股權激勵：公司發(fā)展的核動力

1、 股權激勵:公司發(fā)展的核動力一、股權激勵ABC1.“人才市值”時代的到來2009年,中國“人才市值”時代已經到來了。為什么說“人才市值時代已經來了”?經統(tǒng)計了,創(chuàng)業(yè)板十大高管市值排行榜(這些高管不是創(chuàng)始人,只是公司高管,當時的數(shù)據(jù)是,排名第10名的高管,身價在6.8億,排名最高的高管身價在13億。企業(yè)上市之后,高管的人力資本轉化為市值,身價可以上億。對于各類企業(yè)來說,為高管發(fā)6個億的工資是絕對不可能的,但其市值達到幾個億是可以實現(xiàn)的。其他企業(yè)的核心人才看到這種示范效應之后,都會要求獲得企業(yè)的股權?，F(xiàn)在一個公司如果希望招到核心人才,如果不給股權的話,是基本不可能的。創(chuàng)業(yè)板的造富運動帶來了很大的社

2、會影響,現(xiàn)在的新三板更是如此。上市賽跑、造富運動在全國大江南北每一個角落都按捺不住,蠢蠢欲動。這種造富運動在未來還會不斷的上演。對企業(yè)來說,人才市值時代的到來,意味著核心人才越來越貴。在人才市值時代的大背景下,無論是民營企業(yè)還是國有企業(yè),無論主觀意愿如何,股權激勵都是企業(yè)無法繞開的話題,是企業(yè)的必修課、標準配置,否則就會出現(xiàn)“制度比較劣勢”,就會“落后挨打”。面臨的問題作為企業(yè)的創(chuàng)始股東,或者企業(yè)負責設計股權激勵制度的人員,面臨一系列問題:第一,股權激勵對企業(yè)經營到底有沒有作用;第二,應該如何完成股權激勵的系統(tǒng)思考,關鍵要害在哪里第三,股權激勵的工作體系應該如何建設,如何著手給企業(yè)制定一套好的

3、股權激勵方案。2.股權激勵的起源股權激勵最早起源于五六十年代的美國。當時,美國很多家族企業(yè)出現(xiàn)了很多問題,如福特一世,他創(chuàng)辦了福特汽車,做的非常好。在福特一世去世之后,將企業(yè)交給了福特二世。但是,很難保證福特二世就有福特一世那樣的才能和領導力,這樣的話,福特汽車就有可能在福特二世的手上衰落。當時出現(xiàn)了一批人,人們稱其為“藍血十杰”,他們是從軍方退役的十個軍人,進入到了福特汽車成為其職業(yè)經理人,保證福特汽車公司的快速發(fā)展。福特家族為了激勵這十個人,就將福特汽車一部分的股權給了他們。家族企業(yè)很難保障每一代都有優(yōu)秀的管理人才,這就需要有職業(yè)經理人的出現(xiàn)。但是職業(yè)經理人并不是股東,他們的利益跟股東的利

4、益是不一致的。職業(yè)經理人要尋求其自身的利益最大化,股東也要尋求自身的利益最大化。為了解決兩者利益矛盾的問題,就出現(xiàn)了股權激勵機制,將職業(yè)經理人納入到股東的范疇中。因此,從股權激勵制度產生的歷史原點來說,其首先是為了解決公司治理中的委托代理問題。在中國,類似股權激勵的制度出現(xiàn)在是十八世紀末、十九世紀初的山西晉商票號中。每個晉商的票號都會有東家,也就是股東,同時也會有職業(yè)經理人,也就是掌柜。因為當時錢的 數(shù)額是非常大的,而做這類金融企業(yè)的發(fā)展是需要基于對人的信任的,找人用人留人的問題,始終困擾著各位東家。首先,資金安全問題是至關重要的,其大量的資金是需要職業(yè)經理人經手的。第二,其利潤主要依靠職業(yè)經

5、理人,所以掌柜一旦跳槽,東家的損失非常大。掌柜作為員工,身份卑微,薪金也不足。種種原因造成了票號人心不穩(wěn),為了競爭,相互之間挖人非常嚴重。在這種情況下,晉商非常有智慧,他們?yōu)榱舜_保股東和職業(yè)經理人一條心,并確保票號資金安全和人員穩(wěn)定,就采取了一種制度,叫做“身股制”。當時晉商的激勵機制包括“銀股”和“身股”。“銀股”就是出錢的股東,也就是貨幣資本?！吧砉伞本褪浅隽Φ?也就是人力資本。員工的收入除了固定收入之外,還有來自“身股”的收入。所以,從歷史起源的角度來說,我們中國也是有類似股權激勵制度的。3.股權激勵的應用到了今天,美國的情況是,7000家上市公司中90%以上都做了股權激勵,美國的高科技

6、企業(yè)基本100%都做了股權激勵。而中國的情況,據(jù)我們前一段時間的統(tǒng)計,只有30%的上市公司做了股權激勵。但從未來的趨勢來看,隨著人力資本越來越重要,做股權激勵的公司比例一定會提高。在今天,如果公司不提供股權激勵,基本是不會吸引到核心人才的。每個年度,施行股權激勵的公司數(shù)量都不太一樣。對上市公司而言,基本上是在股市不好的時候推出股權激勵制度的多,在股市好的時候推出股權激勵的少。原因在于,做股權激勵時,股票價格低一些,未來上漲的空間才會大一些,反之,上漲空間較小,甚至可能出現(xiàn)虧損。這就要求在進行股權激勵時,要特別注意公司市值的變化,無論是上市公司還是新三板掛牌公司。如果股權激勵做的好,時點踩的很準

7、,就會起到“公司請客,市場買單”的效果。反之,效果就會相反,老板請客,股民不買單,就會出現(xiàn)激勵對象自身虧損的情況。每年都會有大量公司,在公司市值的高點進行了股權激勵,造成了激勵對象虧損,最后股權激勵方案被迫撤銷,公司內部人心惶惶,最后高管離職。這就提醒我們,公司進行股權激勵,一定要跟公司的資本運作和市值管理相結合。另外,和君通過統(tǒng)計發(fā)現(xiàn),越是人力資本密集型的企業(yè),越是傾向于推出股權激勵,而資源密集型行業(yè)則相反。越是依賴人的行業(yè),越會進行股權激勵。還有,經濟越發(fā)達的地方,越推行股權激勵。4.股權激勵的重大作用股權激勵有利于公司業(yè)績增長和市值增長。做股權激勵,大家都知道有好處。真正好的股權激勵計劃

8、,是要達到激勵對象、公司、股東三方面都獲益的效果。從統(tǒng)計面上來看,結合和君的經驗,一個公司進行了股權激勵,在其他條件不變的情況下,公司業(yè)績可以增長30%。在上市公司層面,做了股權激勵的公司,相對于滬深300成分企業(yè),業(yè)績增長高出30%。這是我們對所有上市公司進行統(tǒng)計后得出的結果。第二個方面,做了股權激勵的上市公司,相對于滬深300成分企業(yè),在股價表現(xiàn)上也好的多。根據(jù)有關統(tǒng)計及我個人的經驗,進行了股權激勵的上市公司股價表現(xiàn),通常要比大盤高出20%到30%。 股權激勵對于企業(yè)的人才爭奪也特別重要。同樣是一個很稀缺的人才,做了股權激勵的公司與沒做股權激勵的公司進行比較,其吸引力會大大增強。舉個例子,

9、和君統(tǒng)計了北京地區(qū)做IT行業(yè)的上市公司的高管人均薪酬對比,例如A、B、C,這都是非常不錯的上市公司,這些公司的副總以上的高管人均年薪在50萬左右。而一些做了股權激勵的公司,如D,它的高管每年通過股權激勵獲得的收益就有近160萬,加上工資一年的收益超過200萬,遠遠超過了剛才提到的沒做股權激勵的上市公司。同樣是一個人才,在面臨這樣的選擇時,一般都會選擇實施了股權激勵的公司,這是人之常情。除了IT行業(yè),在近幾年,大量公募基金的基金經理,跳槽到私募基金或自己創(chuàng)立私募基金,很大一部分原因就是,公募基金是沒有股權激勵機制的,而且每月都會進行排名,整個行業(yè)充斥著短期逐利的風氣?；疬@樣的行業(yè),就是依靠人力

10、資本的。如果沒有股權激勵機制,就很難留住真正的人才,所以公募基金的基金經理紛紛跳槽。這是資產管理行業(yè)的現(xiàn)狀。我們所熟悉的蘋果公司,近些年表現(xiàn)非常棒。一家公司的凈利潤比IBM、惠普、諾基亞、摩托羅拉四家公司凈利潤的總額還多,市值超過6000億美元。和君當時做出了一個評論:“蘋果的奇跡并不是喬布斯一個人創(chuàng)造的。蘋果在全球有6萬名員工,這些人不是每天以創(chuàng)新為使命的,他們是要過日子的,也要養(yǎng)家糊口。蘋果1976年創(chuàng)辦,1980年上市,蘋果所有的技術骨干通過股權激勵成為了億萬富翁,從此衣食無憂。這就使他們有機會專心從事創(chuàng)造性工作,成為更純粹的人。因此,蘋果的持續(xù)創(chuàng)新能力,背后實際上是一套長效開放循環(huán)的股

11、權激勵機制安排。沒有喬布斯,也會有其他人做出類似的創(chuàng)新?！卑⒗锇桶蜕鲜杏昧巳齻€月時間,2萬名員工中有1萬多名員工是公司股東,上市之后都變成千萬以上的身家。馬云有可能給所有員工發(fā)這么多的錢么?那是不可能的,這些員工的千萬身家都是市值,這就是馬云所做的股權激勵的成功之處。馬云個人只占阿里巴巴股份的6%左右,但是已經有近2000億人民幣的身家。馬云創(chuàng)辦的阿里巴巴,任正非創(chuàng)辦的華為,實際上是創(chuàng)造了一套機制,實現(xiàn)了核心人員持股,將其留在這個平臺上,共同為企業(yè)的未來而奮斗。我們再看一個例子,兩個上市公司X和Y的對比。X在2010年4月公布了一個股權激勵的方案,公布了之后股價就開始漲停。X和Y都是做同樣業(yè)務

12、的,成立的時間也差不多,上市的時間也差不多,都是在2009、2010年左右。X在做股權激勵之前,在收入、利潤和市值上,比Y都要低一些。但在做了股權激勵之后,X就開始超過Y了,而且超過了很多,對比非常明顯。X做了股權激勵,股價一路飆升,而Y沒做,股價出現(xiàn)了下跌。當然,我們不能說X的股價表現(xiàn)好,只是因為做了股權激勵。但是X做了股權激勵之后,其核心人員與公司和股東成為了利益共同體,他們就更有動力和條件把企業(yè)做的更好。二、企業(yè)怎樣做股權激勵?股權激勵是大好事,但是,很容易好事辦成壞事。企業(yè)到底怎么做股權激勵?和君有自己的系統(tǒng)思考。1.以奮斗者為本的價值理念 華為有個基本理念,以奮斗者為本。尤其是對創(chuàng)業(yè)

13、期、成長期的企業(yè)來說,所有的股東和核心員工都是在投入的階段,還沒到享受的時候。成為公司的股東意味著要奮斗、投入、承擔更大的責任和風險。這套理念一定要給激勵對象溝通到。如果是本著“打土豪、分田地”的心態(tài)來做股權激勵,公司的文化風氣就會變,內部各種博弈的心態(tài)就會出現(xiàn),未來就一定會出事。2.前提是保持公司控制權的穩(wěn)定性股東結構比股權結構更重要。企業(yè)在創(chuàng)立時,一定要找到自己的合伙人。如果企業(yè)家真的特別能干,天縱英才,人中龍鳳,是不需要合伙人的,自己一個人帶領一群追隨者就可以把企業(yè)做起來。中國有一些這樣的企業(yè)家。但是,大部分人都不具備這樣的能力,這樣就需要找到自己的合伙人,找到你的事業(yè)伙伴。在設立股東結

14、構和股權結構時,需要考慮清楚。舉個例子,馬云在產業(yè)和戰(zhàn)略上是大師,但在資本市場上早年是空白,直到找到了蔡崇信,阿里獲得飛躍性的發(fā)展。所以企業(yè)在搭建自己股東結構時,要先評估一下自己。如果自己沒有這個能力,那就一定要找到自己的合作伙伴和事業(yè)合伙人。如果有這個能力,就只需要帶領自己的追隨者往前沖。如果你要帶領追隨者往前沖,那就要保證企業(yè)控制權的穩(wěn)定。如果控制權不穩(wěn)定,將來一定會出很多事。3.基于“二八原則”確定激勵對象老員工、新員工、未來擬引進的人才,三者應該如何考慮;高管、中層、基層員工,三者的比例應該如何搭配。這些問題都要在考慮“激勵的范圍”時加以注意。一個基本的原則是,要基于戰(zhàn)略發(fā)展需要和“二

15、八原則”確定激勵對象。4.基于外部競爭性確定激勵水平既然要做股權激勵,就要把人才吸引過來。對于一個人才來說,你給他兩倍的工資,他可以為你創(chuàng)造三倍的價值。對于人才、公司都是共贏的。人才一定要用質不用量。所以,做出來的股權激勵方案對外要有競爭性。如果公司股權激勵做得好,就相當于在行業(yè)內舉起了一面大旗,行業(yè)內的人才就會循聲而來。所有事業(yè)的成功,最終都是基于對于人才的吸引。我在北京做過一家服務企業(yè)的股權激勵,他的股權激勵方案推出后,業(yè)內的各種人才紛紛前來, 3年的時間,營業(yè)收入從1個億做到8個億。公司需要拿出多少股份來進行股權激勵,需要創(chuàng)始股東考慮清楚。有一家企業(yè),2008年準備上市。這個公司的9個核

16、心高管,平均年薪在100萬左右。當時這些高管的心理預期,是通過股權激勵可以拿到1個億左右,平均下來每年可以拿到1000萬。但是最后老板拿出來的股權比例,核算下來每年只能給每人100萬,每個高管平均能拿到的總數(shù)是1000萬。也就是說,高管的預期和老板的預期相差10倍。這個股權激勵方案推出后,9個高管走了4個。此時正是IPO報材料的時候,也就意味著擬上市公司的核心高管層發(fā)生重大變化,變動人數(shù)超過1/3。這個企業(yè)3年內都不能報材料,錯過了上市的最佳時間窗口。這就是股權水平沒有達到高管預期所造成的后果。 5.基于內部公平性分配股權比例每個人分多少股權,這同樣是一個需要解決的大問題,“不患寡而患不公”。

17、否則,不做股權激勵還好,做完后反倒把人做跑了,這種情況在現(xiàn)實中很常見。公司各個部門,包括人力、財務、行政、生產、研發(fā)、銷售,各部門之間是會進行比較的。憑什么你比我多一點,你比我多了1萬股,是不是因為你在老板心中比我更重要?如果無法說明合理原因,員工之間、員工和企業(yè)之間就會出現(xiàn)矛盾,造成人員離職。因此,在分配股權時,要有一個客觀公平的依據(jù),這個客觀的依據(jù),通常包括三個維度,一個是歷史貢獻,一個是崗位價值,再有一個是未來對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要性。要將過去、現(xiàn)在、未來三者結合起來去考慮。內部要建立一套打分體系,這樣股權就可以分配的比較公平。6.基于戰(zhàn)略導向性設置業(yè)績指標股權激勵不是福利計劃,要以戰(zhàn)略為導向,設置適當?shù)臉I(yè)績考核指標。在股權激勵的方案設計中,股權激勵的正確邏輯是:通過明確的戰(zhàn)略目標分解、業(yè)績指標分解、崗位職能厘清及崗位價值判斷、業(yè)績考核,從而打通“戰(zhàn)略股權激勵業(yè)績考核”整個鏈條,使股權激勵成為推動戰(zhàn)略落地的重要手段,實現(xiàn)公司價值的最大化。業(yè)績考核指標定多少合適?定高了,所有人都達不到;定低了,激勵對象輕而易舉就達到了,對公司的業(yè)績提升沒有幫助。公司層面和激勵對象個人層面分別設定什么樣的指標,其中有很大的學問。三、做好股權激勵的要害股權激勵機制的建設,是專業(yè)性、技巧性、系統(tǒng)性都非常強的系統(tǒng)工程。如果簡單處理,出個