第一章案例：長虹資本運(yùn)營戰(zhàn)略及其財(cái)務(wù)績效

1、長虹資本運(yùn)營戰(zhàn)略及其財(cái)務(wù)績效 本案例立足于增長 增長(grow、盈利 盈利(Profit與風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)(risk三維度戰(zhàn)略理論框架， 增長 盈利 風(fēng)險(xiǎn) 強(qiáng)調(diào)采用前導(dǎo)性、過程性與結(jié)果性指標(biāo)的結(jié)合、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合、 目標(biāo)與手段的結(jié)合等分析模式， 對長虹資本運(yùn)營重大戰(zhàn)略事件的績效后果進(jìn)行解 釋。通過案例分析，理解公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要旨就是立足股東價(jià)值目標(biāo)，這就相應(yīng) 產(chǎn)生了戰(zhàn)略框架的思考和任務(wù)：管理增長、追求盈利和控制風(fēng)險(xiǎn)。 案例資料 （一）四川長虹電器有限公司概況 四川長虹電器股份有限公司(以下簡稱長虹成立于 1988 年 7 月，是長虹集 團(tuán)旗下控股上市子公司。 1994 年 3 月 11

2、日， 長虹(600839在上海證券交易所 IPO 成功，屬制造業(yè)電子日用電子器具制造業(yè)。截至 2006 年 12 月 31 日， 綿陽市國資委的全資企業(yè)長虹電子集團(tuán)有限公司占長虹 30.36的股份，是 第一大股東，而第二大股東持有的股份僅有 0.34，長虹集團(tuán)相對控制權(quán)不容 置疑，擁有絕對話語權(quán)。從產(chǎn)品戰(zhàn)略上長虹實(shí)現(xiàn)了從單純的家電制造商向標(biāo)準(zhǔn)制 定商、內(nèi)容提供商的轉(zhuǎn)變，形成了集數(shù)字電視、空調(diào)、冰箱、IT、通信、數(shù)碼、 網(wǎng)絡(luò)、電源、商用系統(tǒng)電子、小家電等產(chǎn)業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的多元化、 綜合型跨國企業(yè)集團(tuán)， 已成為全球最具競爭能力的消費(fèi)電子系統(tǒng)供應(yīng)商和內(nèi)容服 務(wù)提供商。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，長虹彩電

3、榮列 2006 年度全國同類商品銷量第一位。 至此，長虹彩電連續(xù) 17 年蟬聯(lián)銷量第一。截至 2006 年，長虹品牌價(jià)值已躍升至 437.55 億元(人民幣，蟬聯(lián)世界品牌 500 強(qiáng)。 上市 13 年間，長虹共實(shí)施了三次再融資，方式均為配股，共募集 42.04 億 元。值得關(guān)注的是近 8 年長虹沒有再融資，直到 2007 年 4 月發(fā)布定向增發(fā)公告， 擬 籌 措 25.08 億 元 ，收 購 四 川 世 紀(jì) 雙 虹 顯示 器 件 有 限 公 司 持 有的 Sterope Investments B.V 公司 75的股權(quán)。 （二）四川長虹的運(yùn)營戰(zhàn)略表達(dá) 2004 年無疑是長虹的拐點(diǎn)。因?yàn)?200

4、4 年 6 月倪潤峰以年齡為由辭去在長虹 的職位，由趙勇接替。趙勇重新界定了長虹的戰(zhàn)略定位與發(fā)展方向，無論是從年 報(bào)中披露的工作計(jì)劃還是趙勇對外宣稱的戰(zhàn)略目標(biāo)， 都可以看出長虹進(jìn)入了轉(zhuǎn)軌 期，而這同時(shí)也是擴(kuò)張期。長虹 2004 年報(bào)中的戰(zhàn)略陳述給出了具體的目標(biāo)，而 與此形成對比的是，2006 年年報(bào)中的戰(zhàn)略似乎更像是“雄心壯志的口號”了。 更有意思的是，2004 年度至 2006 年度趙勇對外宣稱的戰(zhàn)略規(guī)劃比長虹年報(bào)中對 于戰(zhàn)略的表達(dá)顯然更加“胸有成竹”(見表 1。 “以不變應(yīng)萬變”不再適用于當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)社會。不可否認(rèn)，長虹的 “變”是 迫在眉睫，而三年間戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成績是有目共睹的。趙勇認(rèn)為，長

5、虹眼前要過三 個(gè)坎：高科技行業(yè)的低附加值問題、規(guī)?；袠I(yè)缺乏精細(xì)化管理問題、品牌知名 1 度高但美譽(yù)度低的問題。 這也是中國家電同行乃至中國制造業(yè)共同面對的問題。 而他為長虹做出的選擇是通過創(chuàng)新尋找企業(yè)突圍的機(jī)會點(diǎn)， 通過對多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 單元的培育積累資源，通過產(chǎn)品開發(fā)、投資擴(kuò)張、并購重組來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 表1 年份 年報(bào)關(guān)于年度戰(zhàn)略與規(guī)劃的表達(dá) 董事長趙勇就公司戰(zhàn)略規(guī)劃的陳述 2004 根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略， 公司把業(yè)務(wù)分為核 心業(yè)務(wù)(彩電、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)(空調(diào)、電子 2004年要確保公司彩電技術(shù)與經(jīng)營的領(lǐng) 部品、電池和新興業(yè)務(wù)(視聽、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 先地位和比較優(yōu)勢；確保背投產(chǎn)品的成 品，信息家電三個(gè)層次，

6、每個(gè)層次的 本、技術(shù)、銷售的領(lǐng)先地位；空調(diào)產(chǎn)品 業(yè)務(wù)在不同時(shí)期的側(cè)重點(diǎn)不同， 目標(biāo)各 進(jìn)入國內(nèi)市場份額前五名；視聽產(chǎn)品做 異。公司將在資源配置、產(chǎn)品或服務(wù)的 到可持續(xù)發(fā)展；進(jìn)一步做大做強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 規(guī)劃上更具前瞻性， 通過提升每個(gè)產(chǎn)業(yè) 2 品；開拓液晶產(chǎn)品的全球市場，做大顯 的盈利能力，增強(qiáng)綜合競爭實(shí)力。 示產(chǎn)業(yè)； 擴(kuò)大器件產(chǎn)品的外銷市場份額。 (趙勇接替倪潤峰擔(dān)任長虹董事長后， 首次對外闡述了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思 路 公司繼實(shí)質(zhì)性進(jìn)入IT領(lǐng)域后，還將積極 切入通信產(chǎn)業(yè)、 PDP屏、 空調(diào)壓縮機(jī)、 IC 制造等領(lǐng)域，全面向信息家電轉(zhuǎn)型。同 時(shí)將收縮不具比較優(yōu)勢、附加值低的產(chǎn) 業(yè)，比如前端配套業(yè)。將以

7、LCD、PDP 大平板為主線，大力提升產(chǎn)品精細(xì)化水 平。 同時(shí)， 以3C融合為契機(jī)， 加速IPTV、 XTV等新品開發(fā)，確立公司在平板顯示 領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。 公司將以“創(chuàng)新求發(fā)展、效率出效益” 作為總體經(jīng)營方針，在確?，F(xiàn)有核心產(chǎn) 業(yè)的前提下，以3C融合為契機(jī)，持續(xù)推 進(jìn)基于產(chǎn)業(yè)升級和消費(fèi)升級的產(chǎn)品升 級；繼續(xù)大力開展7技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新 和體制創(chuàng)新， 提升各個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利能力， 實(shí)現(xiàn)長虹的跨越式發(fā)展。 趙勇在發(fā)言中稱， 長虹已經(jīng)度過了歷史 上最困難的時(shí)期， 2005年將是長虹發(fā)展 的拐點(diǎn)。 趙勇表示， 這還只是一個(gè)開始， 長虹此前的“獨(dú)生子女戰(zhàn)略”(集中精 力發(fā)展彩電將成為歷史，IT、通信等 新

8、興產(chǎn)業(yè)在長虹整體營收中的比重將 進(jìn)一步提升。 長虹正沿著產(chǎn)業(yè)形態(tài)、 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈和商 業(yè)發(fā)展模式三個(gè)方向進(jìn)行產(chǎn)業(yè)拓展。 3C 融合是歷史的必然趨勢， 在長虹的產(chǎn)業(yè) 中長期發(fā)展藍(lán)圖里， 長虹將實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng) 家電向信息家電的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型， 實(shí)現(xiàn)從終 端產(chǎn)品提供商向系統(tǒng)技術(shù)提供商、 服務(wù) 提供商和內(nèi)容提供商的重大 升級。 2005 2006 (三長虹的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 長虹戰(zhàn)略調(diào)整的核心就是產(chǎn)品。長虹從單一“黑色家電”到“黑色家電白 色家電3C 產(chǎn)業(yè)”多元產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了幾十年的歷練： 一是“應(yīng)用技術(shù)有所創(chuàng)新”階段。20 世紀(jì) 80 年代初，長虹從日本引進(jìn)了彩 電生產(chǎn)線，在應(yīng)用的過程中，逐步走通了“引進(jìn)-消化-創(chuàng)

9、新”之路。 二是“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”階段。20 世紀(jì) 90 年代初，長虹加快了擴(kuò)張步伐，成為中 國“彩電大王” 。 1 2 朱建華， 長虹突圍中國經(jīng)營報(bào) ， ，2006 年 12 月 3 日。 周渝， 四川長虹：電視依然是核心產(chǎn)業(yè)中國證券報(bào) ， ，2004 年 10 月 13 日。 三是“走成本路線”階段。20 世紀(jì) 90 年代中后期，在國外品牌與國內(nèi)品牌 在中國市場上“白刃格斗”的時(shí)候，長虹遵循市場規(guī)律做出了大舉動，不斷擴(kuò)大 市場；長虹曾于 1989 年、1996 年兩次挑起行業(yè)價(jià)格大戰(zhàn)；1998 年為了通過市場 壟斷獲得競爭優(yōu)勢，長虹大量囤積電視機(jī)彩管，試圖控制市場，促使部分彩電廠 家出局，但政府

10、增加彩管進(jìn)口的配額使得長虹功虧一簣；1999 年長虹挑起第三 次價(jià)格大戰(zhàn)。這些措施也曾在短期一定程度上緩解了長虹的競爭壓力。 四是調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)階段。2004 年趙勇執(zhí)掌長虹，開始由傳統(tǒng)家電向信息家 電戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，通過新技術(shù)、新產(chǎn)品及新的商業(yè)模式獲取廣泛的升騰空間。痛苦的 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整既是市場環(huán)境作用的結(jié)果，更是企業(yè)尋求自身核心競爭能力的過 程。多年來在營銷策略上過分降價(jià)和囤貨，過分關(guān)注規(guī)模增長，長虹沒有積極地 進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展和延伸，加之內(nèi)部管理上的不謹(jǐn)慎，財(cái)務(wù)上的反映是立竿見影的， 一段時(shí)期內(nèi)長虹的標(biāo)簽就是“巨額應(yīng)收賬款、高庫存、高額虧損” 。而國內(nèi)家電 行業(yè)由最初的繁榮興盛變成了如今的微利時(shí)代，

11、由賣方市場變成了買方市場，產(chǎn) 品更新?lián)Q代的速率升級以及規(guī)?；偁幰笃仁归L虹尋求新的產(chǎn)業(yè)增長點(diǎn)， 在傳 統(tǒng) CRT 電視機(jī)的技術(shù)和規(guī)模的絕對優(yōu)勢也隨之消化殆盡。尋求規(guī)模增長曾是長 虹應(yīng)對市場環(huán)境惡化的戰(zhàn)略對策， 但是一味地單純強(qiáng)調(diào)數(shù)字上的增長沒有帶來預(yù) 期的長期價(jià)值；多元化、個(gè)性化、高附加值的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)成為長虹追尋的未來競爭 優(yōu)勢。 三年來成功地從“彩電大王”走出來，由原先的“彩電+空調(diào)”至“彩電 空調(diào)冰箱手機(jī)IT 產(chǎn)品”，這些擴(kuò)展和創(chuàng)新是長虹及趙勇信心滿懷的原因 和依據(jù)，參見圖 1。 圖 1 長虹產(chǎn)品擴(kuò)張圖示 長虹通過內(nèi)部管理的改進(jìn)，在降低成本提高產(chǎn)品盈利能力方面取得了成績， 雖然行業(yè)環(huán)境并不

12、理想， 但是近五年無論是產(chǎn)品多樣化上還是單個(gè)產(chǎn)品毛利率上 都有所完善和 提高。長虹自身對于這一改變也是“人心鼓舞” ：公司正在加速進(jìn) 行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、技術(shù)轉(zhuǎn)型、品牌轉(zhuǎn)型，加速成為 3C 信息家電綜合產(chǎn)品與服務(wù)提供 商。通過實(shí)施 3C 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)入 IT、通信、網(wǎng)絡(luò)等新興產(chǎn)業(yè)，公司銷售收入和 利潤均呈現(xiàn)出良好的增長態(tài)勢。公司正在逐步擺脫“命系電視”的單一模式，形 成多元的、穩(wěn)定的利潤來源，3見表 2。但是，僅僅只是產(chǎn)品的多元化就意味著價(jià) 值的實(shí)現(xiàn)嗎? 答案是顯而易見的。 表2 2004 年 主營 收入 8 591 1 501 產(chǎn)品 毛利 1 255 250 收入 增長 ( 毛 利 率 14.6 1

13、6.6 主營 收入 9 933 1 901 2 026 公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與經(jīng)營業(yè)績 2005 年 產(chǎn)品 毛利 1 831 355 123 收入 增長 ( 15.6 26.6 毛 利 率 18.4 18.7 6.1 單位：百萬元 2006 年 主營 收入 9 533 1 391 2 596 1 627 1 715 產(chǎn)品 毛利 1 999 351 134 246 23 159 2 911 68.9 收入 增長 ( 毛 利 率 21 25 5 15 1.3 8.4 15.5 產(chǎn)品 電視 空調(diào) IT 產(chǎn)品 手機(jī) 冰箱 其他 合計(jì) 25 15.6 4 27 29 1 446 11 538 147 1 652

14、 14 10.2 14.3 1 200 15 061 133 2 442 16.2 11 16.2 1 896 18 757 18.1 （四）長虹的并購與重組戰(zhàn)略 1長虹收購美菱 2005 年 11 月， 長虹受讓顧雛軍所持的美菱電器 20.03的股份， 以最高 1.45 億的成本入主美菱電器。 這幾乎是長虹發(fā)展歷史上首次如此大手筆地以資本運(yùn)作 的方式進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)。作為國內(nèi)主要的專業(yè)冰箱制造商，美菱電器在冰箱領(lǐng)域具 有一定的競爭力。并購前，美菱電器經(jīng)營秩序正常，2004 年扭轉(zhuǎn)了虧損的勢頭， 開始實(shí)現(xiàn)盈利；2005 年其銷售收入、毛利率、凈利率同比 2004 年增長很快；另 外， 美菱電器近年

15、來的經(jīng)營性現(xiàn)金流逐步攀升， 但資產(chǎn)負(fù)債等指標(biāo)也有較大提高。 2005 年長虹收購美菱冰箱這一大手筆大為外人所稱道，還有人認(rèn)為長虹不僅撿 了一個(gè)大便宜，更是戰(zhàn)略上的成功，但是 2006 年冰箱占到長虹銷售收入的 9， 但其創(chuàng)造的利潤卻不足總利潤的 1。2006 年冰箱銷售收入是空調(diào)產(chǎn)品的 4.6 倍，但是貢獻(xiàn)的利潤卻與空調(diào)一個(gè)產(chǎn)品貢獻(xiàn)的相差無幾。 2長虹收購歐麗安 歐麗安(0R10N公司是韓國 PDP 的“鼻祖”，目前該公司擁有 300 多項(xiàng)核 心專利，其中多項(xiàng)擁有基礎(chǔ)核心專利，全球其他 PDP 廠商都在使用歐麗安的產(chǎn) 品。歐麗安是韓國 PDP 模組廠商里歷史最長的，也是全球最具經(jīng)驗(yàn)的 PDP

16、顯示 器件公司之一。家電市場研究專家陸刃波認(rèn)為，成功收購歐麗安公司，為長虹 PDP 項(xiàng)目掃除了在知識產(chǎn)權(quán)應(yīng)對、技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)業(yè)人才培養(yǎng)等方面的障礙。 3與大股東長虹集團(tuán)的資產(chǎn)置換 自兩年前趙勇重掌長虹帥印之后，長虹的巨額庫存問題、APEX 的數(shù)億元欠 3 靳軍， 長虹中報(bào)初顯 3C 轉(zhuǎn)型成效中國證券 報(bào) ， ，2006 年 8 月 21 日。 款、長虹商標(biāo)所有權(quán)問題，一直是壓在長虹頭上的“三座大山” 。出人意料的是 2006 年底這三個(gè)問題通過一個(gè)與長虹集團(tuán)的資產(chǎn)重組舉措一攬子解決，這個(gè)資 產(chǎn)置換方案為：(1長虹置出價(jià)值 4 億元的美國 Apex 公司債權(quán)、11.77 億元的存 貨；(2置入長虹

17、集團(tuán)(含長虹廠擁有的作價(jià) 13.78 億元的長虹商標(biāo)無形資產(chǎn)、 1.9 億元的土地使用權(quán)；(3針對資產(chǎn)置換的差額，長虹集團(tuán)將向上市公司支付 437 萬元現(xiàn)金。 分析思路 （一）基本理論分析 “管理價(jià)值始于戰(zhàn)略止于財(cái)務(wù)結(jié)果”(Knight，1998。企業(yè)如何形成有效的 能夠創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略?如果一個(gè)戰(zhàn)略具有直接的價(jià)值創(chuàng)造能力，那么在制定過程 中形成的關(guān)于競爭優(yōu)勢動因的看法就必須能夠轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的價(jià)值驅(qū)動因素。 國 際財(cái)務(wù)與管理會計(jì)協(xié)會(FMAC1999 年委托普華永道發(fā)布的 通過更好地管理企 業(yè)風(fēng)險(xiǎn)以提升股東價(jià)值的報(bào)告將增長、盈利與風(fēng)險(xiǎn)管理模式之間的關(guān)系與作用 機(jī)理視為提升股東價(jià)值的方法和渠道：

18、企業(yè)的戰(zhàn)略活動可以由增長與收益兩維組 成的平面表現(xiàn)出來，其中可持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造由“價(jià)值維持”和“價(jià)值創(chuàng)造”共同 實(shí)現(xiàn)。在風(fēng)險(xiǎn)與收益組成的象限中，由于風(fēng)險(xiǎn)與收益呈現(xiàn)出正向相關(guān)關(guān)系，隨著 風(fēng)險(xiǎn)范圍的擴(kuò)大，收益提升的可能性隨之增加，風(fēng)險(xiǎn)與股東價(jià)值創(chuàng)造之間的關(guān)系 日益復(fù)雜。首先，在風(fēng)險(xiǎn)與收益均處于較低水平時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)對股東價(jià)值的作用體現(xiàn) 在對兩者關(guān)系的協(xié)調(diào)以及對股東價(jià)值的保護(hù)上， 此時(shí)的價(jià)值管理功能在于對既有 “價(jià)值的維持” ；其次，伴隨著風(fēng)險(xiǎn)管理范圍的擴(kuò)大，風(fēng)臉對收益的影響進(jìn)一步 表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)帶來企業(yè)“價(jià)值的創(chuàng)造” ；最后，當(dāng)企業(yè)將風(fēng) 險(xiǎn)管理的地位提升到整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略管理的必要組成部分的高

19、度上， 只有業(yè)績進(jìn)一 步優(yōu)化才能持續(xù)價(jià)值的創(chuàng)造，對風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注與管理最終帶來股東“價(jià)值的提升” 。 羅伯特·西蒙斯(2002認(rèn)為：“在任何一個(gè)企業(yè)里，利潤、發(fā)展和控制之間 的矛盾是永恒的、絕對的。一家盈利但是缺乏足夠控制的企業(yè)很快會走向衰落。 疏于控制的企業(yè)不可避免地會在運(yùn)轉(zhuǎn)和交易中出現(xiàn)差錯(cuò)與風(fēng)險(xiǎn)。同樣，如果 把精力用于發(fā)展一項(xiàng)不能盈利的業(yè)務(wù)肯定是愚蠢的。 僅增加營業(yè)額而不能提高利 潤，只能降低股東的收益。因此，在設(shè)計(jì)和運(yùn)用績效評估和控制系統(tǒng)時(shí)， 能否保持利潤、成長和控制之間的平衡是時(shí)刻要注意的重要問題。 ”在公司戰(zhàn)略 和股東價(jià)值創(chuàng)造之間存在著一個(gè)非常緊密的聯(lián)系。要使一項(xiàng)戰(zhàn)略得以生效，

20、必須 把股東價(jià)值整合到這項(xiàng)戰(zhàn)略的形成和發(fā)展過程之中。在 這個(gè)層面上，價(jià)值由三個(gè) 基本的規(guī)則所推動：(1獲得超過資本成本的回報(bào)(收益；(2增加業(yè)務(wù)和投資基 數(shù)(增長；(3管理和接受適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)你考慮主要的戰(zhàn)略選擇時(shí)， 對于收益、增長、風(fēng)險(xiǎn)的評估可以有效地用于權(quán)衡這些選擇所涉及的股東價(jià)值問 題。4 湯谷良、杜菲(2004認(rèn)為：估價(jià)模型從本質(zhì)上界定了企業(yè)價(jià)值決定的三個(gè)維 度增長、盈利與風(fēng)險(xiǎn)，本文簡稱 GPR。GPR 不僅為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、論 證戰(zhàn)略決策提供了分析和測試的依據(jù)， 更重要的貢獻(xiàn)在于它提供了執(zhí)行戰(zhàn)略的邏 輯思路。管理增長是從戰(zhàn)略的角度規(guī)劃企業(yè)的增長速度，既要確保必需的戰(zhàn)略增

21、安德魯·布萊克、菲利普·賴特、約翰·戴維斯著， 追尋股東價(jià)值 ，徐海樂等譯，經(jīng)濟(jì)管理出版社， 2005 年 6 月版，第 118 頁。 4 長速度，又要防范超速發(fā)展引發(fā)的“速度陷阱” ，保持公司速度與耐力的平衡； 追求盈利主要是立足股東，確保公司運(yùn)營、規(guī)模增長對股東盈利的持續(xù)支撐；風(fēng) 險(xiǎn)管理是從制度上保障企業(yè)的控制力、信息暢通，尤其是資金鏈的安全與效率。 這三者關(guān)系的動態(tài)平衡與長期和諧不僅是公司持續(xù)發(fā)展的基石， 也是戰(zhàn)略規(guī)劃和 資源配置的核心，也是績效評價(jià)的基本工具。 （二）四川長虹的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略分析 基于 GPR 對長虹的產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略給出了明確的評價(jià)，可以得出

22、的結(jié)論是 這種調(diào)整沒有帶來財(cái)務(wù)上的積極效應(yīng)，價(jià)值實(shí)現(xiàn)似乎是海市蜃樓。彩電和空調(diào)的 毛利率一直名列所有產(chǎn)品的前茅，特別是近兩年有了穩(wěn)步的提高，但是也是在近 兩年其銷售收入比例銳減；而新產(chǎn)品的盈利能力遠(yuǎn)不如彩電和空調(diào)，但是其銷售 收入銳增。這種盈利模式的構(gòu)建顯然并不符合價(jià)值最大化的目標(biāo)。 具體而言，從 2006 年的銷售結(jié)構(gòu)和盈利結(jié)構(gòu)(見圖 2來看，占總銷售收入 51的彩電貢獻(xiàn)了 68.63的利潤，而 7的空調(diào)更是創(chuàng)造了 12.04的利潤。 但長虹的新產(chǎn)品卻沒有那么成功： 占銷售收入的 9而實(shí)現(xiàn) 8.45利潤的手機(jī)表 現(xiàn)平平；IT 產(chǎn)品的銷售收入占總收入的 14，卻僅貢獻(xiàn) 4.59的利潤；最為夸

23、張的是冰箱產(chǎn)品，2006 年冰箱占到長虹銷售收入的 9，但其創(chuàng)造的利潤卻不足 總利潤的 1。2006 年冰箱銷售收入比例是傳統(tǒng)產(chǎn)品之一空調(diào)的 4.6 倍，但是這 些新產(chǎn)品加起來貢獻(xiàn)的利潤卻與空調(diào)一個(gè)產(chǎn)品的貢獻(xiàn)相差無幾。 雖然新產(chǎn)品的市 場占有率徘徊在二三線品牌之間，但廣為人所稱道的、所謂高附加值的“3C” 戰(zhàn)略并沒有使得長虹獲得利潤，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的提升。 圖2 2006 年長虹銷售和盈利結(jié)構(gòu) 2007 年長虹高調(diào)進(jìn)入等離子電視機(jī)領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略舉措已被媒體和分析師 “高歌”。 從全球市場分析， 雖然液晶電視機(jī)和等離子電視機(jī)在性能上各有特色， 液晶電視機(jī)走向平板的統(tǒng)治地位的趨勢已經(jīng)十分明朗，長虹今年巨

24、資“押寶”等 離子，實(shí)在是冒險(xiǎn)。事實(shí)也如此，有數(shù)據(jù)表明在全球平板電視機(jī)市場份額不斷攀 升的背景下，等離子的市場份額卻在持續(xù)走低。 （三）長虹的投資戰(zhàn)略分析 根據(jù)該公司披露的資料， 3 和表 3 列示了 2003 年至 2006 年長虹旗下控股 圖 子公司的演進(jìn)歷程。顯而易見，這三年長虹呈現(xiàn)出“野心勃勃”地投資、投資金 額大幅度增加、行業(yè)與地域上快速擴(kuò)張的基本態(tài)勢：從 2003 年擁有 7 家控股子 公司，長虹 2006 年一躍成為掌控 26 家控股子公司的龐大集團(tuán)。 尤其是 2006 年，長虹為調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展及提高相 關(guān)產(chǎn)業(yè)的控制力、競爭力，通過收購資產(chǎn)、債券重組和直接投

25、資等方式的新增投 資額為 100 593.4 萬元，比 2005 年增加投資 69 647.55 萬元，增長幅度達(dá)到 225.06。這種投資擴(kuò)張的績效如何呢? 可以參見圖 3 和表 3 的資料。 圖 3 長虹投資戰(zhàn)略 表3 長期股權(quán)投資形成的控股子公司的經(jīng)營績效的三維度分析 單位： 萬元 2004 年長虹公告虧損 36.72 億元，其中子公司虧損 1.8 億元，占集團(tuán)總虧損的比例不足 5%。 億元， 億元， 5%。 （四）長虹整體績效的三維度分析 依據(jù) GPR 的指標(biāo)，最近四年里長虹的總體經(jīng)營業(yè)績、財(cái)務(wù)狀況如表 4 所示。 表4 2003年 年 銷售增長： 增長 銷售增長：市場份額 主營收入增

26、長率 規(guī)模增長： 規(guī)模增長：總資產(chǎn) 總資產(chǎn)擴(kuò)張率 總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 貢獻(xiàn)毛益 2004年 年 2005年 年 2006年 年 12.30 18.36 12.30 18.36 14.43 26.75 14.43 26.75 0.97 23.52 0.97 23.52 1.57 38.93 1.57 38.93 14.46 14.16 14.46 14.16 1.70 1.52 3.07 3.22 4.60 3：58 0.71 0.62 0.71 0.62 38.37 38.75 38.37 38.75 30.53 30.53 1.12 1.12 1.80 1.80 2.91 2.91

27、16.00 .00 16.00 2.34 5.72 5.07 0.96 0.96 36.51 36.51 24.54 24.54 4.71 4.71 1.85 85 1.85 3.41 3.41 15.26 15.26 3.15 7.45 6.86 1.16 44.22 44.22 盈利 總資產(chǎn)盈利能力 凈資產(chǎn)盈利能力 降低成本 風(fēng)險(xiǎn) 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)： 存貨周 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：經(jīng)營杠桿 存貨周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)： 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)杠桿 資產(chǎn)負(fù)債率 風(fēng)險(xiǎn) 流動比率 速動比率 制度風(fēng)險(xiǎn)： 制度風(fēng)險(xiǎn)：公司治理 重 大 錯(cuò) 報(bào) 財(cái) 務(wù) 欺詐事件 2.17 1.30 1.99

28、 O.99 中國十大最差 董事會 2.14 1.31 1.64 O.91 1增長維度 增長維度 2005 年長虹主營業(yè)務(wù)收入比 2004 年增長 30，2006 年又在 2005 年的基礎(chǔ) 上增長了 30， 營業(yè)收入首次突破 200 億元大關(guān)，達(dá)到 231 億元，這對長虹來 說意義非凡，不僅標(biāo)志著長虹從規(guī)模上步入到新的量級，同時(shí)也意味著調(diào)整多年 的長虹進(jìn)入了一個(gè)新的增長階段(譚雅，2007。當(dāng)然也有觀點(diǎn)認(rèn)為過度追求增長 是長虹犯下的最大錯(cuò)誤。我們認(rèn)為長虹追求增長本身并沒錯(cuò)，價(jià)格戰(zhàn)也是企業(yè)經(jīng) 常使用的營銷策略。 不過我們從圖 4 注意到其銷售收入雖然從總量上多年維持上 升勢頭，但是銷售增長率的正

29、負(fù)跌宕揭示了“增長”中的隱憂。 圖4 銷售收入分析 長虹的主要產(chǎn)業(yè)劃分為核心業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)三個(gè)梯隊(duì)，貫徹“有 所為有所不為”“有迸有退”的經(jīng)營策略，將非核心業(yè)務(wù)交給行業(yè)內(nèi)專業(yè)廠商經(jīng) 、 營，同時(shí)強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)。彩電作為長虹的核心業(yè)務(wù)，保證穩(wěn)定的盈利能力和現(xiàn)金 流；空調(diào)、電子產(chǎn)品、電池作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，是核心業(yè)務(wù)的后續(xù)生力軍；新興業(yè)務(wù) 就是以成長性最高的 IT 產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和信息家電產(chǎn)品為代表的 3C 產(chǎn)品，這 是長虹未來主要的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向(見圖 5。 積極的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整至少使長虹在產(chǎn)品和盈利增長點(diǎn)上更豐富： 原來彩電單 一產(chǎn)品獨(dú)大的局面得到改善，黑色家電所占主營業(yè)務(wù)比重下降到 50左右，

30、白 色家電、 產(chǎn)品和手機(jī)所占比重明顯上升(2006 年。 IT 長虹開始學(xué)會 “內(nèi)外兼修” ， 以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式的改進(jìn)為內(nèi)在動力，輔助適當(dāng)?shù)臓I銷策略追求增長。 而恰當(dāng)?shù)脑鲩L速率是增長維度的另一層含義。對于合理的增長速度的量化， 希金斯的可持續(xù)增長公式是一個(gè)普遍認(rèn)可的理論模型。5雖然希金斯的可持續(xù)增 長率描述的是一種理想狀態(tài)， 但其與實(shí)際銷售收入增長的差距刻畫了支持增長的 財(cái)務(wù)資源的松緊。 希金斯可持續(xù)增長假設(shè)： （1）公司意圖以與市場條件所允許的增長率相同的比率增長； （2）管理者不可 能也不愿意發(fā)售新股； （3）公司已經(jīng)有且打算繼續(xù)維持一個(gè)目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)和目標(biāo)股利政策。 5 圖 5 長虹銷

31、售產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 自 2002 年，長虹已經(jīng)連續(xù)五年銷售收入增長高于可持續(xù)增長率，兩者差距 是顯而易見的(見圖 6。由此可見，2002 年至 2006 年資產(chǎn)負(fù)債率的逐年上升是 增長引發(fā)的“險(xiǎn)情”， 尤其近兩年流動負(fù)債增長的速度高于總負(fù)債增長的速度是 更大的“隱患” 。 圖 6 可持續(xù)增長分析 2風(fēng)險(xiǎn)維度 風(fēng)險(xiǎn)意識對于價(jià)值最大化的戰(zhàn)略意義不在于其創(chuàng)造價(jià)值的能力， 而在于保護(hù) 已創(chuàng)造的價(jià)值不流失的“防護(hù)堤”功能。家電行業(yè)完全競爭的市場環(huán)境，決定了 在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)上長虹并沒有優(yōu)勢。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)互補(bǔ)的法則下，長虹唯有控 制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)才能立于不敗之地。 雖然近五年長虹的 資產(chǎn)負(fù)債率有上升的趨勢，但是總體均保

32、持在 45以下。 但是關(guān)注其負(fù)債結(jié)構(gòu)時(shí)，99以上的負(fù)債均為流動負(fù)債，短期借款、應(yīng)付賬款和 應(yīng)付票據(jù)這三項(xiàng)占到絕大部分，同時(shí)五年中有四年長期借款均為零。從這個(gè)角度 看，長虹的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可能要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于人們的想象。 長虹的“造血”能力也并不十分理想(見圖 7，主營業(yè)務(wù)利潤現(xiàn)金率(經(jīng)營 活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量與主營業(yè)務(wù)利潤之比揭示了長虹通過商品市場獲取現(xiàn)金 的能力，五年中最多有一半的主營業(yè)務(wù)利潤能夠轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)實(shí)在在的現(xiàn)金。在資本 市場上，長虹通過三次配股獲得了 42 億資金，這成為它保持競爭優(yōu)勢的主要資 金來源。但近五年長虹沒有實(shí)施再融資，現(xiàn)金滿足投資的比率為 15.79。這種 財(cái)務(wù)資源的狀況與長期規(guī)模化經(jīng)營和積極