sony衰敗分析

1、1、日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅。80年代企業(yè)太仰賴不動(dòng)產(chǎn)投資，泡沫破裂后資產(chǎn)負(fù)債表出了大窟窿。從財(cái)務(wù)上說(shuō)這些企業(yè)其實(shí)都已經(jīng)破產(chǎn)了，但是生產(chǎn)銷 售一切正常，現(xiàn)金流也很穩(wěn)定，所以大家努力填補(bǔ)漏洞，這樣發(fā)展資金就受到影響。相對(duì)外國(guó)，日本企業(yè)對(duì)銀行資金的依賴是非常嚴(yán)重的，而手握大量不動(dòng)產(chǎn)抵押的 銀行在壞賬狂增后只能選擇破產(chǎn)。受沖擊最大的是中小企業(yè)，日本很大一部分加工能力和技術(shù)儲(chǔ)備是在小企業(yè)手里，整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都受到影響。21世紀(jì)衰落的并非SONY一家，而是整個(gè)日本所有制造企業(yè)，這說(shuō)明整個(gè)生態(tài)已經(jīng)出了問(wèn)題。2、信息化設(shè)備取代傳統(tǒng)電器成為新產(chǎn)品。其實(shí)明顯可以看出來(lái)，信息化設(shè)備和過(guò)去的日本電器是存在繼承關(guān)系的。過(guò)去的電

2、視+錄像機(jī)到現(xiàn)在的個(gè)人電腦，過(guò)去的手機(jī)+播放器到現(xiàn)在的手機(jī)。新產(chǎn)品市場(chǎng)的擴(kuò)展速度和利潤(rùn)都要比老產(chǎn)品高，老產(chǎn)品只能依靠規(guī)模化和管理壓縮成本換取利潤(rùn)。而日本那種獨(dú)立規(guī)格強(qiáng)調(diào)自有生態(tài)圈的思路，偏偏就不適合信息化設(shè)備，日美80年代所有獨(dú)立規(guī)格電腦全都失敗了，只剩下蘋(píng)果一家。1、產(chǎn)品戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng) 從照相機(jī)到游戲機(jī)，從專業(yè)到民用，索尼覆蓋了太多個(gè)市場(chǎng)，雖然開(kāi)始看是規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，但長(zhǎng)期看卻是疲于面對(duì)各個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)起伏，難以抓住重點(diǎn)。2、研發(fā)或過(guò)于墨守或過(guò)于飄渺，有效創(chuàng)新產(chǎn)品不足，遠(yuǎn)離用戶。 除了PlayStation的意外成功，索尼在各個(gè)產(chǎn)品線上都不思創(chuàng)新，僅僅是在做維護(hù)工作保持“不落伍”的更新步調(diào)。索尼后來(lái)的產(chǎn)

3、品都是“好東西”，但“不酷”。1.由于當(dāng)時(shí)現(xiàn)有產(chǎn)品的成功，不愿意進(jìn)軍下一代技術(shù)下產(chǎn)品。 比如“特麗瓏”的成功成了進(jìn)軍LCD的絆腳石。磁帶機(jī)、CD機(jī)、唱片公司的成功 成了進(jìn)軍數(shù)字版權(quán)音樂(lè)時(shí)代的絆腳石?？梢灶惐瓤逻_(dá)，它發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，當(dāng)時(shí)的其他公司的相機(jī)都要仰仗柯達(dá)的附件才能數(shù)碼化，然而由于在膠片市場(chǎng)上的巨大成功，柯達(dá)總是擔(dān)心數(shù)碼相機(jī)會(huì)侵蝕已如在自己囊中的膠片市場(chǎng)。這導(dǎo)致柯達(dá)雖然領(lǐng)跑了數(shù)碼相機(jī)，卻成了最不賣力跑的選手。諾基亞的塞班也犯了同樣的錯(cuò)誤企圖用現(xiàn)有的市場(chǎng)地位延緩下一代技術(shù)產(chǎn)品的興起。結(jié)果都知道，這些公司的這些白日夢(mèng)都被別的敢于追趕新技術(shù)的公司打成了碎片。2.你不愿意進(jìn)軍下一代技術(shù)產(chǎn)品，別人

4、愿意。 索尼衰弱之時(shí)正是三星茁壯之時(shí)。在1997年三星遭遇嚴(yán)重虧損的時(shí)期，長(zhǎng)期駐日工作深入了解日本企業(yè)的尹鐘龍掌管了三星。他認(rèn)為“我們知道日本美國(guó)歐洲的競(jìng)爭(zhēng)公司都將與我們同時(shí)經(jīng)歷數(shù)碼時(shí)代，到那時(shí)候我們將站在同一個(gè)起跑線上，我們并針對(duì)這種情況建立了相關(guān)市場(chǎng)戰(zhàn)略。 ”然而如1.所述，索尼在模擬時(shí)代的成功，其代價(jià)是喪失了數(shù)碼時(shí)代的先機(jī)。而ipod取代walkman和discman成為最強(qiáng)勢(shì)的音樂(lè)播放機(jī)，對(duì)索尼來(lái)說(shuō)可以說(shuō)是一個(gè)分水嶺。更糟糕的是蘋(píng)果itunes那種網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的音樂(lè)銷售模式眼看著就是要讓整個(gè)實(shí)體唱片業(yè)變成尸體。3.決策問(wèn)題。 德魯克說(shuō)管理者在任的時(shí)期就是決策期，公司的最高管理者需要對(duì)未來(lái)至少是5年的前景有所認(rèn)識(shí)有所動(dòng)作，在現(xiàn)在這個(gè)信息化時(shí)代，一個(gè)公司能按照老套路活下去的時(shí)間越來(lái)越短。他提到：“尤其新技術(shù)要求管理者要?jiǎng)?chuàng)造新市場(chǎng)。管理者再也不能滿足于既有市場(chǎng)，再也不能只把銷售當(dāng)成努力為公司所生產(chǎn)的任何產(chǎn)品找到買主。他們必須通過(guò)有意識(shí)且系統(tǒng)化的努力，創(chuàng)造顧客和市場(chǎng)。更重要的是，他們必需持續(xù)致力于創(chuàng)造大眾購(gòu)買力和購(gòu)買習(xí)慣?！边@十多年里索尼一直未能對(duì)未來(lái)做出正確動(dòng)作。4.面對(duì)新生代不及其他企業(yè) 在九零前眼中，索尼雖已衰弱，但地位仍然是有的。那么在九零后看來(lái)呢？索尼輝煌的時(shí)候他們還太小不能留意，他們所能記住的只是索尼的衰敗期這還是好的，好多人恐怕都