精品資料（2021-2022年收藏）責(zé)任是一只猴子

1、責(zé)任是一只猴子每個(gè)人的本性中始終在重復(fù)著一個(gè)永恒的主題：回避風(fēng)險(xiǎn)；所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結(jié)為一點(diǎn)：責(zé)權(quán)利的對(duì)等。 責(zé)任是一只猴子，如果你不懂如何回答下屬的請(qǐng)示，轉(zhuǎn)眼之間，猴子就會(huì)跳到你的身上。然后，你就不再有上下班時(shí)間，不再有周末，不再有假日。 我們每一個(gè)人的本性里面始終都在重復(fù)一個(gè)主題，這個(gè)主題就是“回避風(fēng)險(xiǎn)”。所有的執(zhí)行在管理層面都可以歸結(jié)成為一句話，叫做“責(zé)權(quán)利的對(duì)等”。我認(rèn)為，這個(gè)原則是管理人員或者中層管理人員做管理的最基本要領(lǐng)。 之所以是最基本的要領(lǐng)，是因?yàn)槲覀兠恳惶炱鋵?shí)都處于“回避風(fēng)險(xiǎn)，逃避責(zé)任”的陰謀之中。為什么用“陰謀”這個(gè)詞，是因?yàn)槲覀兂３Ｔ诓恢挥X中，中了招，累得要

2、死還自鳴得意。 閉上眼想想吧，我們是不是常常會(huì)碰到這樣的情況。每天，當(dāng)你推開公司大門時(shí)，經(jīng)常會(huì)有員工迎面上來問你：經(jīng)理，您昨天布置我們做的事，我們現(xiàn)在出了點(diǎn)問題，你看這個(gè)事情怎么解決 ? 在通常的情況下，你會(huì)如何回答 ? 比較常用的回答方式是兩種：一種是：“我想一想，一會(huì)兒我再告訴你”。另外一種是，你就直接跟他講，這件事應(yīng)當(dāng)如何如何處理。 我們每天都會(huì)碰到大量這類事，但你想過沒有，這是一場不知不覺的“陰謀”，這場陰謀的名字就叫“逃避責(zé)任”或“回避風(fēng)險(xiǎn)”。 在你進(jìn)公司大門之前，你一定計(jì)劃好了今天要做這樣，或者做那樣的事，你一天八小時(shí)應(yīng)當(dāng)足以完成這些事。但事實(shí)上你會(huì)發(fā)現(xiàn)，只要我們一當(dāng)上經(jīng)理或者管理

3、人員，你就發(fā)現(xiàn)你的時(shí)間完全不夠用。 問題是，為什么我們做經(jīng)理的總是累得要死，總是沒時(shí)間，可做下屬的卻總是沒事干呢 ? 原因是我們常常陷入下屬“逃避責(zé)任”或“回避風(fēng)險(xiǎn)”的陰謀當(dāng)中。 我們可以分析一下。如果把責(zé)任比喻成一只猴子，在你進(jìn)辦公室之前，所有應(yīng)當(dāng)完成的工作都應(yīng)當(dāng)布置好的，各有各的工作，各有各的責(zé)任，但是在下屬請(qǐng)示你之后，情況發(fā)生了什么變化呢 ? 你會(huì)發(fā)現(xiàn)在大多數(shù)情況下，猴子跳到了你的身上。比如下屬請(qǐng)示你的時(shí)候，如果你的回答是第一種：“我想一想，一會(huì)再告訴你?！蹦敲窗胄r(shí)后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)下屬就站在你的門口，敲你的門：“領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)問題您考慮得怎么樣了 ? ” 注意，本來這個(gè)問題是需要他解決的，

4、是應(yīng)當(dāng)你去檢查他完成得怎么樣了，可現(xiàn)在是什么情況呢 ? 現(xiàn)在是他來問你，你考慮得怎么樣了 ?! 第二種情況下又如何呢 ? 你當(dāng)時(shí)的回答是這事應(yīng)當(dāng)如何如何做，幾天之后你過去檢查結(jié)果，發(fā)現(xiàn)出了問題，于是你很不高興地問：“這個(gè)事情你怎么做成這個(gè)樣子了 ? ”員工也會(huì)很快回答你：“那不是你告訴我這樣去做的嗎 ? ” 在這種情況下，是你領(lǐng)導(dǎo)他，還是他領(lǐng)導(dǎo)你呢 ? 或者說是你管理他，還是他管理你呢 ? 所有這些，只是發(fā)生在下屬請(qǐng)示你之后，一切就都改變了。經(jīng)過分析現(xiàn)在你明白了：責(zé)任是一只猴子，如果你不懂如何回答下屬的請(qǐng)示，一轉(zhuǎn)眼之間，猴子就會(huì)跳到你的身上。然后，你就不再有上下班時(shí)間，不再有周末，不再有假日。

5、 一旦所有下屬的猴子跳到了你的身上，你就要加班加點(diǎn)工作，累得要死?？杀氖牵氵€沉浸在一種虛榮之中：下屬凡事請(qǐng)示我，說明我在他們心中重要，說明他們多尊敬我呀 ?! 現(xiàn)在你明白了吧，這是一場陰謀 ! 為什么那么多下屬喜歡凡事都請(qǐng)示你 ? 因?yàn)槟鞘且环N“回避風(fēng)險(xiǎn)，逃避責(zé)任”最好辦法。 可問題是，我們不可能在下屬請(qǐng)示我們問題的時(shí)候不回答呀 ? 怎么辦 ? 猴子管理法，就是解決這類矛盾的最優(yōu)方案。 猴子管理第一法則：鎖定責(zé)任 ，始終讓猴子在下屬肩上經(jīng)典執(zhí)行借口：銷售不好是因?yàn)槎砹_斯的礦山爆炸。責(zé)任鎖定，首要的是鎖定猴子的歸宿。這是上下級(jí)之間保證執(zhí)行的要點(diǎn)。 始終讓猴子在下屬的肩上；凡是計(jì)劃的就一定要有

6、結(jié)果，哪怕是階段性的結(jié)果；責(zé)任變動(dòng)時(shí)要讓放猴子的人清楚：猴子已經(jīng)跳到另一個(gè)人身上了。 所謂責(zé)權(quán)利對(duì)等，無非是講猴子原來在誰的身上，它就應(yīng)該在誰的身上，不允許它在組織內(nèi)跳來跳去。如果領(lǐng)導(dǎo)者不懂得如何鎖定責(zé)任，責(zé)任這只猴子就會(huì)在公司中跳來跳去，最后導(dǎo)致責(zé)、權(quán)、利的不對(duì)等。 為什么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的總是沒時(shí)間，而下屬總是沒工作 ? 原因就在于猴子都從下屬身上，跳到了經(jīng)理的肩上。誰應(yīng)當(dāng)對(duì)此負(fù)責(zé) ? 下屬還是經(jīng)理 ? 我覺得主要的責(zé)任應(yīng)當(dāng)由經(jīng)理承擔(dān)。下屬提問是正常的，猴子跳到了上司的肩上，是因?yàn)樯纤静欢?zé)任的歸宿。 如果我們說有一家公司的銷售會(huì)議，得出一個(gè)結(jié)論，銷售不好是因?yàn)槎砹_斯的礦山爆炸了。你一定會(huì)覺得很荒唐

7、，但下面這些對(duì)話我相信你一定不會(huì)陌生： 營銷部門經(jīng)理說：“最近銷售做不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做。” 研發(fā)部門經(jīng)理說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，預(yù)算太少 ! ” 財(cái)務(wù)部門經(jīng)理：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢。”這時(shí)，采購部門經(jīng)理說：“我們的采購成本是上升了 10 ，為什么，你們知道嗎 ? 俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升?！?“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈 ! ” 總經(jīng)理：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的

8、礦山了 ! ” 結(jié)果是：銷售不好是因?yàn)槎砹_斯的礦山爆炸了。 這樣一些荒唐的故事，之所以會(huì)發(fā)生在我們身邊，原因就在于每個(gè)人的本性中，始終在重復(fù)著一個(gè)永恒的主題：回避風(fēng)險(xiǎn)。因此，管理責(zé)任這只猴子的第一法則，就是鎖定責(zé)任：猴子原來在誰的身上，無論有什么變化，它都應(yīng)該被鎖定在原來責(zé)任人的身上。 就像這個(gè)故事中的情景一樣，銷售部銷售不好，責(zé)任在產(chǎn)品；產(chǎn)品不好，責(zé)任在預(yù)算；預(yù)算之所以少，是因?yàn)槌杀靖撸A利少；而成本之所以高，是因?yàn)椴少彸杀荆徊少彸杀靖邉t是因?yàn)槎砹_斯礦山爆炸。 每個(gè)人都可以把理由往別人身上推，每個(gè)人都能夠在別人那兒找到借口，可我們有沒有想過一個(gè)基本的問題：如果我們的產(chǎn)品比任何競爭對(duì)手都強(qiáng)大，

9、如果我們的產(chǎn)品沒有任何問題，那么，這個(gè)世界還存在營銷這個(gè)詞嗎 ? 為什么同樣的產(chǎn)品，在不同人的手里會(huì)有不同的結(jié)果 ? 比如，我們能夠清楚地說出寶潔的洗發(fā)水。與索芙特的洗發(fā)水之間有什么明確的區(qū)別嗎 ? 為什么幾乎差不多的產(chǎn)品在不同的公司，在不同的人手中會(huì)有不同的結(jié)果 ? 結(jié)論只有一句話：做得好的公司，猴子各就各位 員工勇于承擔(dān)責(zé)任。做得不好的公司，猴子上竄下跳 員工相互推卸責(zé)任。那么如何鎖定猴子呢 ? 人口在哪里 ? 解鈴還需系鈴人。我們首先要懂得下屬做事的方式，我們才能夠防止他們的猴子跳到我們身上。一般說來，員工有五種工作方式： 1 等著做 2 問著做 3 提出建議，等著回答再做 4 主動(dòng)做，

10、邊做邊匯報(bào) 5 主動(dòng)做，然后按程序匯報(bào) 如果你想盡量地讓猴子呆在下屬身上，那么，你就要盡力消除第一種和第二種情況。在“等著做”或“問著做”的情況下，猴子最有可能跳回自己的肩上。在這一點(diǎn)上，海爾是個(gè)榜樣。 海爾電冰箱廠有一個(gè)五層樓的材料庫，這個(gè)五層樓一共有 2945 塊玻璃，如果你走到玻璃跟前仔細(xì)看，你一定會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)這 2945 塊玻璃每一塊上都貼著一張小條 ! 小條上是什么 ? 原來每個(gè)小條上印著兩個(gè)編碼，第一個(gè)編碼上寫著負(fù)責(zé)擦這個(gè)窗戶的責(zé)任人，第二個(gè)編碼上是誰負(fù)責(zé)檢查這個(gè)窗戶。猴子在誰的身上 ? 海爾在考核準(zhǔn)則上規(guī)定：如果玻璃臟了，責(zé)任不是負(fù)責(zé)擦的人，而是負(fù)責(zé)檢查的人 ! 如果玻璃臟了，責(zé)

11、任這只猴子鎖定于檢查的人身上，而不會(huì)被推卸到擦玻璃的員工身上，絕對(duì)不會(huì)發(fā)生猴子上竄下跳的現(xiàn)象。海爾 OEC 管理法的核心是，對(duì)工作的分解強(qiáng)調(diào)“三個(gè)一”，即分解量化到每一個(gè)人、每一天、每一項(xiàng)工作。在海爾大到機(jī)器設(shè)備，小到一塊玻璃，都清楚標(biāo)明事件的責(zé)任人與事件檢查的監(jiān)督人，有詳細(xì)的工作內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，如此形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈，做到了“獎(jiǎng)有理、罰有據(jù)”。 這種管理的核心是，我們不再去想個(gè)人工作態(tài)度如何，我們要把責(zé)任鎖定，即使是一個(gè)簡單的擦玻璃的工作，也要明確指定兩個(gè)責(zé)任人，各有各的明確責(zé)任。 海爾冰箱總共有 156 道工序，海爾精細(xì)到把 156 道工序，分為 545 項(xiàng)責(zé)任，然后把這 545 項(xiàng)責(zé)任

12、落實(shí)到每個(gè)人的身上。 凡事都要做到“責(zé)任到人”?！叭巳硕脊苁拢率掠腥斯堋?，這就是海爾能夠成為中國企業(yè)榜樣的重要原因。 哪怕是車間里一扇窗戶的玻璃，其衛(wèi)生清潔也有指定員工負(fù)責(zé)擦，也有指定的員工負(fù)責(zé)檢查，更何況海爾的生產(chǎn)、銷售 ? 責(zé)任鎖定，首要的是鎖定猴子的歸宿。這是上下級(jí)之間保證執(zhí)行的要點(diǎn)。 猴子管理第二法則：時(shí)間守恒，讓員工照顧好自己的猴子 指導(dǎo)員工：以終為始，不當(dāng)保姆，讓員工照顧好自己的猴子，盡量地增加你可以支配的自由時(shí)間。 完美的細(xì)節(jié)是靠檢查實(shí)現(xiàn)的 ! 你只需要在某一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上檢查，其他時(shí)間各做各的。 管理者指導(dǎo)下屬，重要的是提供的這個(gè)指導(dǎo)依據(jù)是普遍適用的，這樣你就可以幫助很多人。如果

13、你習(xí)慣于每一件事都具體教，你就帶不了多少兵。 當(dāng)主管的永遠(yuǎn)都要記住一個(gè)基本的定律，這就是時(shí)間守恒定律：你的時(shí)間與下屬的時(shí)間在總量上永遠(yuǎn)保持一個(gè)常量，如果下屬占有你的時(shí)間愈多，你的時(shí)間就愈少。 你的時(shí)問愈少，你對(duì)組織的貢獻(xiàn)就愈小。主管對(duì)組織的貢獻(xiàn)，體現(xiàn)在對(duì)聚焦組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)。如果你整天在幫助下屬解決問題，特別是大多數(shù)應(yīng)當(dāng)是他們自己解決的問題，那么，你實(shí)際上就是一個(gè)員工，而不是領(lǐng)導(dǎo)。 所以，你要記住，必須永遠(yuǎn)爭取擴(kuò)大自己自由支配的時(shí)間，只有這樣，你才有足夠的時(shí)間來關(guān)注團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，而不是某個(gè)人的目標(biāo)，關(guān)注團(tuán)隊(duì)的士氣，而不是某個(gè)人的士氣。 擴(kuò)大你的自由時(shí)間最基本的辦法，就是不要讓員工占據(jù)你的時(shí)間，而要

14、讓員工不占據(jù)你的時(shí)間，關(guān)鍵是要讓他們學(xué)會(huì)自己處理問題，而不是把你當(dāng)成保姆。 所以，你要樹立一種觀念，員工不管大事小事，凡事都問你，說明你是保姆，而不是領(lǐng)導(dǎo)。 窗體頂端窗體底端不當(dāng)保姆，就必須讓下屬學(xué)會(huì)獨(dú)立做事。如何獨(dú)立做事 ? 就是讓員工先學(xué)會(huì)主動(dòng)。在下列員工的五種工作方式中： 1 等著做 2 問著做 3 提出建議，等著回答再做 4 主動(dòng)做，邊做邊匯報(bào) 5 主動(dòng)做，然后按程序匯報(bào)' 要讓員工做事，就要幫助員工學(xué)會(huì)只能用后三種做事的方式，第一種方式，提出建議，主動(dòng)做。第二種方式，主動(dòng)做，邊做邊匯報(bào)。第三種方式，主動(dòng)做，然后按程序匯報(bào)。 那么，又如何讓員工學(xué)會(huì)主動(dòng)做事呢 ? 回答是流程。

15、所謂流程，就是事前做什么，事中做什么，事后做什么 流程是把說的變成做的唯一有效的通路。比如說采購，我們可以在流程中提出一系列的標(biāo)準(zhǔn)和做事的過程。采購之前要做什么 ? 首先你要確定標(biāo)準(zhǔn)，然后找到盡可能多的供應(yīng)商，根據(jù)你確定的標(biāo)準(zhǔn)，比如樣品初檢，比如報(bào)價(jià)，比如質(zhì)量，比如交貨期等等，列一個(gè)單子，然后把這些供應(yīng)商在同等情況下，評(píng)分選擇，最后通過對(duì)比，確定三家供應(yīng)商。 在確定三家之后，原則上，以一家為主，另外兩家為輔，按一定比例采購，這樣一旦其中任何一家出問題，我們可以有相應(yīng)的對(duì)應(yīng)措施。 有了這一套流程，原則上，你就可以大膽鼓勵(lì)員工主動(dòng)做事，邊做邊匯報(bào)，愈是有規(guī)則，員工就愈有做事的自由。 反過來，什么是

16、主動(dòng)性的敵人 ? 含糊 ! 大家做之前信誓旦旦，做的過程含含糊糊，做完之后必然是：做得好大家爭功，做不好相互推卸責(zé)任。 你有了流程，員工主動(dòng)做事，同時(shí)，你可以通過流程來檢查他在關(guān)鍵點(diǎn)上做的怎么樣了。這樣既保證了你從組織目標(biāo)上對(duì)事情進(jìn)行結(jié)果的控制，同時(shí)，又使員工自己照顧自己肩上的猴子。 要不當(dāng)保姆，還需要你做另一個(gè)努力，就是要在被下屬提問的時(shí)候，永遠(yuǎn)保持猴子在他的身上。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，不太可能不回答下屬的問題，問題的關(guān)鍵在于你如何回答。 比如，我的一個(gè)下屬來問我，說我們碰到了一個(gè)問題，這個(gè)問題是關(guān)于一個(gè)咨詢項(xiàng)目的，我們?cè)瓉矶颊労昧耍热缯f價(jià)格是 80 萬，兩個(gè) 月完成，這個(gè)客戶突然今天打來電話說 80

17、 萬太貴了，只能做 60 萬。下屬問：領(lǐng)導(dǎo)你看看這事怎么處理 ? 我們首先分析一下，為什么他要問你 ? 道理很簡單，所有下屬向上級(jí)提問的問題中，都包含著兩個(gè)非常基本的目的，一個(gè)是尋求解決答案，一個(gè)是推卸責(zé)任。所以你的回答，最好是既提供了解決方案，又讓他們自己承擔(dān)責(zé)任。 但問題是，解決方案與責(zé)任是聯(lián)系在一起的，既然是你提供的方案，你在道義上不可能不承擔(dān)責(zé)任，這是一方面。 另一方面，就項(xiàng)目管理體制來講，項(xiàng)目經(jīng)理本身就有權(quán)對(duì)他自己所涉足的項(xiàng)目的金額進(jìn)行判斷，或者說做決定。因?yàn)槲覀兪┬械氖琼?xiàng)目管理制，同一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理的能力高，項(xiàng)目合同額就高。一個(gè)項(xiàng)目要做好不僅需要你有專業(yè)能力，還需要你有管理能力。

18、 這種時(shí)候，你如果指導(dǎo)應(yīng)當(dāng)怎么樣怎么樣談，即使把這個(gè)東西談下來了，也未必就是一個(gè)好結(jié)果。 談下來之后，他們也會(huì)提出新的問題：“我們按照你的方法談下來了，但我們跟對(duì)方的很多條約里，對(duì)方又提出新的東西，你看對(duì)這些新問題，如何辦 ? ” 接下來，你發(fā)現(xiàn)自已每天就在疲于奔命，一個(gè)項(xiàng)目接一個(gè)項(xiàng)目地幫助他們做，最后變成什么呢 ? 最后變成你累得要死 ! 所以，我們最好的辦法，就是提供解決方案的辦法，具體的方案要讓他自己想，這樣才能獲得雙贏。 按照這種方式來看上面這個(gè)問題，好的解決問題的辦法是什么呢 ? 從原則出發(fā)，你可以反問他：一個(gè)項(xiàng)目報(bào)價(jià)的依據(jù)是什么 ? 你的原則是什么 ? 你為什么要報(bào) 80 萬 ?

19、總是有依據(jù)的，對(duì)不對(duì) ? 這個(gè)背后依據(jù)的原則是什么 ? 毫無疑問，所有商業(yè)報(bào)價(jià)的基本原則都應(yīng)當(dāng)是客戶價(jià)值。好，既然我們給客戶提供的是價(jià)值，那么給客戶報(bào)什么樣的價(jià)，應(yīng)當(dāng)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的價(jià)值。 所以，最重要的是你與客戶討論這個(gè)價(jià)值，這個(gè)價(jià)值當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的肯定是沒有具體做項(xiàng)目的人知道得清楚。所以你們之間的談判，談的是你認(rèn)為你們能為客戶提供什么樣的價(jià)值 ? 反過來客戶認(rèn)為是不是真的值得 ? 這樣二看，如果客戶要降價(jià)的話，除了價(jià)格談判術(shù)之外，完全還有一種可能，就是你沒有讓客戶真正地領(lǐng)會(huì)到你的價(jià)值。所以真正要去跟客戶談的是你的項(xiàng)目的價(jià)值。 如果你把這個(gè)溝通好了，客戶一定會(huì)根據(jù)價(jià)值來付費(fèi)，因?yàn)榭蛻粽?qǐng)一個(gè)公司，他不是說拿

20、錢來評(píng)價(jià)你的水平，他是要獲得實(shí)實(shí)在在的利益回報(bào)。只要回報(bào)大于付出，我相信客戶不會(huì)不做這個(gè)生意。 就像你買東西一樣，你愿意花少的錢買一個(gè)你不滿意的東西呢 ? 還是愿意花更多的錢買一個(gè)你非常滿意的東西 ? 我們都知道，要買一個(gè)非常滿意又非常好的東西，一定是要付出更高的價(jià)格。 那接下來就是一個(gè)價(jià)值談判了，你要不斷把你的價(jià)值提高，重要的是幫助客戶體現(xiàn)價(jià)值，這反過來就對(duì)你提出了很高的要求，而不是僅僅在于談判技巧。 當(dāng)然，談判是需要技巧的，但是至少在我們的實(shí)際談判過程中，我們更加強(qiáng)調(diào)給客戶創(chuàng)造了什么價(jià)值。我們決不認(rèn)為我們的客戶是故意跟我們?yōu)殡y，是故意在降我們的價(jià)。如果客戶不愿意支付公平價(jià)格的時(shí)候，一定是在

21、價(jià)值層面上出了問題。 這樣提供指導(dǎo)，實(shí)際上是在提供一種原則，而原則是解決方案的出發(fā)點(diǎn)。我們可以想一想，指導(dǎo)結(jié)束之后，這個(gè)猴子還在誰的身上 ? 如果下屬還要討論，我們就繼續(xù)討論怎么樣為客戶創(chuàng)造價(jià)值，這個(gè)是總經(jīng)理該負(fù)責(zé)的，也是總經(jīng)理要努力去做的，因?yàn)檫@是組織目標(biāo)，與總經(jīng)理的責(zé)任一致。 但是至于怎么跟客戶做到這個(gè)價(jià)值，怎么樣談判那是他的事。猴子在誰的身上 ? 仍然在他的身上。 所以我們發(fā)現(xiàn)，在處理類似問題的時(shí)候，我們不太習(xí)慣于從一種原則，從一種本質(zhì)意義上的歸宿來指導(dǎo)這個(gè)事情。也就是說，當(dāng)一個(gè)管理者去指導(dǎo)下屬的時(shí)候，重要的是把這個(gè)事情里面最核心的地方去告訴他，這個(gè)事情的依據(jù)是什么 ? 如果你提供的這個(gè)

22、依據(jù)是普遍適用的，這樣你就可以帶很多兵，你就可以幫助很多人自己打仗。如果你習(xí)慣于每一件事都具體幫助，具體指導(dǎo)，具體教，那么，你不僅會(huì)累死，而且你也帶不了多少兵。 世界 500 強(qiáng)執(zhí)行榜樣：為什么麥當(dāng)勞的洗手間最干凈 【麥當(dāng)勞的衛(wèi)生間為什么能持續(xù)保持清潔】 去過麥當(dāng)勞的人，對(duì)它的衛(wèi)生間清潔程度都有深刻印象，但這樣干凈的衛(wèi)生間在許多中餐館里是難得一見的。為什么同樣裝修的衛(wèi)生間，卻存在如此大的差異呢 ? 與員工素質(zhì)有關(guān)嗎 ? 【麥當(dāng)勞的檢查表】 其實(shí)不盡然，只要留心，就能在洗手間門后看到一張檢查表，上面列上了打掃人，檢查人，時(shí)間等一系列東西，而且這不僅僅是針對(duì)衛(wèi)生間的檢查，其實(shí)在麥當(dāng)勞的每個(gè)崗位上都

23、同樣貼著這樣類似的一張紙條，這樣做的結(jié)果就是：保證了麥當(dāng)勞每個(gè)崗位的工作，都能嚴(yán)格按照該崗位的標(biāo)準(zhǔn)操作。 【麥當(dāng)勞告訴我們什么 ? 】 簡單的事情，人們往往都會(huì)認(rèn)為能做好，但現(xiàn)實(shí)可能恰恰相反。麥當(dāng)勞的秘密就在于它強(qiáng)調(diào)對(duì)打掃人、檢查人、時(shí)間等工作細(xì)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的檢查。 麥當(dāng)勞的強(qiáng)大競爭力源于對(duì)細(xì)節(jié)的把握和堅(jiān)持，而完美的細(xì)節(jié)是靠檢查實(shí)現(xiàn)的 ! 猴子法則之三： 千萬不要忘記猴子從哪里來與上級(jí)一起明確你的職責(zé)；千萬不要忘了猴子是從哪兒來的 ? 與下級(jí)一起討論職責(zé)的意義；制定書面計(jì)劃。 麥當(dāng)勞能夠讓一個(gè)打掃廁所的清潔工也懂得他對(duì)麥當(dāng)勞的巨大價(jià)值，并由此激發(fā)起熱愛清潔、奮發(fā)向上的精神，這就是麥當(dāng)勞的偉大。猴

24、子永遠(yuǎn)都是從上級(jí)那兒來的。你身上的猴子是你的上級(jí)給你的，你下屬的猴子是你給他的。所以要每個(gè)人都照料好猴子，前提就是，千萬不要忘了猴子是從哪兒來的。 第一，你要與你的上級(jí)去溝通你的職責(zé)是什么 ? 你的職責(zé)是什么，不是由你自己界定的，而是由你的上級(jí)界定的。界定職責(zé)，是為了在出現(xiàn)問題時(shí)有人承擔(dān)責(zé)任。 第二，你要和下級(jí)去討論這個(gè)職責(zé)的意義。這里有一個(gè)小的注意點(diǎn)：與上級(jí)溝通是明確職責(zé)，而與下級(jí)是溝通這個(gè)職責(zé)的意義。也就是說一個(gè)人對(duì)職責(zé)的理解，或者說對(duì)于一個(gè)職責(zé)愿意承擔(dān)的責(zé)任，很大程度上依賴于他對(duì)于這個(gè)職責(zé)背后意義的理解。 比如麥當(dāng)勞的清潔人員，如果他的老板去跟他溝通的時(shí)候講，紐約時(shí)報(bào)昨天登了一篇消息，有

25、一個(gè)抱著小孩的婦女告訴記者，她之所以進(jìn)麥當(dāng)勞，是因?yàn)樗X得麥當(dāng)勞的廁所很干凈，給她像家一樣的溫暖。 。 那我們想一想，這個(gè)衛(wèi)生清潔員會(huì)有什么樣的感覺呢 ? 她就會(huì)感覺到給這家公司做清潔，就不再是一個(gè)簡單的輔助工，而是麥當(dāng)勞整體形象非常重要的組成部分。 這種職責(zé)的意義，是不太可能通過職責(zé)描述來獲得的，必須通過面對(duì)面溝通才能獲得。 這就是麥當(dāng)勞這家公司最優(yōu)秀的地方。它認(rèn)為重要的不是麥當(dāng)勞的漢堡，而是它的員工。 2004 年 4 月 19 日 ，麥當(dāng)勞公司董事會(huì)推選 43 歲的現(xiàn)任總裁兼首席運(yùn)營官查理·貝爾，為麥當(dāng)勞公司新任總裁兼首席執(zhí)行官，他不僅因此成為第一位非美國人的麥當(dāng)勞公司掌門人，

26、成為麥當(dāng)勞最年輕的首席執(zhí)行官，而且是一位從打掃廁所的清潔工成長起來的 CEO 。 1976 年，年僅 15 歲的貝爾由于家境不富裕，在澳大利亞的一家麥當(dāng)勞打掃廁所。雖說掃廁所的活又臟又累，貝爾卻干得踏踏實(shí)實(shí)。 這一切被這家麥當(dāng)勞的老板 麥當(dāng)勞在澳大利亞的奠基人彼得·里奇看在眼里。里奇對(duì)貝爾說明，麥當(dāng)勞的四大經(jīng)營方針中，就有一項(xiàng)是清潔：“清潔像一塊磁鐵將顧客吸引到麥當(dāng)勞來，我們的餐廳必須始終保持一塵不染，里外都應(yīng)如此。”所以，你從事的是麥當(dāng)勞最偉大的工作。 貝爾由此懂得了自己工作的意義，他很勤奮地工作。彼得·里奇于是推薦貝爾參加了麥當(dāng)勞職業(yè)培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后，里奇又把貝爾放在店

27、內(nèi)各個(gè)崗位“全面摔打”， 19 歲成為澳大利亞最年輕的麥當(dāng)勞店面經(jīng)理。 27 歲成為麥當(dāng)勞澳大利亞公司副總裁， 29 歲成為麥當(dāng)勞澳大利亞公司董事會(huì)成員。 2002 年底，他被提升為首席運(yùn)營官， 43 歲成為麥當(dāng)勞全球掌門人。作為麥當(dāng)勞歷史上最年輕的總裁，貝爾被稱為“麥當(dāng)勞的巨無霸”。這番經(jīng)歷使貝爾成為麥當(dāng)勞公司所崇尚的從最低層一步步晉升至公司高層的典范。因此貝爾在慶祝他當(dāng) CEO 的新聞發(fā)布會(huì)上說：“我從 15 歲起就在澳大利亞的餐廳兼職打工， 19 歲成為澳大利亞最年輕的餐廳經(jīng)理。我能做到，你們也能做到，明天的總裁就在今天的這些平凡員工中間產(chǎn)生?！?當(dāng)一個(gè)員工愿意承擔(dān)責(zé)任，很大程度上依賴于

28、他對(duì)自己職責(zé)的理解。而一家公司之所以偉大，就是這家公司的上司，能夠把公司層面的價(jià)值，層層傳達(dá)到下屬。就像查理·貝爾在麥當(dāng)勞，之所以能夠從最初的清潔工一步一步晉升到店面經(jīng)理、副總裁、總裁、 CEO ，沒有澳大利亞麥當(dāng)勞的奠基人彼得·里奇的鼓勵(lì)，是不可能想象的。 為什么一個(gè)沒有什么學(xué)歷的人，能夠成為麥當(dāng)勞全球的掌門人 ? 貝爾這句話值得我們好好回味：“我從 15 歲起就在澳大利亞的餐廳兼職打工， 19 歲成為澳大利亞最年輕的餐廳經(jīng)理。我能做到，你們也能做到”。 貝爾的這番話說明，這不是他自己的偉大，而是麥當(dāng)勞的偉大，麥當(dāng)勞能夠讓一個(gè)打掃廁所的清潔工也懂得他對(duì)麥當(dāng)勞的巨大價(jià)值，并

29、能夠由此激發(fā)起熱愛工作、奮發(fā)向上的精神。 “我能做到，你們也能做到”，說得多么好啊 ! 猴子管理第四法則：授權(quán) 讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng) 你可以授權(quán)所有的工作，但不能授權(quán)所有的職責(zé)。 能人體系就是一種充分的授權(quán)，只不過用來監(jiān)督的手段是感情。能人體系實(shí)際上是一種感情監(jiān)督下的充分授權(quán)體系，所以，在能人體系中，一旦出現(xiàn)了壞的結(jié)果，通常的結(jié)論是：“你辜負(fù)了我對(duì)你的一片好心”。 有句話，胳膊往里拐，說的是人的天性中，首要的是為自己考慮。所以，你要讓下屬把猴子養(yǎng)好，首要的就是要讓下屬把猴子當(dāng)成自己的養(yǎng)。 那如何讓下屬把你給他的猴子當(dāng)成自己的養(yǎng)呢 ? 唯一的辦法就是授權(quán)，讓下屬確實(shí)感覺到猴子是屬于他的。 那授

30、權(quán)到什么程度 ? 原則上，授權(quán)是與監(jiān)督成正比的。你的監(jiān)督能力到什么程度，就授權(quán)到什么程度，如果我們有相應(yīng)的監(jiān)督措施，那么權(quán)力原則上都可以下放。事實(shí)上，這是不可能的，由于監(jiān)督成本很高，所以，我們必須要保留那些無法監(jiān)督的權(quán)力。比如企業(yè)文化的建設(shè)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)等等，都是很難準(zhǔn)確監(jiān)督其結(jié)果的。 其實(shí)能人體系就是一種充分的授權(quán)，只不過用來監(jiān)督的手段是感情。能人體系實(shí)際上是一種感情監(jiān)督下的充分授權(quán)體系，所以，在能人體系中，一旦出現(xiàn)了壞的結(jié)果，通常的結(jié)論是：“你辜負(fù)了我對(duì)你的一片好心”。 這樣，我們也就不難理解，為什么在能人體系下要有“用人不疑，疑人不用”，因?yàn)楸O(jiān)督的方式是感情，懷疑是感情的大敵。而現(xiàn)代企業(yè)管理

31、中的監(jiān)督方式用的是什么方式呢 ? 不是用感情的監(jiān)督方式，而是用流程、制度、考核、獎(jiǎng)勵(lì)等法制或經(jīng)濟(jì)手段來實(shí)現(xiàn)。你做不好與我們之間的感情沒關(guān)系，你做得不好你要全部承擔(dān)責(zé)任。 反過來講，如果沒有相應(yīng)的監(jiān)督手段，寧可不授權(quán)。沒有監(jiān)督的授權(quán)，就等于借錢不打借條，其實(shí)，借錢不就是授權(quán)別人使用你的錢嗎 ? 如果你覺得借錢不好意思打借條，那就不要借，否則，你授權(quán)給別人使用你的錢，卻沒有借條，就等于在鼓勵(lì)別人不還錢。 所以，授權(quán)不存在授多少權(quán)的問題，只存在你能夠監(jiān)督多少的問題。你的監(jiān)督辦法越多，你就可以多授權(quán)，如果你沒法監(jiān)督就不行。所以父母和兒子之間沒法授權(quán)，因?yàn)檫@個(gè)沒法監(jiān)督，這就是清官難斷家務(wù)事的原因。 所以

32、授權(quán)的第一要點(diǎn)就是要找適合的人，不是所有的人都適合養(yǎng)你身上的猴子，授權(quán)就是轉(zhuǎn)移責(zé)任，當(dāng)一個(gè)人被授權(quán)時(shí)，意味著他替你承擔(dān)了一個(gè)責(zé)任，那你就要： 清楚地界定授權(quán)的內(nèi)容； 最后期限的決定； 要有周期地檢查，并在授權(quán)之前，幫助這個(gè)人去參加 一些授權(quán)培訓(xùn)，經(jīng)常溝通，來做一些授權(quán)的基礎(chǔ)。 我們現(xiàn)在存在的問題，與其是說授權(quán)，不如說是授權(quán)之后，上級(jí)經(jīng)常越權(quán)指揮，這就是所謂的“一竿子插到底”。 我們常常看到出現(xiàn)一點(diǎn)小問題，老總就直接跑到車間里面，跟員工 說：“為什么出現(xiàn)這樣的問題 ? 你應(yīng)該怎么怎么做”。任何一個(gè)企業(yè)，只要存在層級(jí)，那就有公司相應(yīng)的層級(jí)管理或匯報(bào)體系?？偨?jīng)理后面是事業(yè)部的總經(jīng)理，事業(yè)部下面還有部

33、長，組長，然后才到員工。 老總為什么會(huì)一竿子插到底 ? 原因在于一竿子插到底非常有效，往往是老總一去，問題馬上就解決了。但是請(qǐng)你記住，凡是這種立馬見效的東西往往都是要付代價(jià)的。 什么代價(jià) ? 我們可以分析一下，當(dāng)你一竿子插到底的時(shí)候，就意味著你越過了好幾級(jí)。我們可以閉上眼想想，如果你是中層某一級(jí)，你會(huì)怎么想 ? 你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果老總這樣做把問題解決了，那以后當(dāng)事者會(huì)經(jīng)常對(duì)你說，老總是這樣這樣說的，我按你的做還是按老總的做 ? 另一方面，為什么老總不出現(xiàn)的時(shí)候，你解決不了問題，老總一出現(xiàn)就把問題解決了呢 ? 只能說明你無能 ! 你會(huì)這樣想，其他的中層也會(huì)這么想，所以，所有人的心里面都在等著你失敗，

34、或者說都在盼望你失敗，因?yàn)橹挥心闶×瞬拍苷f明他們是正確的，才能讓你以后不隨便插手。 如果是這樣的話，當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，你直接一竿子插到底的話，你就保佑自己不出錯(cuò)吧。如果出錯(cuò)，那么在大多數(shù)情況下，即使所有人都知道這個(gè)事情是錯(cuò)的，即使他們干涉一下錯(cuò)誤就不會(huì)發(fā)生，但實(shí)際發(fā)生的情況往往是，他們不會(huì)對(duì)你說，他們也不會(huì)主動(dòng)干涉以幫助你改正錯(cuò)誤。為什么呢 ? 結(jié)論很簡單，他們希望這個(gè)錯(cuò)誤發(fā)生 ! 因?yàn)殄e(cuò)誤真正發(fā)生，你失敗了，那你不就改了嗎 ? 只有出事了，你才會(huì)知道是自己錯(cuò)了，只有你錯(cuò)了，他們才是對(duì)的。 一竿子插到底，就等于在給自己樹敵。你插到底的次數(shù)越多，你的敵人就越多。有時(shí)候我覺得管理里面的游戲，跟小孩過

35、家家一樣。只不過小孩子看到你掉進(jìn)他設(shè)的陷阱后會(huì)忍不住大笑，而在公司中，所有的當(dāng)事人會(huì)一臉虔誠地看著你往下掉。 猴子管理第五法則：做重要但不緊急的事，猴子才不會(huì)累死 不明確重點(diǎn)的員工，每天看上去非常忙碌，卻沒有上司想要的結(jié)果； 通常情況下，每天或者每階段的重點(diǎn)在 1 到 3 個(gè)。如果都是重點(diǎn)，便都不是重點(diǎn)； 要提前做那些重要但不緊急的事，對(duì)于緊急但不重要的事，要敢于說不。 大凡能夠在事業(yè)上做出卓越成績的人，都是時(shí)間管理的專家。有人曾粗略地統(tǒng)計(jì)過一個(gè)活到 73 歲的美國人對(duì)時(shí)間是怎么花的： 睡覺： 21 年 工作： 14 年 個(gè)人衛(wèi)生： 7 年 吃飯： 6 年 旅行： 6 年 排隊(duì)： 6 年 學(xué)習(xí)

36、： 4 年 開會(huì)： 3 年 打電話： 2 年 找東西： 1 年 其它： 3 年 看了上面的這一組數(shù)據(jù)，我們有何感受 ? 所以，要想有效執(zhí)行，就要學(xué)會(huì)“時(shí)問管理”。 時(shí)間管理的出發(fā)點(diǎn)，在于學(xué)會(huì)處理事情優(yōu)先次序，應(yīng)先考慮事情的“輕重”，再考慮事情的“緩急” 也就是我們通常采用的“第二象限組織法”。 第一象限是重要又急迫的事。諸如應(yīng)付難纏的客戶、準(zhǔn)時(shí)完成工作、住院做手術(shù)等等。 第二象限是重要但不緊急的事。比如包括長期的規(guī)劃、問題的發(fā)掘與預(yù)防、參加培訓(xùn)、向上級(jí)提出問題處理的建議等等。 第三象限屬于不緊急也不重要的事。既然不重要也不緊急，那就不值得花時(shí)間在這個(gè)象限。 第四象限是緊急但不重要的事。表面看似

37、第一象限，因?yàn)槠惹械暮袈晻?huì)讓我們產(chǎn)生“這件事很重要”的錯(cuò)覺 實(shí)際上就算重要也是對(duì)別人而言。電話、會(huì)議、突來訪客都屬于這一類。我們花很多時(shí)間在這個(gè)里面打轉(zhuǎn)，自以為是在第一象限，其實(shí)不過是在滿足別人的期望與標(biāo)準(zhǔn)。 現(xiàn)在我們不妨回顧一下上周的生活與工作，你在哪個(gè)象限花的時(shí)間最多 ? 請(qǐng)注意，在劃分第一和每三象限時(shí)要特別小心，急迫的事很容易被誤認(rèn)為重要的事。其實(shí)二者的區(qū)別就在于這件事是否有助于完成某種重要的目標(biāo)，如果答案是否定的，便應(yīng)歸人第三象限。 要學(xué)會(huì)把時(shí)間花在第二象限，做重要而不緊迫的事。那樣才會(huì)減少熏要的事進(jìn)入第一象限，變得緊急。 美國史卡魯大鋼鐵公司的總裁查魯斯，原來也是一個(gè)不會(huì)舍棄、只知道

38、追求面面俱到的人，許多事情常常半途而廢。他感到非常煩惱，便向效率研究專家艾伊貝·李請(qǐng)教解決此問題的辦法。李給他的建議是這樣的： 1 不要想把所有事情都做完； 2 手邊的事情并不一定是最重要的事情； 3 每天晚上寫出你明天必須做的事情，按照事情的重要性排列； 4 第二天先做最重要的事情，不必去顧及其他事情。第一件事做完后，再做第二件，依此類推。 5 到了晚上，如果你列出的事情沒有做完也沒關(guān)系，因?yàn)槟阋呀?jīng)把最重要的事情都做完了，剩下的事情明天再做。最后，艾伊貝·李說：“每天重復(fù)這么做，如果感覺效果超出你的想象，就可以指導(dǎo)手下照著做。在做到你認(rèn)為滿意時(shí)，只要付給我一張你認(rèn)為相等價(jià)

39、值的支票即可?！?查魯斯試了一段時(shí)間后，效果非常驚人。于是，他要求下屬也跟著做。結(jié)果，艾伊貝·李得到了一張價(jià)值 2 . 5 萬美元的支票。 猴子管理第六法則：猴子也需要快樂 一句贊美的話，影響力可長遠(yuǎn)到一輩子。 責(zé)任是由人承擔(dān)的，就像馬克思所說的那樣，資本家是人格化的資本。反過來，我們可以這樣想，資本家如果不是像資本一樣，癡迷于追逐利潤的話，企業(yè)將會(huì)怎樣 ? 結(jié)果將是所有企業(yè)都不再是企業(yè)，而是社會(huì)慈善機(jī)構(gòu)了。同樣，承擔(dān)責(zé)任是所有執(zhí)行的起點(diǎn)與歸宿，一個(gè)有執(zhí)行能力的人，就是一個(gè)對(duì)自己有責(zé)任感的人，所以，執(zhí)行人才，就是人格化的責(zé)任 ! 既然是人格化的責(zé)任，我們每個(gè)承擔(dān)責(zé)任的人，事實(shí)上就在承

40、擔(dān)著很大風(fēng)險(xiǎn)與代價(jià)。但我們很多領(lǐng)導(dǎo)人都很嚴(yán)厲，發(fā)獎(jiǎng)金好像不吝嗇，但對(duì)下屬笑一笑，表揚(yáng)下屬卻很吝嗇。 問題是，如果不去讓我們的下屬感覺快樂的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的激勵(lì)成本會(huì)越來越高。 我特別希望我們做主管的，把一句話記在自己的工作筆記的首頁： 一句贊美的話，影響力可長遠(yuǎn)到一輩子 ! 下面是一些讓猴子快樂的好方法： 零成本方法 低成本方法 說謝謝 為員工支付午餐 在其他員工面前贊揚(yáng)一名員工 給予 10 元的現(xiàn)金 寫感謝信 舉行球類比賽 給全家寫感謝信 給予禮券 在公告板上張貼肯定的評(píng)論信 發(fā)給員工 T 恤衫或帽子 通過電話或電子郵件發(fā)送口頭表揚(yáng) 給予獎(jiǎng)品 贊揚(yáng)員工的努力 頒發(fā)證書 說鼓勵(lì)的話 發(fā)獎(jiǎng)?wù)?執(zhí)

41、行型管理者最重要的品質(zhì)：讓猴子覺得自己很重要 上司與下屬對(duì)不同激勵(lì)因素的看法 下屬的排名 員工希望從工作中可取得 上司的排名 1 有挑戰(zhàn)性的工作 5 2 完成任務(wù)的成就感 8 3 歸宿感 10 4 工作安全 2 5 良好報(bào)酬 1 6 晉升及成長 3 7 良好的工作環(huán)境 4 8 良好的同事關(guān)系 6 9 合理的紀(jì)律要求 7 10 公司對(duì)個(gè)人的照顧 9 中國優(yōu)秀企業(yè)執(zhí)行榜樣：格蘭仕的書信文化 做不好人，做不好事，不是聰明不夠，而是笨得不夠徹底。 大約從 1997 年開始，格蘭仕公司董事長梁慶德在每年的年末歲尾都寫一封致格蘭仕全體員工及家屬的一封信，這已經(jīng)成為他的“規(guī)定動(dòng)作”： 1997 年：艱難困苦

42、我們一起背； 1998 年：給全體員工拜個(gè)年； 1999 年：接受我最真誠的祝福； 2000 年：努力了，心血就不會(huì)白費(fèi)； 2001 年：那些歡笑與淚水同行的日子； 2002 年：讓我們的心貼得更緊一些； 2003 年：找到屬于自己的一片藍(lán)天； 2004 年5 月9 日 是母親節(jié)，公司總裁辦開展了一次母親節(jié)給母親寫封信”的征文活動(dòng)，他知道后，也給企業(yè)報(bào)寫來了致格蘭仕人母親們的一封信，將心比心，讓許多格蘭仕人的母親感動(dòng)。 CEO 梁昭賢可以說是一個(gè)寫信的“偏執(zhí)狂”：營銷團(tuán)隊(duì)在市場取得了業(yè)績，他要寫信鼓勵(lì)；經(jīng)銷商市場有起色，他會(huì)發(fā)去賀信；重要員工離開公司，不能面談的，他要寫信聯(lián)系；海外市場有了突破

43、，他要寫信嘉獎(jiǎng)；業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)召開重要會(huì)議，不能親自參加，他要寫信表示關(guān)注；在部下送批的報(bào)告中，他會(huì)附上自己的便條，不時(shí)加以鼓勵(lì)。 他有一句名言：“做不好人，做不好事，不是聰明不夠，而是笨得不夠徹底”。梁昭賢認(rèn)為，寫親筆信就好像在與對(duì)方談話，能感覺到對(duì)方的音容笑貌，能縮短時(shí)空的距離，拉近與對(duì)方的感情。 因此，在條件允許下，他總是堅(jiān)持寫信，長則千字，短則幾十個(gè)字。這種做法雖然簡單，但卻非常有價(jià)值： 1 表示寫信人很重視你，出于真情才會(huì)寫信給你； 2 表示對(duì)你的肯定和鼓勵(lì)； 3 收信人會(huì)珍惜這份感情，更加努力回報(bào)對(duì)方； 4 書信便于保留，等于給感情加了一個(gè)“保溫瓶”，特別是收信人會(huì)經(jīng)常重讀回味，熱情會(huì)更持久。 猴子法則之七：檢查和監(jiān)督能使猴子進(jìn)化 你