采購與供應(yīng)關(guān)系管理復(fù)習(xí)資料及案例

1、采購與供應(yīng)關(guān)系管理2010(沖刺復(fù)習(xí)資料第一章采購與供應(yīng)關(guān)系的定義與分類買賣雙方的關(guān)系圖譜【松散關(guān)系】(戰(zhàn)術(shù)1、對立關(guān)系2、松散型關(guān)系3、交易關(guān)系4、較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系5、單一供應(yīng)源關(guān)系供應(yīng)定位模型【緊密關(guān)系】(戰(zhàn)略6、外包關(guān)系7、戰(zhàn)略聯(lián)盟8、伙伴型關(guān)系9、共同命運(yùn)關(guān)系第二章關(guān)系和過程利益相關(guān)者利益相關(guān)者:在組織的不同職能中、對采購過程有持續(xù)興趣和影響的人【外部客戶利益相關(guān)者的需求】外部客戶:不屬于買方組織,但準(zhǔn)備為買方組織交付產(chǎn)品、工作、原材料或服務(wù)的組織如何滿足:1、交付,正確的地點、準(zhǔn)時、無損壞2、成本,絕對更低3、總持有成本4、價格,如果還沒有接近總持有成本5、質(zhì)量,符合目的6、數(shù)量,全

2、面交付【內(nèi)部非技術(shù)利益相關(guān)者的需求】內(nèi)部非技術(shù)利益相關(guān)者:在其他只能種使用所采購產(chǎn)品或服務(wù)的人們;或在決定采購什么、使用什么采購程序時具有顧問權(quán)利的人們包括:業(yè)務(wù)經(jīng)理、財務(wù)部門、物流部門、終端用戶、質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)控制人員、制造或運(yùn)作部門如何滿足:1、對于業(yè)務(wù)經(jīng)理:讓他們參與到采購活動中來,以了解采購領(lǐng)域,以及客戶需要采購的市場7、服務(wù)響應(yīng)度 8、時間安排的變化9、主動性,供應(yīng)問題的早期預(yù)警 10、主動性,提供新的產(chǎn)品和服務(wù) 11、我們的組織代為持有存貨2、對于財務(wù)部門:為了保持與供應(yīng)商關(guān)系的可信度,如果采購組織已經(jīng)同意支付就必須執(zhí)行,如果不執(zhí)行,則需要及時通告供應(yīng)商,說明支付可能推遲的原因3、對于

3、物流部門:物流小組必須與采購小組溝通,以便了解貨物接收和發(fā)送時遇到的有關(guān)任何困難和供應(yīng)搬運(yùn)或包裝方面的困難4、對于終端用戶:讓終端用戶參與規(guī)格或需求陳述5、對于質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)控制人員:讓他們設(shè)立或參與設(shè)立采購物品的規(guī)格,并參與考核供應(yīng)商和驗收貨物6、對于制造或運(yùn)作部門:通過加強(qiáng)內(nèi)部溝通,更好地了解其需求,從而更好地滿足他【技術(shù)專家利益相關(guān)者的需求】技術(shù)專家:那些擁有知識可以進(jìn)行建議,甚至可以制造諸如產(chǎn)品、工作、物料或服務(wù)需求的人員常見的技術(shù)專家:建筑師、廚師、設(shè)計工程師、教育標(biāo)準(zhǔn)專家、設(shè)備維護(hù)工程師、信息技術(shù)專家、護(hù)士和醫(yī)生、生產(chǎn)工程師、研究科學(xué)家、社會服務(wù)護(hù)理顧問、軟件設(shè)計師、士兵技術(shù)專家的需求

4、對采購的影響:技術(shù)專家可能會要求組織選擇某一特定的供應(yīng)商,甚至某一特定的品牌和型號如何與技術(shù)專家協(xié)作:1、派遣一名專家到采購小組作為一種資源2、開展與技術(shù)專家的定期會議,了解他們的需求,關(guān)注項目和計劃3、明確客戶和采購小組的主要聯(lián)系渠道可以減少正式會議的必要性,使溝通保持恰當(dāng)水平4、為包含重大采購的項目設(shè)立綜合小組5、在需要持續(xù)采購支持的專家小組內(nèi)定位資源【內(nèi)部供應(yīng)商利益相關(guān)者的需求】內(nèi)部供應(yīng)商利益相關(guān)者:生產(chǎn)和供應(yīng)服務(wù)的買方組織的一部分。買方組織本身也提供部分產(chǎn)品或服務(wù),并通過你的組織提供給外部客戶(內(nèi)部供應(yīng)商可能在同一地點,或不同地方,甚至在不同國家組織如何管理內(nèi)部供應(yīng)商:【1、選擇模型】

5、根據(jù)指令,內(nèi)部客戶只能從內(nèi)部供應(yīng)商按照給定需求進(jìn)行采購如果內(nèi)部供應(yīng)商無法或不愿提供產(chǎn)品或服務(wù),那么內(nèi)部客戶可以隨便挑選其他供應(yīng)商如果內(nèi)部供應(yīng)商的價格高于外部價格,那么內(nèi)部客戶只能從開放市場購買如果內(nèi)部供應(yīng)商不能滿足內(nèi)部客戶的時間限制,那么內(nèi)部客戶可以只從開放市場進(jìn)行購買沒有義務(wù)一定要使用內(nèi)部供應(yīng)商,他們要與其他外部供應(yīng)商相互競爭為內(nèi)部客戶服務(wù)【2、支付模型】內(nèi)部供應(yīng)商可以不用支付,他們被看做成本中心或管理成本,是銷售成本的一部分內(nèi)部供應(yīng)商可能以成本價“傳遞”生產(chǎn)的部件或提供的服務(wù)內(nèi)部供應(yīng)商可能以成本加小額利潤“傳遞”生產(chǎn)的部件或提供的服務(wù)內(nèi)部供應(yīng)商可能以協(xié)商的價格“傳遞”生產(chǎn)的部件或提供的服務(wù)

6、內(nèi)部供應(yīng)商可能以商場價格“銷售”生產(chǎn)的部件或提供的服務(wù)(總結(jié):理論上講,同一組織中的人們應(yīng)該比不同組織中的人們之間更能緊密協(xié)作。但是,當(dāng)組織以利潤、預(yù)算和交付目標(biāo)驅(qū)使各個獨立部門時,將出現(xiàn)沖突,采取的行動將為了各自獨立的目標(biāo)而不是更遠(yuǎn)大的利益?！就獠抗?yīng)商利益相關(guān)者的需求】外部供應(yīng)商:一個獨立的商業(yè)組織,不同關(guān)系類型中作為一種資源,根據(jù)客戶要求和恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量交付產(chǎn)品、工作、物料和服務(wù),以支付、利益和實現(xiàn)自己的商業(yè)目標(biāo)作為回報。采購人員需要確保供應(yīng)商:1、完全了解需要他們做什么2、了解他們把什么產(chǎn)品、在什么時間、往什么地方交付需求3、了解交付的回報4、對于雙方組織共同運(yùn)營的條款達(dá)成共識5、了解他們

7、需要在關(guān)系方面做什么,是否為一次性的關(guān)系還是持續(xù)的關(guān)系必須考慮的供應(yīng)商利益和影響因素 1、采購組織必須準(zhǔn)時全額支付 2、增加供應(yīng)商的業(yè)務(wù) 3、與盈利的客戶合作4、交付符合意愿質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)第三章戰(zhàn)術(shù)關(guān)系中的挑戰(zhàn),供應(yīng)商觀點和風(fēng)險管理【五種戰(zhàn)術(shù)關(guān)系】1、對立關(guān)系定義:買方和賣方尋求指定供應(yīng)機(jī)會中地位最大化,甚至不惜傷害對方的一種關(guān)系。對采購組織的挑戰(zhàn):從這種短期關(guān)系來看,采購組織的挑戰(zhàn)是確保指定產(chǎn)品和服務(wù)的最低總擁有成本。采購組織并不追求長期交易,因為他們會希望在變化的市場中可以自由更換供應(yīng)商來確保更好的交易,而不用被長期合同所束縛。2、松散關(guān)系定義:指采購組織從供應(yīng)商那里采購的次數(shù)不多,采購

8、量不大,或沒有建立更緊密關(guān)系的需要。對采購組織的挑戰(zhàn):獲取產(chǎn)品和服務(wù),沒有對立關(guān)系,對沒有利益的長期關(guān)系也不作出承諾,從而顯得沒有響應(yīng)或正在破壞關(guān)系。產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)特性意味著由于可以更換供應(yīng)商而使風(fēng)險最小化。3、交易關(guān)系定義:注重合格的供應(yīng)商向買方提交低價值、低風(fēng)險的產(chǎn)品和服務(wù)的普通交易的成功完成。對采購組織的挑戰(zhàn):滿足采購組織“自私”的目標(biāo),同時確保產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)供應(yīng),盡可能減少安排工作上的精力,也要避免冒犯供應(yīng)商。而供應(yīng)商則會竭力在采購組織內(nèi)部確立其供應(yīng)地位。4、較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系定義:是與那些有能力的供應(yīng)商之間的關(guān)系,這些供應(yīng)商注重成功地完成低風(fēng)險的交易,并協(xié)調(diào)其他(二級供應(yīng)商對低風(fēng)險

9、的產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)。對采購組織的挑戰(zhàn):讓其他組織無償或盡可能低的回報做額外的業(yè)務(wù)。于是供應(yīng)商會通過向其他采購組織提供相同的服務(wù)來產(chǎn)生更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì),這增加了與本采購組織關(guān)系的風(fēng)險。5、單一供應(yīng)源關(guān)系定義:采購組織通常以固定單位價格和特定時間,就某一系列特定部件與供應(yīng)商簽訂排他性協(xié)議情況下形成的關(guān)系。對采購組織的挑戰(zhàn):從供應(yīng)商獨特地位獲得更多結(jié)果,包括最低成本和交付、卓越服務(wù)和持續(xù)發(fā)展的優(yōu)惠待遇。采購組織尋求的利益時充分利用和長期經(jīng)得起考驗的業(yè)務(wù)。使得采購組織具有吸引力的因素 1. 擁有最新的技術(shù) 2. 客戶相關(guān)利益 3. 業(yè)務(wù)擴(kuò)展可能性 4. 信息/需求模式的持久性5. 道德行為6. 財務(wù)完善

10、7. 良好的公眾推廣8. 良好的安全習(xí)慣9. 確保支付 10. 訂貨量大11. 缺少商業(yè)機(jī)敏型/判斷力 12. 長期合同5、建立信任6、與客戶保留一定的緩沖量,避免卷入競爭7、考慮其他客戶8、供應(yīng)商與內(nèi)部客戶的關(guān)系13. 按時支付 14. 準(zhǔn)備傾聽 15. 有威望的組織供應(yīng)商偏好模型客戶對供應(yīng)商產(chǎn)生更強(qiáng)吸引力的五種方法: 1、付款及時,準(zhǔn)時全額付款2、購買供應(yīng)商的朝陽產(chǎn)品(新開發(fā)的產(chǎn)品3、供應(yīng)商開發(fā)(提供技術(shù)支持,現(xiàn)場支持,資金支持4、信息共享(生產(chǎn)計劃的變動及時、與供應(yīng)商溝通、成本預(yù)算5、幫供應(yīng)商介紹業(yè)務(wù)市場管理矩陣對買方的指導(dǎo) 1、創(chuàng)建戰(zhàn)略聯(lián)盟2、識別哪里能找到額外業(yè)務(wù)3、指出將來在哪里會

11、出現(xiàn)商業(yè)預(yù)警4、說明何時必須變更供應(yīng)商5、說明何時必須改變關(guān)系而不是變更供應(yīng)商 16. 專業(yè)態(tài)度 17. 贏利性合同 18. 很少起訴19. 將賣方推薦給其他人風(fēng)險及風(fēng)險管理的概念風(fēng)險:損失或傷害的可能性,造成或有可能造成險情的人或物,或保險合同標(biāo)的可能會遭受損失或危險的幾率;同時也指這種損失的可能性的大小風(fēng)險管理:是風(fēng)險識別程序,使特定風(fēng)險發(fā)生的可能性以及風(fēng)險發(fā)生對組織產(chǎn)生的影響最小化。風(fēng)險管理過程 1、識別潛在風(fēng)險2、確定個體可能性和影響3、評估整體風(fēng)險4、調(diào)查風(fēng)險降低5、計劃、控制和風(fēng)險降低識別風(fēng)險的來源1、可預(yù)見風(fēng)險(質(zhì)量、交貨不及時2、不可預(yù)見風(fēng)險(自然災(zāi)害3、技術(shù)性和非技術(shù)性風(fēng)險(

12、技術(shù)性:質(zhì)量。機(jī)器、設(shè)備、生產(chǎn);非技術(shù)性:交期。人力、天氣第四章戰(zhàn)略關(guān)系管理【四種戰(zhàn)略關(guān)系】1、外包關(guān)系定義:依據(jù)合同所確定的標(biāo)準(zhǔn),成本和條件,采購組織保持服務(wù)的責(zé)任,但是將日常服務(wù)的工作轉(zhuǎn)移給外部組織對采購組織的挑戰(zhàn):依據(jù)全部事實和成本制定決策確保實現(xiàn)每年所承諾的利益確保他們獲得滿足自己需求的最好的服務(wù),而不是適應(yīng)供應(yīng)商的方式,信任和公開性是雙向的確保他們擁有嚴(yán)格評估他們服務(wù)的知識,確保供應(yīng)商提供備選戰(zhàn)略和風(fēng)險的信息確保供應(yīng)商對長期提供服務(wù)保持“渴望” 2、戰(zhàn)略聯(lián)盟定義:雙方組織協(xié)作提供產(chǎn)品或服務(wù),尋求雙方各自的相互利益。處于防御的原因,組織之間可能就部分或全部服務(wù)/產(chǎn)品組合在指定的地理領(lǐng)域

13、、指定的市場結(jié)成聯(lián)盟對采購組織的挑戰(zhàn):不是來自于戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部的協(xié)作,而是來自于該組織所面臨的其他供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟3、伙伴關(guān)系定義:買方和賣方對長期關(guān)系的一種承諾,以信任和明確的雙方約定目標(biāo)為基礎(chǔ),其根本意義在于通過下列共同目標(biāo)共擔(dān)風(fēng)險,共享回報持續(xù)改進(jìn);提高競爭地位;杜絕浪費(fèi);加速創(chuàng)新;擴(kuò)張市場;增長利潤對采購組織的挑戰(zhàn):選擇一個合適的伙伴,對關(guān)系進(jìn)行投資使其有效、改進(jìn)、發(fā)展 4、共同命運(yùn)定義:一種戰(zhàn)略關(guān)系,有關(guān)的組織為了共同的利益而在他們業(yè)務(wù)的所有方面都選擇共同的命運(yùn),這種關(guān)系基于完全的信任和雙方組織完全的相互依賴,所以他們共存亡對采購組織的挑戰(zhàn):要實現(xiàn)這種關(guān)系的理念,保持新意和創(chuàng)新溝通

14、時與“合作伙伴”需要分享 1、商業(yè)戰(zhàn)略2、具體計劃和路線圖3、成本、價格和利潤信息4、電子交易選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商(戰(zhàn)略供應(yīng)商不是選擇來的,而是發(fā)展來的對戰(zhàn)略供應(yīng)商能力的評估1、組織和市場水平分析需要集中關(guān)注的合作問題:提供產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢特性組織的客戶基礎(chǔ),是否可能發(fā)展業(yè)務(wù)聯(lián)合面對的新市場,不是組織單獨面對組織的未來方向管理小組企業(yè)的人力資源行業(yè)或部門的地位近期的相關(guān)報道他們的忙碌程度2、組織和人員水平分析戰(zhàn)略能力評估中針對下列因素考慮潛在的聯(lián)盟或合作是很恰當(dāng)?shù)?非常了解服務(wù)能力;專家狀況;權(quán)威;可視性;敏感度;前瞻性;現(xiàn)實性;控制機(jī)制和過程第五章電子采購及其對采購供應(yīng)關(guān)系的影響電子采購的定義:是

15、指商品和服務(wù)的電子購買過程,包括從認(rèn)定采購需求直到支付采購貸款的全部過程,也涵蓋延遲付款這類活動,例如合同管理、供應(yīng)商管理與開發(fā)等電子采購周期:知識(定義需求;規(guī)格;投標(biāo)選擇/招標(biāo);談判與評估;合同;選擇與請購;授權(quán);訂單;接收;支付電子采購:涵蓋了所有流程電子搜源:只包括供應(yīng)商階段,即電子購置: 只包括電子采購的擴(kuò)展模型的六個環(huán)節(jié):1、理解、定義、計劃(識別需求、制定技術(shù)規(guī)范2、進(jìn)入市場(找到供應(yīng)商3、搜尋合適的交易(和供應(yīng)商談判,簽訂合同4、保障供貨(請購,下訂單5、有效利用(收貨及供應(yīng)商績效管理6、支付、評審、棄置(支付、付款電子采購工具與關(guān)系類型的聯(lián)系P125表5-4電子反向拍賣系統(tǒng)對

16、供應(yīng)商的優(yōu)勢:1、可以看到競爭對手的出價2、有不止一次的出價機(jī)會3、在這一過程中獲取的信息可以在以后的拍賣中使用4、電子拍賣過程結(jié)束以后,獲勝的銷售方就會得到一個道義上的保證,采購方不會向其他供應(yīng)商采購電子反向拍賣系統(tǒng)對供應(yīng)商的劣勢:1、客戶僅僅著眼于價格2、供應(yīng)商被迫花更多的精力在節(jié)約成本方面3、長期的競爭力被削弱4、價格被迫降低5、采購方占據(jù)了支配權(quán)第六章采購關(guān)系生命周期以及沖突管理采購方和供應(yīng)方引起沖突的原因采購方引起沖突的原因:1、決定不簽新合同2、邀請現(xiàn)有的一家供應(yīng)商參加電子投標(biāo),而這家供應(yīng)商一直把自己看作是采購方的合作伙伴3、沒有選擇那家認(rèn)為自己已經(jīng)拿到這筆生意的供應(yīng)商4、隨意改變

17、時間表5、要求降低價格,削減成本供應(yīng)方引起沖突的原因:1、想要提高產(chǎn)品價格,或抬高成本中某一組成部分的成本水平?jīng)_突解決流程1、獲取事實對方是否原可避免引起造成現(xiàn)狀的情況該情況是否無法控制是否我們自己造成這種情況2、評估當(dāng)前的情形邀請其他利益相關(guān)者參與3、考慮關(guān)系情形現(xiàn)在是何種關(guān)系對方有意改變該關(guān)系嗎4、確保目標(biāo)讓利益相關(guān)者參與5、接觸溝通很重要越人性化的溝通方式越容易解決問題,建議面對面討論6、解決方案進(jìn)攻性方法自信的方法冷漠的方法第七章企業(yè)社會責(zé)任企業(yè)社會責(zé)任:一個被廣為接受的概念,是各種相關(guān)問題的集中描述,綜合體現(xiàn)組織的整體價值觀、個性、理念和特性企業(yè)社會責(zé)任要素:1.2.3.4.5.6.

18、7.8.環(huán)境責(zé)任。必須對于周圍環(huán)境乃至世界環(huán)境的責(zé)任人權(quán)。我們尊重人權(quán),并且不進(jìn)行任何形式的剝削平等與多樣性。在采購活動中,我們努力提高公正性公司治理。我們外部及內(nèi)部的報告和職責(zé)系統(tǒng)符合我們所堅持的價值觀可持續(xù)性。我們必須具有前瞻性地促進(jìn)整個供應(yīng)鏈中具有可持續(xù)性的實踐和產(chǎn)品,避免對今后的安全造成威脅對社會的影響。我們將會通過直接或間接的方式為受到影響的社區(qū)和社會創(chuàng)造價值道德和道德交易。我們所有的采購活動都會考慮到所有有關(guān)各方需求和挑戰(zhàn)的前提下進(jìn)行交易生物多樣性。在我們所有的采購活動中,我們都將積極避免減少相關(guān)物種的數(shù)量 2、不能按時發(fā)貨 3、發(fā)貨部門出現(xiàn)失誤,或者不能夠按照要求提供很好的發(fā)貨服

19、務(wù) 4、不接電話 5、為采購方的某個同業(yè)競爭者提供供給采購組織了解供應(yīng)商CSR的措施1、在選擇供應(yīng)商過程中進(jìn)行問卷調(diào)查2、在拜訪供應(yīng)商時,向供應(yīng)商團(tuán)隊評估小組成員分配具體任務(wù)3、互聯(lián)網(wǎng)搜索,閱讀和搜尋當(dāng)?shù)孛襟w對供應(yīng)商的有關(guān)報道4、使用非政府組織規(guī)劃供應(yīng)鏈和調(diào)查發(fā)展中國家的企業(yè)社會責(zé)任問題5、與供應(yīng)商討論其自身供應(yīng)商的業(yè)務(wù)活動6、訪問低工資國家和地區(qū)的生產(chǎn)場所7、與當(dāng)?shù)亟M織簽訂檢查低工資經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)場所的合同8、持續(xù)審計采購組織了解供應(yīng)商CSR意義盡可能避免使采購組織陷入違反企業(yè)社會責(zé)任的處境,發(fā)現(xiàn)有不當(dāng)行為(盡管已采取了各種防范措施,要將風(fēng)險降低到最低程度第八章精益和敏捷的關(guān)系傳統(tǒng)制造:制造商用于

20、制造市場所需的商品的原材料通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)最優(yōu)化(低成本、大規(guī)模制造推市制造精益制造:貨物的生產(chǎn)首先依據(jù)顧客的需求,其次,顧客對價值標(biāo)準(zhǔn)的理解制約著貨物和工序的質(zhì)量。不能給產(chǎn)品帶來增值的工序和零件被視為浪費(fèi),要被淘汰(拿到訂單制造,根據(jù)客戶需求制造,消除浪費(fèi)拉市制造敏捷制造:不生產(chǎn)產(chǎn)成品,所生產(chǎn)的產(chǎn)品具有較高的共性,隨后這些產(chǎn)品將根據(jù)客戶需求,在幾個備選項里選擇一個進(jìn)行客戶化(不生產(chǎn)產(chǎn)成品,只生產(chǎn)具有共性的半成品精益思維的五項基本原則1、從客戶角度確定價值2、確定價值流的所有步驟3、采取創(chuàng)造價值流的行動4、只是準(zhǔn)時生產(chǎn)客戶需求的產(chǎn)品5、通過不斷消除浪費(fèi)追求完美第九章供應(yīng)商評估供應(yīng)商評估1、授予

21、合同前供應(yīng)商評估潛在供應(yīng)商的事前承諾及對其能力的評估,包括質(zhì)量控制、交付、成本以及所有形成采購組織要求的其他因素2、授予合同后供應(yīng)商等級評定是一個客觀的評估,經(jīng)常使用買賣雙方同意的指標(biāo),在合同有效期內(nèi)就貨品、零件或服務(wù)等對供應(yīng)商績效進(jìn)行評估3、授予合同前或后供應(yīng)商開發(fā)是采購組織給供應(yīng)商提供的財務(wù)支持、技術(shù)支持或其他形式的幫助,使供應(yīng)商能夠按照組織的要求提供產(chǎn)品或服務(wù),或者是以合適的方式與采購組織接口供應(yīng)商評定的目標(biāo)供應(yīng)商評定的目標(biāo)就是了解供應(yīng)商能否滿足采購組織的需求建立合適的評估目標(biāo)需要考慮:1、滿足我們需求的總成本是多少2、與某個供應(yīng)商合作有何益處3、在現(xiàn)有的關(guān)系中,雙方共同合作制定解決方案

22、的范圍4、雙方人員愉快合作的范圍供應(yīng)商評定過程P197-2011. 計劃過程(十個計劃問題2. 供應(yīng)商市場調(diào)查和目標(biāo)(供應(yīng)定位、供應(yīng)商偏好3. 確定評估范圍4. 確定每個領(lǐng)域的重要性5. 確定分領(lǐng)域6. 權(quán)衡分領(lǐng)域/設(shè)立評分機(jī)制7. 問卷調(diào)查(七個步驟8. 計劃現(xiàn)場評估9. 評審、決定、反饋第十章平價供應(yīng)商評估的有效性影響供應(yīng)商對供應(yīng)商評估看法的因素1. 獲得業(yè)務(wù)的利益2. 所獲得的有關(guān)整個供應(yīng)商選擇過程的信息3. 所獲得的有關(guān)供應(yīng)商評估過程的信息4. 對采購組織和有關(guān)人員的了解5. 以往供應(yīng)商評估的經(jīng)驗6. 給他們?yōu)樵u估的準(zhǔn)備時間7. 評估訪問的時間安排8. 建議的更換時間,采購組織的反應(yīng)9

23、. 供應(yīng)商用于評估可能產(chǎn)生的成本10. 供應(yīng)商對于獲得業(yè)務(wù)的把握11. 供應(yīng)商必須分享的機(jī)密范圍供應(yīng)商評估對關(guān)系發(fā)展的影響1、如果采購組織把供應(yīng)商評估程序作為粗暴對待供應(yīng)商的武器,那么所建立的關(guān)系只能是:供應(yīng)商只付出滿足客戶要求的最小努力2、如果采購組織把供應(yīng)商評估用作開發(fā)和發(fā)展雙方收益的手段時,會收獲另一種關(guān)系:買賣雙方為了共同利益通力合作。第十一章公共部門采購過程的限制無學(xué)考試“采購與供應(yīng)鏈管理”案例題復(fù)習(xí)資料1沃克利照明公司目前由于其擁有完美設(shè)計的產(chǎn)品,而銷售量急劇增長。公司對配件的采購需求越來越大,但生產(chǎn)部門經(jīng)常出現(xiàn)配件供貨短缺的情況,因而公司很難保持足夠的庫存,產(chǎn)生了缺貨并造成了對客

24、戶信譽(yù)的下降。如果你被任命為采購組長,你將如何對采購工作進(jìn)行改進(jìn),采取哪些措施改進(jìn)采購工作?(1對所需采購物料進(jìn)行ABc分析,確定每種物料的采購策略。(2根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購計劃。(3根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,制定相應(yīng)的采購戰(zhàn)略。(4建立供應(yīng)商績效考核指標(biāo),對現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評估和認(rèn)證,優(yōu)化供應(yīng)庫,重新尋找新的供應(yīng)商。(5優(yōu)化采購流程,采用電子采購或JIT采購。(6建立采購質(zhì)量認(rèn)證體系,保證采購過程質(zhì)量。(7建立績效考核制度。(8與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。2除中國大陸宜家的價格表現(xiàn)略為偏高外,在全球其他市場,宜家一直以優(yōu)質(zhì)低價的形象出現(xiàn),這得益于宜家經(jīng)濟(jì)的采購策略。宜家在為產(chǎn)品選

25、擇供貨商時,從整體上考慮總體成本最低。即計算產(chǎn)品運(yùn)抵各中央倉庫的成本作為基準(zhǔn),再根據(jù)每個銷售區(qū)域的潛在銷售量來選擇供貨商,同時參考質(zhì)量、生產(chǎn)能力等其他因素。由于宜家絕大部分的銷售額來自歐洲和美國,所以一般只參考產(chǎn)品運(yùn)抵歐洲和美國中央倉庫的成本。宜家在全球擁有近2000家供貨商(其中包括宜家自有的工廠,供應(yīng)商將各種材料由世界各地運(yùn)抵宜家全球的中央倉庫,然后從中央倉庫運(yùn)往各個商場進(jìn)行銷售。這種全球大批量集體采購方式可以取得較低的價格,擠壓競爭者的生存空間。同宜家的大批量相比,拷貝者無法以相同的低價獲得原材料,產(chǎn)品要定位低于宜家的價格,只有偷工減料或者是降低生產(chǎn)費(fèi)用,然而降低生產(chǎn)費(fèi)用的空間不會太大。

26、因為宜家供貨廠家由于定單的數(shù)量大,其單位生產(chǎn)費(fèi)用、管理費(fèi)用已經(jīng)相當(dāng)?shù)土?且宜家在價格上所加的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用也不會太高。如果沒有足夠的利潤空間,拷貝也就沒有了原動力,偷工減料的產(chǎn)品也無法長期同宜家競爭。試分析宜家的成功采購經(jīng)驗有哪些?(1進(jìn)行全球采購。(2選擇供應(yīng)商時企業(yè)主要考慮價格、質(zhì)量、服務(wù)、位置、供應(yīng)商存貨制度、柔性。(3進(jìn)行集中采購。(4以最低的總成本獲得所需的物資和服務(wù)。(5保持并提高質(zhì)量。(6使庫存投資和損失保持最低限度。(7發(fā)現(xiàn)或發(fā)展有競爭力的供應(yīng)商。3西陸直升機(jī)有限公司是英國一家直升機(jī)制造商。全球有18個國家在使用西陸的直升機(jī),銷售數(shù)量還在不斷增長,對零部件采購需求也在不斷增

27、長但是,西陸直升機(jī)有限公司與供應(yīng)商仍然是傳統(tǒng)的采購關(guān)系。遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足需求。而且客戶支持服務(wù)也存在問題,比如說在可靠性和快速修理上客戶滿意度還不高。請你就該公司存在的問題,提出改進(jìn)采購工作的合理建議和舉措。(1根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購計劃。(2根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,制定相應(yīng)的采購戰(zhàn)略。(3對所需采購物料進(jìn)行ABc分析,確定每種物料的采購策略。(4建立供應(yīng)商績效考核指標(biāo),對現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評估和認(rèn)證,優(yōu)化供應(yīng)庫,重新尋找新的供應(yīng)商。(5建立采購質(zhì)量認(rèn)證體系,保證采購過程質(zhì)量。優(yōu)化采購流程,采用電子采購或JIT采購。(6建立績效考核制度。(7與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。4霍爾公司對供應(yīng)商

28、的總的要求是“我們必須認(rèn)識到,公司未來的發(fā)展要求我們對供應(yīng)商共享我們的管理和技術(shù),使得雙方都為對方的經(jīng)營創(chuàng)造價值?！薄巴ㄟ^與供應(yīng)商和客戶伙伴式的合作,采購部門將以最優(yōu)的成本保證最高質(zhì)量的產(chǎn)品”。根據(jù)該材料,談?wù)勀銓⒐?yīng)商合作伙伴關(guān)系重要性的理解。(1通過與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系,可以縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期,提高供應(yīng)的靈活性。(2可以降低企業(yè)的原材料、零部件的庫存水平,降低管理費(fèi)用、加快資金周轉(zhuǎn)。(3提高原材料、零部件的質(zhì)量。(4可以加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通,改善定單的處理過程,提高材料需求準(zhǔn)確度。(5可以共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果,加快產(chǎn)品開發(fā)速度,縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。(6可以與供應(yīng)商共享管理經(jīng)

29、驗、推動企業(yè)整體管理水平的提高。5RHA公司是英國機(jī)械制造公司。公司新任采購主管打算制定一項有助于提高公司競爭力的采購戰(zhàn)略。已經(jīng)有10家供應(yīng)商向該公司提供了報價。所有的報價者都具備制造機(jī)械零部件的能力,但他們各自具有不同的能力和優(yōu)勢,有的價格較低,有的擅長創(chuàng)新。應(yīng)當(dāng)采取什么樣的策略,應(yīng)當(dāng)如何選擇好的供應(yīng)商,如何與十家供應(yīng)商之一建立發(fā)展伙伴關(guān)系,如何保證新的采購步驟可行,這正是采購主管面臨的問題。請?zhí)峁┠愕牟少徑ㄗh。(1建立供應(yīng)商績效考核指標(biāo),對現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評估和認(rèn)證,優(yōu)化供應(yīng)庫。(2建立績效考核制度。(3與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。(4對供應(yīng)商進(jìn)行深入調(diào)查。(5確定供應(yīng)商的選擇指標(biāo)

30、。(6選擇供應(yīng)商要參考三大因素:供應(yīng)商的產(chǎn)品價格、質(zhì)量和服務(wù)。6為了提高醫(yī)院藥品采購?fù)该鞫?糾正藥品銷售中的不正之風(fēng),保證藥品質(zhì)量,降低藥品采購價格,減輕群眾不合理負(fù)擔(dān),國內(nèi)許多省市政府和衛(wèi)生系統(tǒng)紛紛推行藥品公開招標(biāo)采購。由于藥品集中招標(biāo)采購,多家醫(yī)院同時招標(biāo),參與競標(biāo)的藥品經(jīng)銷商和廠家數(shù)量眾多,招標(biāo)藥品種類繁雜,再加上招標(biāo)步驟必須遵循法律法規(guī),程序嚴(yán)格,導(dǎo)致招標(biāo)工作本身工作量非常巨大。如使用傳統(tǒng)的人工方式處理,不僅耗力費(fèi)時效率低,人為因素也難以排除。同時,藥品是一種特殊商品,具備嚴(yán)格統(tǒng)一完善的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、名稱、質(zhì)量體系,而且流通量大,單位價值高,因此非常適合采用電子商務(wù)方式購銷。因此衛(wèi)生部門決

31、定采用電子商務(wù)手段解決困擾已久的問題。問題:請結(jié)合材料說明電子采購的優(yōu)勢。(1提高了通信速度。(2加強(qiáng)了信息交流。(3降低了成本。(4加強(qiáng)了聯(lián)系,提高了服務(wù)質(zhì)量。(5服務(wù)時間延長。(6增強(qiáng)了企業(yè)競爭力。7嘉士伯瑞典股份有限公司是瑞典領(lǐng)先的釀酒企業(yè)。他們建立了一套非常嚴(yán)格的選項程序,“因為我們希望找到一個長期合作伙伴,不僅僅查看我們的技術(shù)要求,而且非常了解我們的商務(wù)流程需要,并能提出解決方案?！蹦阏J(rèn)為該公司應(yīng)該怎樣建立長期合作伙伴關(guān)系?建立長期合作伙伴關(guān)系要經(jīng)過幾個步驟:(1首先采購部門要在對應(yīng)市場調(diào)研的基礎(chǔ)上對有關(guān)部門的采購物品進(jìn)行分析、分類,根據(jù)預(yù)先設(shè)定的伙伴關(guān)系型應(yīng)商要制定應(yīng)商分類模塊,確

32、定伙伴型供應(yīng)商對象。(2根據(jù)對供應(yīng)商伙伴關(guān)系的要求,明確具體的目標(biāo)及考核指標(biāo),制定出達(dá)成目標(biāo)的行動計劃。這些行動計劃必須在公司內(nèi)部相關(guān)部門及層次進(jìn)行充分交流并取得一致,同時要完全取得供應(yīng)商的參與認(rèn)可,并經(jīng)雙方代表簽字。(3通過供應(yīng)商會議、供應(yīng)商訪問等形式對計劃實施進(jìn)行組織和進(jìn)度跟進(jìn),內(nèi)容包括對質(zhì)量、交貨、降低成本、新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)等方面的改進(jìn)進(jìn)行跟蹤考核,定期檢查進(jìn)度,及時調(diào)整行動。(4在公司內(nèi)部還要通過供應(yīng)商月度考評、體系審核等機(jī)制跟蹤供應(yīng)商的綜合表現(xiàn),及時反饋并提出改進(jìn)要求。(5可以共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果。(6可以與供應(yīng)商共享管理經(jīng)驗、推動企業(yè)整體管理水平的提高。8醫(yī)藥公司全球化采購

33、成功實施后,效益極其明顯:帶給買方(醫(yī)院的利益:全面精細(xì)地評估供應(yīng)商資質(zhì)及藥品質(zhì)量,買到更好的藥。供應(yīng)商的來源范圍大幅度擴(kuò)大,獲得更好的選擇。周期從傳統(tǒng)需要3個月縮短到1個月,效率更高。藥品平均售價比原來降低20%左右,單品價格降低最高達(dá)到70%,成本大大降低。過程高度透明,杜絕暗箱操作,從源頭治理回扣問題。帶給賣方(藥品經(jīng)銷商、藥廠的利益:更低的市場推廣成本。更低的交易成本。更快速準(zhǔn)確的客戶溝通。更有計劃的生產(chǎn)。廠家與醫(yī)院直接對話,精簡供應(yīng)鏈,經(jīng)銷商角色由銷售渠道轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪髋渌头?wù)商,順應(yīng)世界供應(yīng)鏈潮流。試分析醫(yī)藥公司實施全球化采購的原因。(1價格。(2質(zhì)量。(3某些貨物在國內(nèi)無法買到。(4

34、更快的交貨,更完善的技術(shù)服務(wù)和供應(yīng)的連續(xù)性。(5出于競爭的考慮。(6全球采購環(huán)境的好轉(zhuǎn)。9非爾通航空結(jié)構(gòu)公司的航空器生產(chǎn)部門正在進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整,為適應(yīng)本公司重組改制后的新體制的要求,將加強(qiáng)采購管理,實現(xiàn)采購與供應(yīng)效益最佳化,進(jìn)一步深化采購管理績效改革,開發(fā)并實施采購績效評估。請你就如何實施采購績效評估,提供一些建議。采購績效評估的步驟如下:(1確定需要評估的績效類型。(2具體評估指標(biāo)設(shè)定。(3建立績效評估標(biāo)準(zhǔn)。(4選定評估人員。(5確定評估時間和評估頻率。(6實施評估并將結(jié)果反饋。10由于競爭的日益加劇,Kodak公司不得不時刻注重降低成本。而降低成本的重要途徑之一就是精簡供應(yīng)商數(shù)量,這又要求

35、公司必須與更少的供應(yīng)商保持更密切的合作。Kodak公司在這方面的切入點就是對電氣和流程控制設(shè)備進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,以及對其供應(yīng)商的合并。下一步的工作就是確定選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)及其管理措施。整個過程還邀請了固定資產(chǎn)設(shè)備和采購人員一起參加,以確保有關(guān)的商業(yè)和技術(shù)問題都被考慮進(jìn)去。請你根據(jù)材料說明如何建立供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系,以及如何對供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量管理。(1與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系要經(jīng)過幾個步驟:首先采購部門要在對供應(yīng)市場調(diào)研的基礎(chǔ)上對有關(guān)部門的采購物品進(jìn)行分析、分類,根據(jù)預(yù)先設(shè)定的伙伴關(guān)系型供應(yīng)商要制定供應(yīng)商分類模塊,確定伙伴型供應(yīng)商對象。根據(jù)對供應(yīng)商伙伴關(guān)系的要求,明確具體的目標(biāo)及考核指標(biāo),制定出達(dá)成

36、目標(biāo)的行動計劃。這些行動計劃必須在公司內(nèi)部相關(guān)部門及層次進(jìn)行充分交流并取得一致,同時要完全取得供應(yīng)商的參與認(rèn)可,并經(jīng)雙方代表簽字。通過供應(yīng)商會議、供應(yīng)商訪問等形式對計劃實施進(jìn)行組織和進(jìn)度跟進(jìn),內(nèi)容包括對質(zhì)量、交貨、降低成本、新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)等方面的改進(jìn)進(jìn)行跟蹤考核,定期檢查進(jìn)度,及時調(diào)整行動。在公司內(nèi)部還要通過供應(yīng)商月度考評、體系審核等機(jī)制跟蹤供應(yīng)商的綜合表現(xiàn),及時反饋并提出改進(jìn)要求。(P134(2應(yīng)該以以下幾方面對供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量管理:提供明晰的產(chǎn)品說明書。明確采購方的期望。采購方的態(tài)度。供應(yīng)商數(shù)量的優(yōu)化。供應(yīng)商績效評定。供應(yīng)商的持續(xù)改進(jìn)。供應(yīng)商激勵。供應(yīng)商質(zhì)量認(rèn)證。11由于當(dāng)?shù)氐乃甘?

37、科微爾軟飲料有限公司,面臨著原料短缺的困難,公司庫存不足,產(chǎn)品嚴(yán)重脫銷,原料的品質(zhì)也難以保證。如果你負(fù)責(zé)公司的采購工作,你將如何解決公司當(dāng)前遇到的問題?請給出你對采工作的建議。(1根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購計劃。(2制定分散采購的制度。(3對所需采購物料進(jìn)行ABC分析,確定每種物料的采購策略。(4建立采購質(zhì)量認(rèn)證體系,保證采購過程質(zhì)量。(5優(yōu)化采購流程,采用電子采購或JIT采購。(6有效的整合各種采購戰(zhàn)略。12隨著上海浦東新區(qū)政府采購制度不斷深入,采購項目不斷擴(kuò)展,原各部門自行采購的項目,逐步納入政府采購。教室用掛壁式搪瓷書寫綠板(以下簡稱綠板就是其中具有代表性的一例,新區(qū)每年更新的綠板數(shù)

38、量非?？捎^。集中采購可以最大限度地發(fā)揮批量采購的價格效應(yīng),降低采購成本和保證采購質(zhì)量,節(jié)省財政支出,有利于加強(qiáng)政府采購的管理和監(jiān)督,規(guī)范采購活動。試分析政府為何進(jìn)行集中采購?(1可以使采購數(shù)量增加,提高與賣方的談判力度,比較容易獲得價格折扣和良好的服務(wù)。(2采購方針比較容易統(tǒng)一,采購物料可以統(tǒng)籌安排。(3采購功能集中,精簡人力,提高采購績效,降低采購成本。(4綜合利用各種信息,形成信息優(yōu)勢。13佳能公司的渠道經(jīng)銷商可以做辦公OA設(shè)備的采購,但無法做電腦等其他產(chǎn)品,而能做這次整包采購的系統(tǒng)集成商卻不是佳能公司推薦的政府辦公設(shè)備協(xié)議供貨商,不能直接和客戶簽合同和收款。,這樣就給客戶造成了兩難的局面

39、。于是客戶找到佳能公司政府采購擔(dān)當(dāng),尋求解決辦法。為了促成該筆訂單的成功,給客戶提供最大的便利,替客戶減少不必要的費(fèi)用開支,佳能的政府采購擔(dān)當(dāng)與佳能辦公設(shè)備與影像設(shè)備的同事、佳能協(xié)議供貨商和系統(tǒng)集成商共同協(xié)調(diào),最后找到了一條大家都滿意的方案。此案例中,你認(rèn)為為何要進(jìn)行采購談判?(1可以爭取降低采購成本。(2可以爭取保證產(chǎn)品質(zhì)量。(3可以爭取采購物資及時送貨。(4可以爭取獲得比較優(yōu)惠的服務(wù)項目。(5可以爭取降低采購風(fēng)險。(6可以妥善處理糾紛,維護(hù)雙方的權(quán)益及正常關(guān)系。14電子類研究所的生產(chǎn)和科研任務(wù)繁重,產(chǎn)品種類繁多,器材所需數(shù)量大。從計劃采購到質(zhì)檢各個環(huán)節(jié)流程復(fù)雜,眾多原材料的采購和管理也十分

40、復(fù)雜,部分采購人員的管理素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。請問:如何在保障科研和生產(chǎn)不缺料的同時,還能減少庫存的資金占用量?如何才能提升采購人員的采購績效?(1對所需采購物料進(jìn)行ABC分析,確定每種物料的采購策略。(2根據(jù)研究所的發(fā)展戰(zhàn)略,制定相應(yīng)的采購戰(zhàn)略。(3根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購計劃。(4與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。(5建立績效考核制度。(6建立采購質(zhì)量認(rèn)證體系,保證采購過程質(zhì)量。(7優(yōu)化采購流程,采用電子采購或JTT采購。15中國第一汽車集團(tuán)公司采購部是集團(tuán)公司的采購管理職能部門,負(fù)責(zé)集團(tuán)公司采購政策、采購標(biāo)準(zhǔn)的制定及監(jiān)督;負(fù)責(zé)集團(tuán)公司采購系統(tǒng)的系統(tǒng)管理,同時負(fù)責(zé)集團(tuán)公司成本中心的零

41、部件、原材料、設(shè)備、設(shè)備備件的采購工作。當(dāng)時一汽采購部門的狀況如下:采購資源分散,不能形成集團(tuán)公司整體優(yōu)勢。采購管理分散,采購政策和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,采購行為不規(guī)范,造成物資資源“散、亂、差”的局面。沒有統(tǒng)一的計算機(jī)輔助采購監(jiān)控管理系統(tǒng),無法實現(xiàn)高層次的集中采購。計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)硬件落后,滿足不了物資采購系統(tǒng)集中管理發(fā)展的需求。部分人員的管理素質(zhì)及使用計算機(jī)能力還有待進(jìn)一步提高。試分析該采購部應(yīng)如何進(jìn)行采購工作?(1根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購計劃。(2根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,制定相應(yīng)的采購戰(zhàn)略。(3對所需采購物料進(jìn)行ABC分析,確定每種物料的采購策略。(4建立供應(yīng)商績效考核指標(biāo),對現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評估和認(rèn)

42、證,優(yōu)化供應(yīng)庫,重新尋找新的供應(yīng)商。(5建立采購質(zhì)量認(rèn)證體系,保證采購過程質(zhì)量。優(yōu)化采購流程,采用電子采購或JIT采購。(6建立績效考核制度。(7與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。16某縣醫(yī)院采購一臺中央空調(diào)設(shè)備,共有10家供應(yīng)商參加了資格預(yù)審。由于付款方式將使成交供應(yīng)商承擔(dān)較大的資金利息成本和機(jī)會成本,因而談判當(dāng)日,前來參加談判的4家供應(yīng)商均向采購人提出,付款方式過于苛刻,無法接受,并出現(xiàn)整體“罷談”的現(xiàn)象。經(jīng)采購人代表幾次回去請示研究,亮出底線:“調(diào)試運(yùn)轉(zhuǎn)驗收正常后首付80%,無重大質(zhì)量問題,六個月后再付10%,余款使用一年后付清”,供應(yīng)商們才表示接受,可以談判。從而因修改付款方式延長采

43、購時間達(dá)10天以上。請你根據(jù)此案例談?wù)劄榱双@得滿意的談判結(jié)果,采購人員在談判前應(yīng)如何制定談判計劃?成功的談判計劃包括如下步驟:(1確立談判的具體目標(biāo)。(2分析各方的優(yōu)勢和劣勢。(3收集相關(guān)信息。(4認(rèn)識對方的需要。(5識別實際問題和情況。(6為每一個問題設(shè)定一個成交位置。(7開發(fā)談判戰(zhàn)略與策略。(8向其他人員簡要介紹談判內(nèi)容。(9談判預(yù)演。17一家機(jī)床生產(chǎn)廠商最近對零部件的檢測中發(fā)現(xiàn)了一些問題:壓鑄件的砂眼問題,主軸曲徑,偏小,功能測試中馬達(dá)支架與驅(qū)動臂的連接問題。請你為該廠商提供改善采購質(zhì)量的措施。(1進(jìn)行全面質(zhì)量管理。(2建立采購質(zhì)量管理體系。(3加強(qiáng)供應(yīng)商質(zhì)量管理。(4重視產(chǎn)品檢驗的作用

44、,嚴(yán)把進(jìn)貨質(zhì)量關(guān)。(5具備采購質(zhì)量管理的基本技術(shù)。(6利用頭腦風(fēng)暴法和因果圖查找采購質(zhì)量不高的原因。18BSAF公司是一家化工產(chǎn)品制造商。從20世紀(jì)90年代開始,在亞洲地區(qū)的擴(kuò)展不斷加速。4Jc_r_g料的采購日益不能滿足需求。而且公司在最近和新客戶進(jìn)行的一項長期合同的談判中,也遭遇挫折,談判進(jìn)行了幾個月未能達(dá)成一致意見,陷入僵局。請給該公司提供一些目前困境解決的好建議。(1對所需采購物料進(jìn)行ABC分析,確定每種物料的采購策略。(2根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,制定相應(yīng)的采購戰(zhàn)略。(3根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購計劃。(4與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。(5建立供應(yīng)商績效考核指標(biāo),對現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)

45、行評估和認(rèn)證,優(yōu)化供應(yīng)庫,重新尋找新的供應(yīng)商。(6在簽定合同尤其是長期合同時,要作好風(fēng)險防范工作。(7采購談判要選擇好的談判參與者。(8優(yōu)化采購流程,采用電子采購或JIT采購。19威爾士公司是一家生產(chǎn)電器和電子儀器的公司,由于采購負(fù)擔(dān)過重,通常從定貨到發(fā)貨需要三個月,遠(yuǎn)不能滿足生產(chǎn)的需要。由于庫存嚴(yán)重不足,公司顧客由于到貨拖延而向公司投訴,公司信譽(yù)下降。如果你被聘為該公司銷售部經(jīng)理,你將如何改善公司目前存在的采購問題?(1對所需采購物料進(jìn)行ABC分析,確定每種物料的采購策略。(2根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,制定相應(yīng)的采購戰(zhàn)略。(3根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購計劃。(4與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)

46、系。(5建立供應(yīng)商績效考核指標(biāo),對現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評估和認(rèn)證,優(yōu)化供應(yīng)庫,重新尋找新的供應(yīng)商。(6建立績效考核制度。20特憶高公司是一家生產(chǎn)汽車擋風(fēng)玻璃的公司,由于原料采購不利導(dǎo)致公司產(chǎn)量下降,業(yè)績下滑。請你為該公司提供一些采購建議,并談?wù)勀銓Σ少徆ぷ髦匾缘恼J(rèn)識。提供的建議:(1根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購計劃。(2根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,制定相應(yīng)的采購戰(zhàn)略。(3與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。(4建立供應(yīng)商績效考核指標(biāo),對現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評估和認(rèn)證,優(yōu)化供應(yīng)庫,重新尋找新的供應(yīng)商。(P6采購工作的重要性:(1利潤杠桿作用。(2資產(chǎn)收益率作用。(3營運(yùn)效率作用。(4對企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。(

47、5信息源作用。21相對于傳統(tǒng)的采購方式,電子采購的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪幾個方面?相對于傳統(tǒng)的采購方式,其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面:(1提高了通信速度。(2加強(qiáng)了信息交流。(3降低了成本。(4加強(qiáng)了聯(lián)系,提高了服務(wù)質(zhì)量。(5服務(wù)時間延長。(6增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力。22傳統(tǒng)的采購流程存在哪些缺陷?傳統(tǒng)的采購流程由于一系列不足,容易導(dǎo)致流程的效率不高,這些不足主要體現(xiàn)在以下幾個方面:(1一系列沒有增值作用的文書工作。(2過多的單證操作。(3處理內(nèi)部和外部定單消耗大量時間。(4純文本工作消耗的大量成本。23供應(yīng)商調(diào)查分為哪幾種?試述資源市場調(diào)查包含的基本內(nèi)容。供應(yīng)商調(diào)查可以分成三種,第一種是資源市場分析,

48、第二種是供應(yīng)商初步調(diào)查,第三種是供應(yīng)商深入調(diào)查。資源市場調(diào)查應(yīng)包括以下一些基本內(nèi)容:(1資源市場的規(guī)模、容量、性質(zhì)。(2資源市場的環(huán)境如何。(3資源市場中各個供應(yīng)商的情況如何。24試述采購合同的作用。(1采購合同有利于加強(qiáng)和發(fā)展企業(yè)之間的聯(lián)系和協(xié)作。(2采購合同有利于加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算和改進(jìn)經(jīng)營管理水平,有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。(3采購合同有利于采用法律管理經(jīng)濟(jì)。25試述標(biāo)桿管理的定義和作用。標(biāo)桿管理是一種通過和該企業(yè)最大的競爭者或者行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行比較,對產(chǎn)品、服務(wù)、流程、行動和方法進(jìn)行持續(xù)評價的方法。積極使用標(biāo)桿管理的企業(yè)可以從一系列過程中獲益:(1標(biāo)桿管理的過程幫助企業(yè)識別最好的企業(yè)或是

49、部門所采用的辦法,并且應(yīng)用于自身商業(yè)活動中,這可以直接導(dǎo)致績效的提升。(2標(biāo)桿管理也能打破因循守舊的狀況,管理者開始關(guān)注企業(yè)外部的情況,考慮到底是什么能讓自己的績效水平處于同行業(yè)領(lǐng)先地位,這有助于幫助企業(yè)獲得有價值的市場信息。26計算定單容量包括哪些內(nèi)容?計算定單容量主要有以下四個方面的內(nèi)容:(1分析采購項目供應(yīng)資料。(2計算總體定單容量?？傮w定單容量一般包括兩方面的內(nèi)容:一是可供給的物料數(shù)量,二是可供給物料的交貨時間。(3計算承接定單容量。承接定單容量是指供應(yīng)商在指定的時間內(nèi)已經(jīng)簽下的定單量。(4確定剩余定單容量。剩余定單容量指物料所有供應(yīng)商群體的剩余定單容量的總和。27供應(yīng)商的服務(wù)認(rèn)證包括

50、哪些內(nèi)容?服務(wù)認(rèn)證作為認(rèn)證供應(yīng)商的一個必要條件,包括如下內(nèi)容:(1安裝服務(wù)。(2培訓(xùn)服務(wù)。(3維修服務(wù)。(4升級服務(wù)。(5技術(shù)支持服務(wù)。28試述采購談判的作用。采購談判在采購活動中的作用如下:(1可以爭取降低采購成本。(2可以爭取保證產(chǎn)品質(zhì)量。(3可以爭取采購物資及時送貨。(4可以爭取獲得比較優(yōu)惠的服務(wù)項目。(5可以爭取降低采購風(fēng)險。(6可以妥善處理糾紛,維護(hù)雙方的效益及正常關(guān)系,為以后的繼續(xù)合作創(chuàng)造條件。29如何建立采購質(zhì)量管理體系?(1培植現(xiàn)代質(zhì)量管理理念,強(qiáng)化采購質(zhì)量意識。(2加強(qiáng)采購全過程質(zhì)量管理。(3努力做好采購質(zhì)量管理的基礎(chǔ)工作。(4建立采購質(zhì)量管理保證體系。30試述采購績效評估的

51、原則。(1要選擇適當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo),績效指標(biāo)的目標(biāo)值要科學(xué)合理。(2評估工作的持續(xù)與長期化。(3評估工作要有全局意識。31采購與供應(yīng)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括哪些?采購與供應(yīng)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括采購什么、何時采購、何地采購、什么價格采購、誰負(fù)責(zé)采購、如何采購、采購多少、質(zhì)量等。32采購手冊的步驟部分包括哪幾方面內(nèi)容?采購手冊的步驟部分包括以下幾方面內(nèi)容:(1用文字結(jié)合圖表來說明采購步驟。(2關(guān)于拒收和退貨的步驟。(3關(guān)于廢料、廢棄物或過剩產(chǎn)品的處理步驟。(4與采購及其輔助業(yè)務(wù)有關(guān)的所有文件單證的圖解說明,并附有它們的用途和周詳?shù)奈淖终f明。(5有關(guān)采購記錄的查考和保存維護(hù)。33如何來制定定單計劃?它主要包括以

52、下四個方面的內(nèi)容:(1對比采購需求與供應(yīng)容量。(2供需綜合平衡。(3確定余量認(rèn)證計劃。(4制定定單計劃。34試述供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)模式的區(qū)別。(1傳統(tǒng)模式:最低價格;產(chǎn)品規(guī)格導(dǎo)向;短期,市場反應(yīng);避免麻煩;采購方責(zé)任;戰(zhàn)術(shù);雙方信息基本不溝通。(2合作伙伴關(guān)系:采購總成本;最終用戶導(dǎo)向;長期;機(jī)會最大化;職能交叉小組,高層管理者參與;戰(zhàn)略;采購方與供應(yīng)方互通長短期計劃;共擔(dān)風(fēng)險與機(jī)遇;標(biāo)準(zhǔn)化;合營;共享數(shù)據(jù)。35試述采購質(zhì)量管理的概念與作用。(1采購質(zhì)量管理就是指對采購質(zhì)量的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制,通過對供應(yīng)商質(zhì)量的評估和認(rèn)證,從而建立采購管理質(zhì)量保證體系,保證企業(yè)的物資供應(yīng)活動的總稱。

53、(2采購質(zhì)量管理對于企業(yè)有著很重要的作用,主要體現(xiàn)在有利于提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量;有利于保證企業(yè)生產(chǎn)有節(jié)奏、持續(xù)地進(jìn)行;有利于保證企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和使用環(huán)節(jié)的安全。36JIT采購的原理主要表現(xiàn)在哪些方面?JIT采購的原理主要表現(xiàn)在:(1與傳統(tǒng)采購面向庫存不同,準(zhǔn)時化采購是一種直接面向需求的采購模式,它的采購送貨是直接送到需求點上;(2用戶需要什么,就送什么,品種規(guī)格符合客戶需要;(3用戶需要什么質(zhì)量,就送什么質(zhì)量,品種質(zhì)量符合客戶需要?拒絕次品和廢品;(4用戶需要多少就送多少,既不少送也不多送;(5用戶什么時候需要,就什么時候送貨,不晚送,也不早送,非常準(zhǔn)時;(6用戶在什么地點需要,就送到什么地點。37

54、供應(yīng)商質(zhì)量管理策略中如何對供應(yīng)商進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)?(1定期召開合作策略回顧和發(fā)展會議。(2建立高層主管的供應(yīng)商會議,共同探討雙方合作間遇到的問題,努力找到解決方案,分享技術(shù)發(fā)展趨勢和未來產(chǎn)品計劃。(3建立持續(xù)改進(jìn)小組,促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)的進(jìn)行。（4）建立跨職能小組，管理和改進(jìn)聯(lián)盟與伙伴關(guān)系。 38 試述在什么場合下進(jìn)行采購談判。 采購談判主要適用于以下幾種場合： （1）采購結(jié)構(gòu)復(fù)雜、技術(shù)要求嚴(yán)格的成套機(jī)器設(shè)備，在設(shè)計制造、安裝試驗、成本價格等方面需要通過談判， 進(jìn)行詳細(xì)地商討和比較。 （2）多家供貨廠商互相競爭時，通過采購談判，使渴求成交的個別供貨廠商在價格方面做出較大的讓步。 （3）采購商品的供貨廠商

55、不多，但企業(yè)可以自制，或向國外采購，或可用其他商品代用時，通過談判做出有 利的選擇。 （4）需用的商品經(jīng)公開招標(biāo)，但開標(biāo)結(jié)果，在規(guī)格、價格、交貨日期、付款條件等方面，沒有一家供貨廠商 能滿足要求，要通過談判再作決定。 （5）需用商品的原采購合同期滿，市場行情有變化，并且采購金額較大時，通過談判進(jìn)行有利采購。 39 試述質(zhì)量的概念與屬性。 質(zhì)量的定義包括： （1）產(chǎn)品或服務(wù)所具有的能夠滿足特定需求的所有特征和屬性。 （2）適合使用。 （3）符合要求。 （4）產(chǎn)品特性符合其應(yīng)達(dá)到的要求的程度，包括可靠性、可維護(hù)性及安全性。 質(zhì)量是反映實體（產(chǎn)品、過程或活動等）滿足明確或暗含的需要的能力的特征總和。一般說來，質(zhì)量是通過均 衡適用性、技術(shù)性能、安全性及可靠性等技術(shù)因素和包括價格與可用性等在內(nèi)的經(jīng)濟(jì)因素來決定的。 40 試述改進(jìn)采購績效的幾種途徑。 （1）營造績效改進(jìn)的工作氛圍。 （2）通過強(qiáng)化內(nèi)部管理提升采購績效。 （3）采用新技術(shù)提升采購績效。 （4）通過與供應(yīng)商開展更好的合作實現(xiàn)采購績效的提升。 （5）通過開發(fā)優(yōu)秀的新供應(yīng)商降低采購總成本。 41 試述采購與供應(yīng)管理的作用。 （1）利潤杠桿作用。 （2）資產(chǎn)收益率作用。 （3）信息源作用。 （4）營運(yùn)效率作用。 （5）對企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。 42 試述預(yù)測在采