理人員必須努力變部下的“動作”為“工作”。46）防錯Poka yoke防錯法，日文稱Poka yoke，又稱愚巧法、防呆法。意即在過程失誤發(fā)生之前即加以防止。是一種在作業(yè)過程中采用自動作用、報(bào)警、標(biāo)識、分類等手段，使作業(yè)人員不特別注意也不會失誤的方法。47）流動作業(yè)與傳送作業(yè)流動作業(yè)指產(chǎn)品在流動當(dāng)中，各工序?qū)ζ浼庸け桓郊恿藘r值。如果只是使用傳送帶傳送產(chǎn)品的話，這就不是流動作業(yè)，而是傳送作業(yè)。作為豐田生產(chǎn)方式的基本條件，我們提出要使生產(chǎn)現(xiàn)場

19、（流動作業(yè)）。48）操多道工序比如在機(jī)械加工的工序當(dāng)中，按照生產(chǎn)流程，縱向平行地各擺有車床、銑床、鉆床5臺。如果一個操作人員操作5臺車床稱為（操多臺機(jī)）。操銑床5臺、鉆床5臺也是同樣。與此不同，一外操作人員像1臺車床、一臺銑床、一臺鉆床這樣,負(fù)責(zé)多道工序(操多道工序)。因?yàn)樵谪S田生產(chǎn)方式當(dāng)中很重視生產(chǎn)的流動化，徹底努力實(shí)現(xiàn)(操多道工序)。這同（少人化）直接相關(guān)。對于生產(chǎn)現(xiàn)場的操作人員來說，是要從（單能工）發(fā)展成為（多能工）。49）建立接力區(qū)游泳當(dāng)中的接力，快的人、慢的人都要負(fù)責(zé)同樣的距離。田徑接力，快的人可以在接力區(qū)照顧慢的人。在生產(chǎn)線作業(yè)當(dāng)中也希望是田徑接力的方式。為了提高生產(chǎn)線的效率，基層

20、管理人員建立接力區(qū)是很重要的事情。50）不建立孤島如果零零散散地安排人員的話，就做不到互助。如果對工作組合進(jìn)行研究，作業(yè)分配或作業(yè)安排能夠做到互助的話，也能夠?qū)崿F(xiàn)少人化。如果在生產(chǎn)現(xiàn)場建立的流程是活的話，就不會產(chǎn)生孤島。51）生產(chǎn)的均衡化（Heijunka）也叫平準(zhǔn)化，在生產(chǎn)現(xiàn)場，產(chǎn)品的排產(chǎn)波動越大，浪費(fèi)就會越多。因?yàn)樵O(shè)備、人員、庫存及其它生產(chǎn)所需要的要素必須要配合高峰期進(jìn)行準(zhǔn)備。如果后工序在時間和數(shù)量上以波動的形式去領(lǐng)料的話，越往前工序去，其波動的大小將會不斷擴(kuò)大。包括配套合作企業(yè)，要防止所有生產(chǎn)線上的波動，就必須努力將最終裝配線的波動降為零。豐田汽車的各道最終工序不固定排同種東西，而是以生

21、產(chǎn)一臺臺不同的車為前提，進(jìn)行均衡化生產(chǎn)。52）不要怕停線生產(chǎn)線停不下來不是做得非常好的生產(chǎn)線就是存在很大問題。如果線上安排了很多人工作，流程不停，問題也暴露不出來。這是最好的生產(chǎn)線。關(guān)鍵是要使生產(chǎn)線能夠按照需要隨時能夠停下來，來防止產(chǎn)生不良品，通過不斷改善，建立一條人數(shù)少的，最后不需要停下來的，體質(zhì)過硬的生產(chǎn)線。一點(diǎn)都不用怕停線。53）負(fù)荷率負(fù)荷率是指相對于該設(shè)備在一定時間內(nèi)滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)能力的當(dāng)下時間的生產(chǎn)的實(shí)際產(chǎn)量。銷售情況不理想了，負(fù)荷率當(dāng)然降低。相反如果訂單增加，因?yàn)榧影嗷蜉啺嗟挂灿锌赡苓_(dá)到120%的負(fù)荷率。負(fù)荷率的好壞是相對于所需數(shù)量的設(shè)備選擇的問題。54）可動率可動率是指想開機(jī)時候隨時

22、可以運(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)。這個理想是100%。因此既要落實(shí)保養(yǎng)，還要實(shí)現(xiàn)縮短轉(zhuǎn)產(chǎn)時間。55）稼動率稼動率是指設(shè)備在所能提供的時間內(nèi)為了創(chuàng)造價值而占用的時間所占的比重。是指一臺機(jī)器設(shè)備可能的生產(chǎn)數(shù)量與實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量的比值。56）設(shè)備總效率OEE的組成包含三大指標(biāo)：時間稼動率（可用率），性能稼動率（表現(xiàn)指數(shù)），良品率（質(zhì)量指數(shù)），OEE=時間稼動率X性能稼動率X良品率時間稼動率=負(fù)荷時間停機(jī)時間/負(fù)荷時間 性能稼動率=理論節(jié)拍時間*投入數(shù)量/稼動時間 良品率=投入數(shù)量不良數(shù)量/投入數(shù)量57）從作業(yè)改善到設(shè)備改善生產(chǎn)現(xiàn)場的改善方案從大方面分有決定操作上的規(guī)范，重新分配，明確標(biāo)示物品的擺放區(qū)的作業(yè)改善和引進(jìn)設(shè)備，

23、將設(shè)備自動化的設(shè)備改善。設(shè)備改善要花錢，而且沒辦法修正。在精益生產(chǎn)方式中，首先要徹底地進(jìn)行作業(yè)的步驟化，標(biāo)準(zhǔn)化。由此大部分的問題都可以改善。先行（設(shè)備改善）的話，生產(chǎn)現(xiàn)場就不會進(jìn)行（作業(yè)改善）。應(yīng)該進(jìn)行（作業(yè)改善）之后再進(jìn)行（設(shè)備改善）。58）產(chǎn)生效益的IEIE即工業(yè)工程師是從美國偉來的生產(chǎn)管理技術(shù)、經(jīng)營管理技術(shù)。暫且不管它定義如何，在豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，是把它當(dāng)成涉及整個生產(chǎn)現(xiàn)場，在質(zhì)、量、時機(jī)三者整體協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上來實(shí)現(xiàn)成本降低的“生產(chǎn)方式”。不單是學(xué)術(shù)界討論的IE手法（method），“豐田式IE”的最大特征是同降低成本直接相關(guān)聯(lián)，“產(chǎn)生效益的IE”。59）TPM全員共同參與珠生產(chǎn)維護(hù)(To

24、tal-member-participation productive Maintenance），簡稱全員生產(chǎn)維護(hù)（Total productive Maintenance），這是70年代日本人在美國的生產(chǎn)維護(hù)體制的基礎(chǔ)上提出的，其主要點(diǎn)就在“生產(chǎn)維護(hù)”及“全員參與”上，通過建立一個全系統(tǒng)員工參與的生產(chǎn)維護(hù)活動，使設(shè)備性能達(dá)到最憂。同時也吸收了英國設(shè)備綜合工程學(xué)、中國鞍鋼憲法中群眾參與管理的思想。在非日本國家，由于國情不同，對TPM的理解是：利用包括操作者在內(nèi)的生產(chǎn)維護(hù)活動，提高設(shè)備的全面性能。TPM的目標(biāo)可以概括為四個“零”，即停機(jī)為零、廢品為零、事故為零、速度損失為零。60）TPM的八大支

25、柱 生產(chǎn)效率化 個別改善活動 操作者的 自主保全活動 保全部分的 計(jì)劃保全活動 運(yùn)轉(zhuǎn)，保全的技能提升 實(shí)施教育訓(xùn)練 新制品，新設(shè)備的 初期管理體制 構(gòu)筑品質(zhì)保全體制 品質(zhì)保全活動 間接管理部門的效率化 間接辦公活動 安全，衛(wèi)生和環(huán)境的管理體制 環(huán)境安全活動61）預(yù)防性維護(hù)（productive Maintenance）為消除設(shè)備失效和生產(chǎn)的計(jì)劃外中斷的原因而策劃的措施，作為制造過程設(shè)計(jì)的一項(xiàng)輸出。62）預(yù)知性維護(hù)（productive Maintenance）也叫預(yù)測性維護(hù)或預(yù)見性維護(hù)，基于針對過程數(shù)據(jù)，通過預(yù)測可能的失效模式以避免維護(hù)性問題的活動。這些方法可包括對有關(guān)項(xiàng)目的評審：諸如制造廠建

26、議、工具磨損、正常運(yùn)行時間的優(yōu)化、統(tǒng)計(jì)過程控制數(shù)據(jù)與預(yù)防維護(hù)活動的相互關(guān)系、易損工裝的重要特性，也可以針對設(shè)備狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)控（如：流體分析、紅外線控制、振動分析等）的評審開展針對性維護(hù)活動。63）BM：事后保養(yǎng)，Break-down Maintenance64）PM：生產(chǎn)保養(yǎng)，Productive Maintenance65）CM：改良保養(yǎng)，Corrective Maintenance66）MP：保養(yǎng)預(yù)防，Maintenance Prevention67）PVM：預(yù)防保養(yǎng)，Preventive Maintenance ，見60）68）PdM,預(yù)知保養(yǎng)，Predictive Maintenance，見61）69）APQPAdvaned Product Quality Planning 產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃70) FMEAPotential Failure Mode and Effect Analysisi潛在失效模式和后果分析71）SPCStatistic Process Control 統(tǒng)計(jì)過程控制72）MSAMeasure System Analys