浙大遠(yuǎn)程企業(yè)戰(zhàn)略管理離線作業(yè)

1、浙江大學(xué)遠(yuǎn)程教育學(xué)院企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)課程作業(yè)第一章1、通過(guò)戰(zhàn)略的起源與演變,談?wù)勀銓?duì)戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的理解。答:在我國(guó),戰(zhàn)略一詞自古有之,先是“戰(zhàn)”與“略”分開(kāi)使用, “戰(zhàn)” 指戰(zhàn)斗、戰(zhàn)爭(zhēng); “略”指籌劃、謀略、計(jì)劃。以后在左傳和史記中已使 用“戰(zhàn)略”一詞。明代軍事家茅元儀編有武備志 ,其第二部分為二十一史 略考 , 即指對(duì)歷史上戰(zhàn)事的謀劃的考證。 清末, 北洋軍督練處于 1906年編出我 國(guó)第一部軍語(yǔ) ,把“戰(zhàn)略”解釋為“籌劃軍國(guó)之方略也” 。在西方, “戰(zhàn)略”一詞源于希臘語(yǔ)“ stratgos ” ,意為軍事將領(lǐng)、地方行政 長(zhǎng)官。公元 579年,東羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫(xiě)了一本名為 strataji

2、con 的書(shū),被認(rèn)為是西方第一本戰(zhàn)略著作。法國(guó)人頡爾特 1772年寫(xiě)的戰(zhàn)術(shù)通論 , 提出了“大戰(zhàn)術(shù)”與“小戰(zhàn)術(shù)”的概念, “大戰(zhàn)術(shù)”即相當(dāng)于今天所說(shuō)的戰(zhàn)略。 19世紀(jì),瑞士人約卡尼,著有戰(zhàn)爭(zhēng)與藝術(shù)一書(shū),他認(rèn)為:“戰(zhàn)略是在地圖上 進(jìn)行戰(zhàn)爭(zhēng)的藝術(shù), 它所研究的對(duì)象是整個(gè)戰(zhàn)場(chǎng), 而在地面上實(shí)際調(diào)動(dòng)軍隊(duì)和作戰(zhàn) 的藝術(shù)就是戰(zhàn)術(shù)。 ”概括起來(lái),戰(zhàn)略一詞是一個(gè)軍事方面的概念。在中國(guó)起源于兵法,指將帥 的智謀,后來(lái)指軍事力量的動(dòng)用;在西方則起源于戰(zhàn)術(shù),原指將帥本身,后來(lái)指 軍事指揮中的活動(dòng)。在現(xiàn)代,人們將“戰(zhàn)略”一詞引申到社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中 來(lái),其涵義也逐步演變成泛指統(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案

3、和對(duì) 策。在西方 , 戰(zhàn)略管理的思想最早來(lái)源于科學(xué)管理先驅(qū)泰羅和工業(yè)管理先驅(qū)法約 爾的管理理論 , 其強(qiáng)調(diào)了管理中“計(jì)劃”的重要性,強(qiáng)調(diào)規(guī)劃、計(jì)劃對(duì)于管理的 重要意義。戰(zhàn)略?xún)r(jià)值:(1戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)者在努力把握事物發(fā)展的規(guī)律性的基礎(chǔ)上,做 出統(tǒng)領(lǐng)人們行為的主導(dǎo)方向決定指向性(2戰(zhàn)略是關(guān)系事物和人們行為發(fā) 展的全面和整體的概括全局性。 (3 戰(zhàn)略是對(duì)事物和人們行為發(fā)展做出的前 瞻性決策前瞻性。2、簡(jiǎn)述職能戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的區(qū)別?答:企業(yè)總體戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)(全面發(fā)展的(規(guī)劃目標(biāo);而職能 戰(zhàn)略則是圍繞某一領(lǐng)域 (管理 采取的戰(zhàn)略措施; 前者是關(guān)系到一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā) 展的要求,是方向。后者是局部,是發(fā)展的保

4、障。職能戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的主要區(qū)別有三點(diǎn):(1 、 期限 :職能部門(mén)的策略用 于確定和協(xié)調(diào)短期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng), 它的期限較短, 一般在一年左右。 職能部門(mén)策略 較短的原因:一是職能部門(mén)管理人員可以根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求, 把注意力集中于 當(dāng)前需要進(jìn)行的工作上; 二是職能部門(mén)管理人員可以更好的認(rèn)識(shí)到職能部門(mén)的當(dāng) 前的經(jīng)營(yíng)條件,及時(shí)的適應(yīng)已經(jīng)變化的條件,相應(yīng)的做出調(diào)整。 (2 、 具體性 :企業(yè)戰(zhàn)略位企業(yè)的生存和發(fā)展確定了目標(biāo), 指明了方向。 企業(yè)總體戰(zhàn)略是籠統(tǒng)的, 欠精確的,職能部門(mén)的策略要比總體戰(zhàn)略更加具體,更加精確,更加明確?？傮w戰(zhàn)略為企業(yè)指出了一般性的戰(zhàn)略方向, 而職能部門(mén)的策略則位負(fù)責(zé)完成年度目標(biāo)

5、 的管理人員提供了具體的指導(dǎo), 使他們知道應(yīng)該實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)。 另外, 具體的職 能策略還可以增強(qiáng)職能部門(mén)管理人員實(shí)施戰(zhàn)略的能力。 (3 、 職權(quán)與參與 :企業(yè) 高層管理人員負(fù)責(zé)制定企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和總體戰(zhàn)略, 職能部門(mén)的管理人員在總 部的授權(quán)下負(fù)責(zé)制定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和部門(mén)策略。這些策略最后要得到總部的核 準(zhǔn)。 職能部門(mén)的管理人員參與制定職能策略, 可以更加自覺(jué)的實(shí)現(xiàn)自己的年度經(jīng) 營(yíng)目標(biāo)和職能策略所需要進(jìn)行的工作,從而增強(qiáng)他們實(shí)施戰(zhàn)略的責(zé)任心。3、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略制定的過(guò)程?答:戰(zhàn)略制定就是在對(duì)企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境綜合分析的基礎(chǔ)上,提出今后 的中長(zhǎng)期發(fā)展思路與方案。戰(zhàn)略制定的過(guò)程如下:(1 首先提出戰(zhàn)略方案

6、 。需要考慮的最基本問(wèn)題是“哪一種戰(zhàn)略方向最 明智 ? ”人們?cè)谶x擇戰(zhàn)略方案時(shí)往往考慮那些最顯而易見(jiàn)的戰(zhàn)略,因此,在制定 戰(zhàn)略過(guò)程中,考慮可供選擇的方案應(yīng)較多一些。(2 其次評(píng)估戰(zhàn)略備選方案 。要按戰(zhàn)略分析的原則對(duì)各種戰(zhàn)略備選方案 按完成企業(yè)目標(biāo)的能力逐個(gè)進(jìn)行評(píng)估, 目的在于選出在配合企業(yè)外部環(huán)境所具備 的機(jī)會(huì)和威脅與企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)兩類(lèi)要素時(shí)的最佳戰(zhàn)暗。 人們?cè)谠u(píng)估時(shí)通 常使用以下兩種標(biāo)淮:(1要選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì),克服了弱點(diǎn), 善用了機(jī)會(huì)。將威脅削弱到了最低的程度?(2戰(zhàn)略是否能被利益相關(guān)者們接 受?(3 接下來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)賂選擇 。企業(yè)在選擇管理層認(rèn)為可行的戰(zhàn)暗方案時(shí), 可能僅

7、有一種戰(zhàn)略, 也可能有一組戰(zhàn)略供選擇。 需要注意的是戰(zhàn)略的選擇并不存 在一個(gè)最佳的選擇標(biāo)準(zhǔn), 同時(shí)戰(zhàn)略又總是有一定的風(fēng)險(xiǎn)性, 所以不可能有絕對(duì)正 確的戰(zhàn)略。 最終戰(zhàn)略的選擇還是管理層的主觀臆斷決定的。 當(dāng)然企業(yè)經(jīng)理的價(jià)值 觀和利益相關(guān)團(tuán)體的價(jià)值觀和期望在很大程度上會(huì)影響戰(zhàn)略的選擇, 因而這種選 擇往往并不一定是完全理性的選擇。(4 最后圍繞選擇的可行戰(zhàn)略方案制定政策和實(shí)施規(guī)則 。選擇好最優(yōu)方 案并不是戰(zhàn)賂制定的終結(jié), 管理層要建立政策, 確定戰(zhàn)略實(shí)施的基本規(guī)則。 所以, 政策與選擇的戰(zhàn)略一脈相承, 政策是把戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施聯(lián)結(jié)起來(lái)指導(dǎo)決策的 指南。企業(yè)運(yùn)用政策來(lái)確保所有員工用行動(dòng)支持企業(yè)宗旨

8、、目標(biāo)和戰(zhàn)略。第二章1、企業(yè)愿景與使命的區(qū)別?答:愿景是解決“企業(yè)是什么” ,告訴人們企業(yè)將做成什么樣子,是對(duì)企 業(yè)未來(lái)發(fā)展的一種期望和描述。 愿景是企業(yè)在大海遠(yuǎn)航的燈塔, 只有清晰地描述 企業(yè)的愿景, 社會(huì)公眾和公司員工、 合作伙伴才能對(duì)企業(yè)有更為清晰的認(rèn)識(shí)。 一 個(gè)美好的愿景能夠激發(fā)人們發(fā)自?xún)?nèi)心的感召力量, 激發(fā)人們強(qiáng)大的凝聚力和向心 力。企業(yè)使命是企業(yè)存在的理由和價(jià)值,即回答為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值,以及創(chuàng)造什么 樣的價(jià)值。簡(jiǎn)單說(shuō),使命就是必須做的大事、一定要完成的任務(wù)。由于企業(yè)的使 命一般涉及多方利益, 各方利益的主次輕重必須在使命陳述中明確。 如果不明確, 當(dāng)各方利益發(fā)生沖突時(shí),就會(huì)無(wú)所適從。2

9、、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略目標(biāo)的主要內(nèi)容?答:(1 利潤(rùn)目標(biāo) 。利企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)性實(shí)體,必須獲得經(jīng)濟(jì)效益才能 夠生存和發(fā)展。常用的利潤(rùn)目標(biāo)用利潤(rùn)額、銷(xiāo)售利潤(rùn)率、資本利潤(rùn)率、投資收益 率、每股平均收益率等表示;(2 市場(chǎng)目標(biāo) 。市場(chǎng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng),市場(chǎng)目標(biāo)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要目 標(biāo)。常用的指標(biāo)有:市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)覆蓋率、銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售量、新市場(chǎng)的開(kāi)放 和傳統(tǒng)市場(chǎng)的滲透等;(3 產(chǎn)品目標(biāo) 。產(chǎn)品目標(biāo)是企業(yè)賴(lài)以生存的基礎(chǔ),產(chǎn)品的水平、檔次、 質(zhì)量等反映了企業(yè)的實(shí)力。 產(chǎn)品目標(biāo)通常用產(chǎn)量、 質(zhì)量、 品種、 規(guī)格、 優(yōu)質(zhì)品率、 產(chǎn)品線或銷(xiāo)售額盈利能力、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期等來(lái)表示;(4 競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展目標(biāo) 。競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)表現(xiàn)為企業(yè)在行

10、業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位、企業(yè) 的技術(shù)水平、 產(chǎn)品的質(zhì)量名次、 企業(yè)在消費(fèi)者心目中的形象等。 發(fā)展目標(biāo)表現(xiàn)為 企業(yè)的規(guī)模的擴(kuò)大、資產(chǎn)總量的提高、技術(shù)設(shè)備的更新、勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高、新 產(chǎn)品和新事業(yè)的發(fā)展等;(5 資金目標(biāo) 。資金目標(biāo)可用資本構(gòu)成、新增普通股、現(xiàn)金流量、流動(dòng) 資本、回收期、資本利潤(rùn)率、投資收益率、每股平均收益率等來(lái)表示;(6 生產(chǎn)目標(biāo) 。生產(chǎn)目標(biāo)可用工作面積、固定費(fèi)用或生產(chǎn)量來(lái)表示。如 5年內(nèi)生產(chǎn)能力提高 20%。生產(chǎn)率目標(biāo)可用投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本表示; (7 研究和開(kāi)發(fā)目標(biāo) 。研究和開(kāi)發(fā)目標(biāo)可用花費(fèi)的貨幣量或完成項(xiàng)目、 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)量、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期等表示;(8 . 組織目標(biāo) 。用將

11、實(shí)現(xiàn)的變革或承擔(dān)的項(xiàng)目表示。如 3年內(nèi)建立一種 分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu);(9 人力資源和員工福利目標(biāo) 。人力資源和員工福利目標(biāo)有工資水平的 提高、福利設(shè)施的增加、住房條件和教育條件的改善,以及缺勤率、遲到率、人 員流動(dòng)率、培訓(xùn)人數(shù)或?qū)?shí)施的培訓(xùn)計(jì)劃數(shù)等;(10 社會(huì)責(zé)任目標(biāo) 。社會(huì)責(zé)任目標(biāo)反映了企業(yè)對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)的程度,如合 理利用自然資源、降低資源消耗、保護(hù)生態(tài)環(huán)境、積極參與社會(huì)活動(dòng)、支持社會(huì) 和地區(qū)的文化、體育、教育、慈善事業(yè)的發(fā)展等。第三、四章1、企業(yè)制定戰(zhàn)略為什么要進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析?答:任何一項(xiàng)內(nèi)部或外部的環(huán)境因素都會(huì)直接影響到企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng),帶 來(lái)不可預(yù)計(jì)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)(如社會(huì)環(huán)境、政治環(huán)境、經(jīng)

12、濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境、技術(shù)環(huán) 境、自然環(huán)境等 ,所以,對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析,是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)。而反之對(duì)企業(yè) 環(huán)境漠視的管理者, 其企業(yè)發(fā)展之路堪憂。 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是指對(duì)當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)與 前途具有戰(zhàn)略性影響的變量。 戰(zhàn)略環(huán)境分析是指對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn) 行分析,以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,明確企業(yè)的發(fā)展方向、途徑和手段。戰(zhàn)略環(huán) 境分析是戰(zhàn)略管理過(guò)程的第一個(gè)環(huán)節(jié), 也是制定戰(zhàn)略的開(kāi)端。 戰(zhàn)略環(huán)境分析的目 的是展望企業(yè)的未來(lái), 這是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ), 戰(zhàn)略是根據(jù)環(huán)境制定的, 是為了使 企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與環(huán)境變化和企業(yè)能力實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的平衡。2、企業(yè)宏觀環(huán)境分析的內(nèi)容及方法?答:構(gòu)成企業(yè)宏觀環(huán)境的要素是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與

13、企業(yè)前途具有戰(zhàn)略性影響 的變量, 是各類(lèi)企業(yè)生存發(fā)展的共同空間, 它是企業(yè)環(huán)境因素中一個(gè)比較廣泛的 方面,進(jìn)行企業(yè)宏觀環(huán)境分析主要包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)等內(nèi)容。宏觀環(huán)境分析最常規(guī)的分析方法就是 PEST ,它是分析宏觀環(huán)境的有效工具,不僅能夠 分析外部環(huán)境, 而且能夠識(shí)別一切對(duì)組織有沖擊作用的力量。 它是調(diào)查組織外部 影響因素的方法,其每一個(gè)字母代表一個(gè)因素。(1政治因素 (Political:是指對(duì)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有實(shí)際與潛在影響的 政治力量和有關(guān)的政策、法律及法規(guī)等因素。(2經(jīng)濟(jì)因素 (Economic:是指組織外部的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源 狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來(lái)的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)等。(3

14、社會(huì)因素 (Social:是指組織所在社會(huì)中成員的歷史發(fā)展、文化傳 統(tǒng)、價(jià)值觀念、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。(4技術(shù)因素 (Technological:技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變 化的發(fā)明, 還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、 新工藝、 新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì) 以及應(yīng)用前景。3、請(qǐng)用波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型分析某一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況答:波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型:波特 (Porter, 1980 年 將產(chǎn)業(yè)組織理論中 結(jié)構(gòu) (S 行為 (C 績(jī)效 (P 這一分析范式 (Bain, 1959 年 引入企業(yè) 戰(zhàn)略管理研究之中 , 提出了以產(chǎn)業(yè) (市場(chǎng) 結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。波 特認(rèn)為 , 企業(yè)盈

15、利能力取決于其選擇何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 , 而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于 以下兩點(diǎn)考慮 : 選擇有吸引力的、 高潛在利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè), 在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自 己優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位 。波特提出了著名的五方面競(jìng)爭(zhēng)力量進(jìn)入威脅、替代威 脅、 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)以及客戶和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力所形成的競(jìng)爭(zhēng)模 型。 下面應(yīng)用邁克爾·波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型, 以我國(guó)果汁飲料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分 析為切入點(diǎn),就果汁飲料企業(yè)如何選擇正確的發(fā)展策略提出建議。(1 行業(yè)簡(jiǎn)介 :近年來(lái),果汁飲料以“綠色、營(yíng)養(yǎng)、環(huán)保、健康”等特點(diǎn) 逐漸得到了消費(fèi)者的接受和認(rèn)同, 市場(chǎng)發(fā)展廣闊。 果汁市場(chǎng)的日益興旺, 帶來(lái)了 消費(fèi)形態(tài)和方式的分化, 主要表

16、現(xiàn)為以下特征:第一, 果汁飲料消費(fèi)市場(chǎng)呈明顯 年輕化。據(jù)新生代 CMMS2000調(diào)查結(jié)果顯示, 果汁飲料消費(fèi)群體呈年輕化趨勢(shì), 2040歲的消費(fèi)者占據(jù)了果汁飲料 61.3%的市場(chǎng)份額。 第二, 果汁飲料產(chǎn)品種類(lèi) 呈多元化發(fā)展趨勢(shì)。 企業(yè)紛紛根據(jù)消費(fèi)者追求的健康、 營(yíng)養(yǎng)等消費(fèi)理念, 開(kāi)發(fā)新 型的果汁飲品, 逐漸形成受中青年女性關(guān)注的純果汁飲料市場(chǎng)、 年輕消費(fèi)者青睞 的低濃度果汁市場(chǎng)、兒童果汁飲料細(xì)分市場(chǎng)、復(fù)合果汁飲料市場(chǎng)等。第三,果汁 飲料消費(fèi)品牌特征明顯。 消費(fèi)者在選擇上, 注重的還是產(chǎn)品的口味、 價(jià)格和品牌 知名度這些基本要素。國(guó)產(chǎn)果汁品牌價(jià)格適中,信譽(yù)度良好,品牌優(yōu)勢(shì)大,消費(fèi) 者對(duì)多數(shù)品牌

17、滿意度較高,但消費(fèi)者品牌忠誠(chéng)度較低。 上世紀(jì) 80年代,國(guó)內(nèi)就陸續(xù)出現(xiàn)過(guò)果汁飲料品牌,但由于市場(chǎng)培育及自身 經(jīng)營(yíng)等方面的不足而逐漸退出市場(chǎng), 或是局限在某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi), 基本沒(méi)有力量 發(fā)動(dòng)全國(guó)的市場(chǎng)攻勢(shì)。直到 2001年,統(tǒng)一推出 PET 包裝的“鮮橙多”取得成功 后,可口可樂(lè)、康師傅、養(yǎng)生堂等國(guó)內(nèi)外品牌紛紛跟進(jìn),呈現(xiàn)眾多品牌搶占果汁 飲料市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局,其特征如下:. 果汁飲料呈現(xiàn)壟斷競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。 據(jù)中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)報(bào)告顯示, 截至到 2005年,果汁飲料市場(chǎng)滲透率達(dá) 36.5%,居飲料行業(yè)第四位。同年底, 根據(jù)中華全國(guó)商業(yè)中心對(duì)全國(guó)重點(diǎn)大型零售商場(chǎng)果汁飲品銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì), 以市場(chǎng)綜合 占

18、有率為依據(jù),排名前三位的依次為統(tǒng)一、匯源、康師傅。根據(jù)波士頓顧問(wèn)公司 提出的“三四律”規(guī)則:在一個(gè)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中,有影響力的競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量絕不 會(huì)超過(guò)三個(gè)。 其中, 最有實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額又不會(huì)超過(guò)最小者的四倍。 可以 看出, 果汁飲料市場(chǎng)集中趨勢(shì)上升明顯, 目前呈現(xiàn)壟斷競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。 市場(chǎng)中 不同企業(yè)間的產(chǎn)品替代性較強(qiáng),行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位不太穩(wěn)固,容易被替代。. 細(xì)分市場(chǎng)各自為王。 果汁飲料市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)還體現(xiàn)在不同的細(xì)分子市場(chǎng)上, 第一類(lèi)是果汁含量?jī)H為 5-10%的低濃度果汁飲料。在這一陣營(yíng)內(nèi),以統(tǒng)一“鮮橙 多”、康師傅“鮮的每日 C ”為代表,兩者在細(xì)分市場(chǎng)上占據(jù)的份額較高,兒童 果汁飲料細(xì)分

19、市場(chǎng)則以可口可樂(lè)公司的 “酷兒” 為主。 另一類(lèi)是近年來(lái)十分流行 的果汁濃度約 30%的復(fù)合果汁市場(chǎng),主要代表有屈臣氏的“果汁先生”和養(yǎng)生堂 的“農(nóng)夫果園”,這類(lèi)產(chǎn)品以其新穎的產(chǎn)品特征受到追求時(shí)尚的年輕人追捧。不 過(guò),由于“果汁先生”的單品價(jià)格遠(yuǎn)高于“農(nóng)夫果園”,所以,在消費(fèi)上“農(nóng)夫 果園”的銷(xiāo)量要優(yōu)于“果汁先生”。此外,作為純果汁市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)者,匯源建 立的品牌與信譽(yù)深受?chē)?guó)人信賴(lài)。但隨著諸如康納等國(guó)際專(zhuān)業(yè)純果汁品牌的沖擊, 未來(lái)此細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。. 競(jìng)爭(zhēng)激烈,但發(fā)展空間與機(jī)會(huì)較大。果汁飲料市場(chǎng)品牌、種類(lèi)非常多, 各品牌的廣告力度大, 競(jìng)爭(zhēng)比較激烈, 但從產(chǎn)品生命周期來(lái)看, 目前果汁飲

20、料市 場(chǎng)處于成長(zhǎng)階段, 發(fā)展空間巨大。 從市場(chǎng)份額來(lái)看, 還沒(méi)有一個(gè)品牌占有絕對(duì)優(yōu) 勢(shì),成為主導(dǎo)品牌。(2具體分析 :. 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng) 。從行業(yè)生命周期來(lái)看,隨著人 們生活水平和消費(fèi)能力的提高, 果汁飲料行業(yè)已進(jìn)入快速發(fā)展期, 產(chǎn)品被大眾所 認(rèn)識(shí),市場(chǎng)需求較大。目前,果汁飲料市場(chǎng)上有較多具實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)者,產(chǎn)品類(lèi)別 繁多, 各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上均有領(lǐng)導(dǎo)者, 但缺少?gòu)?qiáng)勢(shì)品牌。 眾多中小企業(yè)雖沒(méi)有品牌 優(yōu)勢(shì), 但憑其高超的復(fù)制與模仿技術(shù),在細(xì)分市場(chǎng)也有一定影響,這些企業(yè)常 采用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)與知名品牌爭(zhēng)奪市場(chǎng)。 大型企業(yè)面臨利潤(rùn)下降的困境, 而中小企業(yè) 在資金、渠道、產(chǎn)品等方面又受到巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力,再加上

21、價(jià)格戰(zhàn)的影響,可以 預(yù)見(jiàn)今后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)持續(xù)加劇。. 新進(jìn)入者威脅 。新進(jìn)入者威脅主要取決于進(jìn)入障礙和現(xiàn)有企業(yè)的反擊。 筆者認(rèn)為,果汁飲料行業(yè)的新進(jìn)入者威脅有以下幾個(gè)方面:第一,規(guī)模經(jīng)濟(jì)。一般而言,規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的進(jìn)入壁壘,要么是新進(jìn)入者冒 著現(xiàn)有企業(yè)強(qiáng)力反擊的風(fēng)險(xiǎn), 以大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入。 或者長(zhǎng)期忍受產(chǎn)品高成本劣 勢(shì),以小規(guī)模進(jìn)入。果汁飲料企業(yè)屬于“設(shè)備生產(chǎn)型”企業(yè),擁有好的設(shè)備生產(chǎn) 線、優(yōu)良的加工技術(shù),意味著具有較高的生產(chǎn)效率、較低的生產(chǎn)成本。據(jù)中華全 國(guó)商業(yè)信息中心 2005年全國(guó)重點(diǎn)大型零售企業(yè)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)顯示:“統(tǒng)一” 在果汁飲 料市場(chǎng)上的綜合占有率是 20.17%

22、,位居領(lǐng)先位置。 “統(tǒng)一”能獲得如此高的市場(chǎng) 份額,一個(gè)很重要的原因是“統(tǒng)一”企業(yè)完善的生產(chǎn)線。 “統(tǒng)一”企業(yè)將其果汁飲料生產(chǎn)線由 6條拓展為 12條,擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模,利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì),獲得更 大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二, 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的反擊。 果汁飲料巨大的市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿? 吸引越來(lái)越 多的新進(jìn)入者, 市場(chǎng)領(lǐng)先者利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行反擊, 如對(duì)原材料的控制, 增 加新進(jìn)入者的成本。 控制終端銷(xiāo)售, 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行封鎖, 增加對(duì)手的銷(xiāo)售成本等, 形成進(jìn)入壁壘。第三,資金需求。市場(chǎng)進(jìn)入需要大量投資構(gòu)成了一種進(jìn)入壁壘。目前,果汁 飲料市場(chǎng)上“統(tǒng)一”和“匯源”的合作結(jié)盟、康師傅和日本朝日的聯(lián)手、 “兩樂(lè)” 收

23、購(gòu)國(guó)際果汁品牌, 這些資本運(yùn)作給新進(jìn)入者造成很大壓力, 使新進(jìn)入者在資本 運(yùn)作上難以抗衡。. 替代品的威脅 。果汁飲料行業(yè)的替代品不僅僅是其他類(lèi)型的飲料,還面 臨另外九大類(lèi)別飲品的沖擊。 若替代品的價(jià)格較低, 就會(huì)使果汁飲品的價(jià)格上限 只能處在較低的水平,這就限制了果汁飲料的收益。替代產(chǎn)品價(jià)格越有吸引力, 限制作用就越大, 對(duì)果汁飲料市場(chǎng)構(gòu)成的壓力也就越大。 這將加劇行業(yè)競(jìng)爭(zhēng), 企 業(yè)必須注意應(yīng)對(duì)替代品的威脅。 . 購(gòu)買(mǎi)商的討價(jià)還價(jià)能力 。總體來(lái)看,果汁飲料市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)商的討價(jià)還價(jià) 能力較強(qiáng)。首先,從銷(xiāo)售模式來(lái)看,在一線大城市里,經(jīng)銷(xiāo)商掌握信息較多,且 產(chǎn)品差異化小,因此,經(jīng)銷(xiāo)商的討價(jià)還價(jià)能力比較

24、大。在二線城市,企業(yè)主要依 靠經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)獲得市場(chǎng),但經(jīng)銷(xiāo)商的獲利和積極性較低,導(dǎo)致其討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)。 其次,從零售終端來(lái)看,對(duì)于像沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的大賣(mài)場(chǎng),其鋪路費(fèi)、進(jìn)場(chǎng) 費(fèi)等很高, 對(duì) PET 瓶果汁飲料的上架挑選很?chē)?yán)格, 大多選擇的是具有相當(dāng)品牌效 應(yīng)的果汁飲品, 這類(lèi)賣(mài)場(chǎng)還要根據(jù)自身利益, 參與對(duì)產(chǎn)品零售價(jià)的制定。 至于中 小賣(mài)場(chǎng)、小店鋪等,對(duì)價(jià)格很敏感,替代產(chǎn)品多,討價(jià)還價(jià)能力也很強(qiáng)。 . 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力 。供應(yīng)商威脅手段主要是提高供應(yīng)價(jià)格,或者降 低供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。 從原料供應(yīng)上看, 我國(guó)水果資源豐富, 許多果汁飲料 企業(yè)都設(shè)有自己的生產(chǎn)基地, 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力不強(qiáng)。

25、但是, 隨著我國(guó)低成本、 高質(zhì)量、 極具競(jìng)爭(zhēng)力的果汁進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng), 吸引了大量的境內(nèi)外資金向行業(yè)聚合。 一方面, 多年來(lái)大量的資金投入, 使我國(guó)濃縮果汁產(chǎn)能過(guò)剩, 原料供應(yīng)不足導(dǎo)致 收購(gòu)價(jià)格上漲, 企業(yè)生產(chǎn)成本增加。 另一方面, 利潤(rùn)的降低又要求企業(yè)降低生產(chǎn) 成本, 而成本降低的最有效辦法就是降低原料收購(gòu)價(jià)格, 壓低收購(gòu)價(jià)格會(huì)導(dǎo)致農(nóng) 民的利益受到損害, 嚴(yán)重破壞果汁生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)要素, 導(dǎo)致行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸 喪失。此外,用于包裝的 PET 瓶,具有單位價(jià)值小、重量輕、體積大、生產(chǎn)廠商 集中使用的特點(diǎn),使得其運(yùn)輸成本較高,一度導(dǎo)致 PET 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)。 對(duì)此,許多企業(yè)采取諸如 PP 瓶

26、、無(wú)菌冷灌裝等替代方式降低包裝成本。果汁飲 料企業(yè)對(duì)包裝成本的嚴(yán)格控制, 使得飲料包裝受到上游產(chǎn)業(yè) (原料 、 同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 以及下游企業(yè) (客戶 三個(gè)層面的利潤(rùn)擠壓, 飲料包裝行業(yè)利潤(rùn)很低。 其討價(jià)還價(jià) 能力變?nèi)酢?3 結(jié)論:果汁飲料企業(yè)如何發(fā)展自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),抗擊五種競(jìng)爭(zhēng)力,或 根據(jù)自己的意愿來(lái)影響著五種競(jìng)爭(zhēng)的作用,均基于企業(yè)發(fā)展策略的制定與執(zhí)行。 一般來(lái)說(shuō),成功的策略需要一個(gè)長(zhǎng)期、單純且一致的目標(biāo),緊密結(jié)合周?chē)h(huán)境, 對(duì)資源做一個(gè)客觀評(píng)價(jià), 有效率地結(jié)合資源實(shí)施策略。 基于上述分析, 以下就果 汁飲料行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì),提出企業(yè)發(fā)展策略建議。. 差異化策略 。差異化策略是指企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)

27、與其他競(jìng)爭(zhēng)者相比 在同行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具優(yōu)勢(shì), 并且在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里, 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能或難以提供這種優(yōu)勢(shì)。 對(duì)于果汁飲料行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu), 企業(yè)若能針對(duì)市場(chǎng)需求, 找到 新的切入點(diǎn),實(shí)現(xiàn)差異化,企業(yè)發(fā)展就會(huì)有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。筆者認(rèn)為,果汁企 業(yè)實(shí)行差異化策略可從以下方面做起:首先,把握市場(chǎng)變化,因地制宜,抓住時(shí) 機(jī),開(kāi)發(fā)新飲品,合理定位,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品類(lèi)別差異化。其次,在執(zhí)行產(chǎn)品差異化策 略時(shí),要注意企業(yè)自身的資源條件,最好從小范圍市場(chǎng)運(yùn)行,先實(shí)現(xiàn)地區(qū)差異, 效果好再進(jìn)入大范圍市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)差異。 在推廣一個(gè)新產(chǎn)品時(shí), 除了需要敏銳的市場(chǎng) 觸角、 靈活的頭腦、 行之有效的差異化手段和強(qiáng)烈的品牌觀念外, 還

28、需要建立一 個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐茝V標(biāo)準(zhǔn)部門(mén), 按照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施對(duì)銷(xiāo)售者、 商家、 消費(fèi)者三方有效的營(yíng)銷(xiāo) 方案,才能最大限度地實(shí)現(xiàn)差異化。最后,企業(yè)認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品的差異只是一時(shí)的, 要保持其獨(dú)特性和持久競(jìng)爭(zhēng)力,關(guān)鍵是品牌文化建設(shè)。產(chǎn)品可以模仿,但是,品 牌上的差異性與獨(dú)特性卻是不可復(fù)制的,這才是真正實(shí)現(xiàn)差異化的核心。. 低成本競(jìng)爭(zhēng)策略 。低成本競(jìng)爭(zhēng)策略是指企業(yè)通過(guò)降低成本,與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 在同等情況下有更大的獲利空間, 從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種策略。 飲料價(jià)格敏感 度高, 價(jià)格是消費(fèi)者決定購(gòu)買(mǎi)的主要因素, 實(shí)現(xiàn)低價(jià)格的基礎(chǔ)是低成本。 成本優(yōu) 勢(shì)可以通過(guò)原料價(jià)格低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、 更高的生產(chǎn)效率、 所在區(qū)域的較低勞動(dòng)力成 本

29、, 或是分銷(xiāo)成本上的優(yōu)勢(shì)等來(lái)獲得。 果汁飲料企業(yè)可通過(guò)整合組織資源, 降低 價(jià)值鏈上活動(dòng)的成本, 以實(shí)現(xiàn)低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 使企業(yè)的新產(chǎn)品業(yè)務(wù)與現(xiàn)有的業(yè) 務(wù)共享資源, 例如, 生產(chǎn)設(shè)備、 分銷(xiāo)渠道、 可轉(zhuǎn)換的品牌等, 就會(huì)大大降低成本。 另外, 通過(guò) OEM 生產(chǎn)也能獲得成本優(yōu)勢(shì)。 一方面, 企業(yè)通過(guò)專(zhuān)業(yè)的 OEM 商利用其 規(guī)模力量生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)、 低成本的產(chǎn)品, 減少自己固定資產(chǎn)的投入, 把更多資源放在 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)上, 實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與銷(xiāo)售分離; 另一方面可以在短時(shí)間內(nèi)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。 匯源在進(jìn)軍國(guó)際中高端市場(chǎng)時(shí)也選擇了與跨國(guó)企業(yè)合作,生產(chǎn)和銷(xiāo)售 OEM 產(chǎn)品, 對(duì)自有品牌進(jìn)行了強(qiáng)有力的補(bǔ)充。. 品牌經(jīng)

30、營(yíng)策略 。果汁飲料企業(yè)要想獲得長(zhǎng)足發(fā)展,最為關(guān)鍵的就是進(jìn)行 品牌建設(shè)。 只有立足于品牌, 才能使消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知由感性上升到理性, 從 沖動(dòng)購(gòu)買(mǎi)變?yōu)檫x擇購(gòu)買(mǎi), 形成品牌忠誠(chéng)。 果汁飲料企業(yè)可采取如下品牌經(jīng)營(yíng)策略:一是以準(zhǔn)確的形象定位引領(lǐng)品牌發(fā)展。 準(zhǔn)確的形象定位是成功經(jīng)營(yíng)品牌的基 礎(chǔ), 消費(fèi)者選擇一種品牌, 正是因?yàn)槠湫蜗蠖ㄎ环舷M(fèi)者心理需求。 縱觀果汁 飲料市場(chǎng)上成功的企業(yè),匯源代表的是 100%果汁,果汁先生代表高濃度果汁, 農(nóng)夫果園代表混合果汁等, 這些都是準(zhǔn)確形象定位的最好證明。 品牌形象定位不 準(zhǔn)確,包含過(guò)多過(guò)雜的產(chǎn)品,勢(shì)必會(huì)造成產(chǎn)品紊亂的形象。此外,還會(huì)覆蓋本來(lái) 有品牌優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)

31、品。因此,準(zhǔn)確定位是品牌經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。二是特許經(jīng)營(yíng)是提高品牌價(jià)值的有效途徑。 這主要是針對(duì)果汁飲料企業(yè)面向 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)而提出的。 特許經(jīng)營(yíng)對(duì)品牌擴(kuò)張作用非常大, 通過(guò)統(tǒng)一品牌運(yùn)作和管 理, 積聚所有資源, 可以最大范圍滿足消費(fèi)者需求。 如可口可樂(lè)通過(guò)與當(dāng)?shù)貎?yōu)秀 飲料企業(yè)合資, 簽訂特許經(jīng)營(yíng)合同, 再由其在特定領(lǐng)域里銷(xiāo)售產(chǎn)品, 共同維護(hù)產(chǎn) 品品牌發(fā)展。 這種策略巧妙地將品牌擴(kuò)張和企業(yè)擴(kuò)張結(jié)合在一起, 造就了 “可口 可樂(lè)”的輝煌,取得了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的巨大成功。果汁飲料企業(yè)可借鑒這種做法, 通過(guò)與當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀企業(yè)合作, 簽約當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷(xiāo)商, 利用已有的品牌, 深入當(dāng)?shù)厥?場(chǎng),實(shí)行品牌擴(kuò)張,延伸品牌價(jià)值,開(kāi)

32、發(fā)國(guó)際市場(chǎng)。三是內(nèi)在的品牌精神是品牌的核心。品牌真正的核心在于內(nèi)在的品牌精神, 消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)品牌產(chǎn)品, 同時(shí)購(gòu)買(mǎi)的也是對(duì)企業(yè)的信賴(lài)。 當(dāng)一個(gè)品牌成為目標(biāo)群體 的品牌精神時(shí), 這就達(dá)到了品牌的最高層次, 這是形成高品牌忠誠(chéng)度的支點(diǎn)。 目 前, 果汁飲料企業(yè)品牌建設(shè)存在的最大問(wèn)題就是容易被市場(chǎng)上出現(xiàn)的新產(chǎn)品所模仿或者替代。 其實(shí), 企業(yè)在發(fā)展初期不宜同時(shí)在不同的細(xì)分市場(chǎng)上推出不同產(chǎn)品, 這樣做不僅成本高, 而且面臨的細(xì)分市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大。 用心經(jīng)營(yíng)好一類(lèi)產(chǎn)品, 利用它 打造品牌文化, 傳達(dá)企業(yè)理念, 然后, 再利用早已牢固的產(chǎn)品形象和品牌文化去 開(kāi)拓新的市場(chǎng),這樣反而會(huì)起到事半功倍的效果。第五、六章1、企

33、業(yè)為什么采取縱向一體化戰(zhàn)略,這種戰(zhàn)略可能會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題? 答:按照物質(zhì)流動(dòng)的方向, 縱向一體化戰(zhàn)略又可分為后向一體化戰(zhàn)略和前向 一體化戰(zhàn)略:后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合, 目的是為了確保 產(chǎn)品或服務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng), 加強(qiáng)對(duì)所需原材料的控制而采取的 一種戰(zhàn)略形式。 前向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合, 目的是為了促 進(jìn)和控制產(chǎn)品的需求而采取的一種戰(zhàn)略形式。實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下五點(diǎn):(1弱化激勵(lì)效應(yīng)(2加大了管理難度(3降低經(jīng)營(yíng)靈活性(4需要較多的資金(5難以平衡生產(chǎn)能力2、并購(gòu)容易發(fā)生什么問(wèn)題?如何進(jìn)行有效的并購(gòu)?答:并購(gòu)容易發(fā)生的問(wèn)題:(1

34、規(guī)模經(jīng)濟(jì)誤區(qū)。規(guī)模加經(jīng)濟(jì)并不等于規(guī)模經(jīng)濟(jì)。(2多元化誤區(qū)。多元并購(gòu)并不一定能降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)踐證明,加強(qiáng) 對(duì)核心業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)是企業(yè)的制勝之道。(3忽視整合誤區(qū)。企業(yè)往往在并購(gòu)談判過(guò)程上傾注全力,卻對(duì)更為復(fù)雜 的整合管理重視不夠, 準(zhǔn)備不足。 面對(duì)磨合過(guò)程中極易出現(xiàn)的企業(yè)文化沖突、 員 工土氣低落、 改革阻力巨大等問(wèn)題, 大多數(shù)企業(yè)缺乏完整的應(yīng)對(duì)方案和整合計(jì)劃。 (4 主體錯(cuò)位誤區(qū)。在企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程中,企業(yè)并非真正意義上的行為主 體,政府卻成為關(guān)鍵性的決策主體。要進(jìn)行有效的并購(gòu),需要做到:(1加強(qiáng)政府協(xié)調(diào)引導(dǎo),避免行政干預(yù)。(2政府要為企業(yè)并購(gòu)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。(3認(rèn)真做好并購(gòu)前后的工作。

35、為確保并購(gòu)成功,在并購(gòu)前要做到: 明 確并購(gòu)動(dòng)機(jī),找準(zhǔn)并購(gòu)行業(yè);正確分析自身的優(yōu)劣勢(shì),選準(zhǔn)并購(gòu)對(duì)象。并購(gòu)?fù)瓿珊?企業(yè)應(yīng)做好以下工作:盡早實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的組織創(chuàng)新。 逐步完善并購(gòu)后的企業(yè)文化。 妥善處理并購(gòu)后企業(yè)的人事安排。 爭(zhēng)取形成創(chuàng)新一 品牌創(chuàng)新的良性循環(huán)。(4充分發(fā)揮中介機(jī)構(gòu)的作用。(5培育企業(yè)家精神,增強(qiáng)擴(kuò)張意識(shí)。企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜的、風(fēng)險(xiǎn)很 大的活動(dòng), 需要戰(zhàn)略家的眼光和冒險(xiǎn)家的勇氣及膽略, 一個(gè)缺乏企業(yè)家精神的企 業(yè)是不可能成功地進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)的。 培養(yǎng)和造就一批具有市場(chǎng)觀念和強(qiáng)烈擴(kuò)張意 識(shí)的企業(yè)家隊(duì)伍,推動(dòng)企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展。3、什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?簡(jiǎn)述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與不足。答:成

36、本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)在生產(chǎn)和管理過(guò)程中盡其所能地節(jié)約成本,以 低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中獲得成本領(lǐng)先。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的 優(yōu)點(diǎn) :(1在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中,由于成本領(lǐng)先,企業(yè)可用低價(jià)格優(yōu)勢(shì)從競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手中奪取市場(chǎng)占有率,擴(kuò)大銷(xiāo)售量,因而在同行業(yè)中可以賺取更多的利潤(rùn)。 (2在爭(zhēng)取供應(yīng)商的斗爭(zhēng)中,由于企業(yè)有低成本優(yōu)勢(shì),相對(duì)應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 具有較大的對(duì)原材料、 零部件價(jià)格上漲的承受能力, 能夠在較大的邊際利潤(rùn)范圍 內(nèi)承受各種不穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)因素所帶來(lái)的影響。(3在與潛在進(jìn)入者的斗爭(zhēng)中,低成本企業(yè)由于采取低價(jià)格而提高了進(jìn) 入壁壘,使新進(jìn)入者不致構(gòu)成對(duì)低成本企業(yè)的威脅。(4在與替代品的斗爭(zhēng)中,低成本企業(yè)可用削減價(jià)格的

37、辦法穩(wěn)定現(xiàn)有顧 客的需求,使之不被替代產(chǎn)品所替代。(5面對(duì)強(qiáng)有力的中間商要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力,采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 的企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí),握有更大的主動(dòng)權(quán)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的 缺點(diǎn) :(1企業(yè)投資較大,因?yàn)槠髽I(yè)必須具有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備,才能高效率地 進(jìn)行生產(chǎn)。(2社會(huì)技術(shù)變化導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)工藝有了新的突破,使企業(yè)過(guò)去大量投 資和由此產(chǎn)生的高效率一下子喪失了優(yōu)勢(shì), 使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較容易以更低成本進(jìn)入 該行業(yè),造成對(duì)原有企業(yè)的威脅。(3企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)把過(guò)多的注意力集中于低成本戰(zhàn)略,可能導(dǎo)致企業(yè)忽 視顧客需求特性和需求趨勢(shì)的變換, 忽視顧客對(duì)產(chǎn)品差異的興趣, 忽視顧客對(duì)價(jià) 格敏感性的降低, 企業(yè)拘泥于現(xiàn)有戰(zhàn)略的選擇

38、, 就很有可能被采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn) 略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所擊敗。(4由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)有設(shè)備,因而對(duì)新技術(shù)的采 用及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍。同時(shí),由于使用專(zhuān)用設(shè)備,因而資產(chǎn)專(zhuān)用性很強(qiáng),退出 壁壘很高, 原設(shè)備的巨額投資成了企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的巨大而頑固的障礙, 使企業(yè)不 愿為戰(zhàn)略調(diào)整而付出巨大代價(jià),企業(yè)由此陷入被動(dòng)。4、什么是差異化戰(zhàn)略?成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略的主要途徑有哪些?答:差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過(guò)對(duì)客戶提供具有獨(dú)特價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù),并獲 取更高溢價(jià)的經(jīng)營(yíng)方式。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的 途徑 :(1 . 產(chǎn)品質(zhì)量差異化。產(chǎn)品質(zhì)量差異化是指企業(yè)向市場(chǎng)提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不 具有的高質(zhì)量產(chǎn)品,通過(guò)高質(zhì)高價(jià)獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更

39、多的利潤(rùn)。(2 . 產(chǎn)品可靠性差異化。產(chǎn)品可靠性差異化是與產(chǎn)品質(zhì)量差異化相關(guān)的 一種戰(zhàn)略,其核心就是要保證企業(yè)產(chǎn)品的絕對(duì)可靠性,甚至在出現(xiàn)意外故障時(shí), 也不完全喪失其實(shí)用價(jià)值。(3 . 產(chǎn)品外觀差異化。產(chǎn)品的外觀主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的外形設(shè)計(jì)、款式、 色彩等方面。 顧客接觸產(chǎn)品, 是從其外觀質(zhì)量再到內(nèi)在質(zhì)量的。 外觀有特色的消 費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品,往往能刺激顧客的消防欲望,使其對(duì)產(chǎn)品形成良好的第一印象。 (4 . 產(chǎn)品銷(xiāo)售服務(wù)差異化。服務(wù)是企業(yè)產(chǎn)品的延伸,包括送貨上門(mén)、安裝、調(diào)試、維修保證等、企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品必須通過(guò)這一個(gè)層次的活動(dòng),才 能使產(chǎn)品充分發(fā)揮其功能,收到消費(fèi)者的歡迎。(5 . 產(chǎn)品創(chuàng)新差異化。

40、對(duì)于一些擁有雄厚研究開(kāi)發(fā)實(shí)力的高科技企業(yè), 實(shí)行以產(chǎn)品創(chuàng)新為主的差異化戰(zhàn)略, 不僅可以保持企業(yè)在科技上的領(lǐng)先地位, 而 且可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和獲利能力。(6 . 產(chǎn)品品牌差異化。產(chǎn)品品牌差異化戰(zhàn)略就是通過(guò)創(chuàng)名牌產(chǎn)品、保名 牌產(chǎn)品, 使企業(yè)在同行業(yè)中富有競(jìng)爭(zhēng)力。 名牌產(chǎn)品是指具有較高知名度和較高市 場(chǎng)占有率的產(chǎn)品。 名牌不僅是社會(huì)對(duì)某一產(chǎn)品的評(píng)價(jià), 而且是對(duì)企業(yè)整體的評(píng)價(jià)。 名牌是企業(yè)實(shí)力和地位的象征, 一個(gè)產(chǎn)品一旦成為名牌, 既可以給企業(yè)帶來(lái)利益, 也可以給國(guó)家?guī)?lái)榮譽(yù)。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的條件下, 名牌戰(zhàn)略是企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的利器 和取勝的法寶,只要勇創(chuàng)名牌的企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利。5、探討集中

41、戰(zhàn)略的使用條件與不足。答:使用條件:(1 . 在行業(yè)中有特殊需求的顧客存在,或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客 存在。(2 . 沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖在上述目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中采取集中戰(zhàn)略。(3 . 企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)力較弱,不足以追求廣泛的市場(chǎng)目標(biāo)。(4 . 產(chǎn)品在細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面有 較大的差別,因而使部分細(xì)分市場(chǎng)有一定吸引力。不足:(1 . 當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化、技術(shù)創(chuàng)新或新的替代品出現(xiàn)時(shí),該產(chǎn)品需求量下 降,企業(yè)就要受到嚴(yán)重的沖擊。(2 . 這種企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力差、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大,應(yīng)當(dāng)看到市場(chǎng)上大多 數(shù)產(chǎn)品或遲或早終究要退出市場(chǎng)的。 因此采用此戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)有應(yīng)變的準(zhǔn)備, 做好產(chǎn) 品的更

42、新改造工作。第七章1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立動(dòng)因主要有哪幾方面?答:戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立動(dòng)因主要有資源驅(qū)動(dòng)、 交易成本驅(qū)動(dòng)、 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、 動(dòng)態(tài)能力驅(qū)動(dòng)、學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動(dòng)等。其中,資源驅(qū)動(dòng)、交易 成本驅(qū)動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)和學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)四種論點(diǎn)最具代表性。2、協(xié)同效益的實(shí)現(xiàn)方式有哪幾種?詳細(xì)闡述并購(gòu)會(huì)產(chǎn)生哪幾種具體協(xié)同 效應(yīng)?答:(1實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益的方式很多,主要有多元化經(jīng)營(yíng)、并購(gòu)和建立聯(lián)盟 三種方式。 根據(jù)價(jià)值鏈理論, 企業(yè)協(xié)同效益的實(shí)現(xiàn)應(yīng)從其價(jià)值系統(tǒng)中共享要素 之間的相互作用開(kāi)始。 多元化經(jīng)營(yíng), 通過(guò)相關(guān)業(yè)務(wù)之間價(jià)值活動(dòng)能夠共享如建立 共同的市場(chǎng)、 渠道、 生產(chǎn)、 技術(shù)、 采購(gòu)、 信息、 人才等

43、有形關(guān)聯(lián), 及建立在管理、 品牌、商譽(yù)等方面共享的無(wú)形關(guān)聯(lián),可使企業(yè)獲得協(xié)同效益。企業(yè)通過(guò)并購(gòu), 可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張, 使得企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)得到進(jìn)一步發(fā)揮, 同時(shí)降低企業(yè)的 交易費(fèi)用,并購(gòu)企業(yè)因此能夠獲得并購(gòu)利潤(rùn),增大企業(yè)價(jià)值,獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這 種增值效應(yīng), 不僅來(lái)自于市場(chǎng)上交易主體的減少, 更主要的是來(lái)自于并購(gòu)后企業(yè) 內(nèi)部創(chuàng)造的協(xié)同效益。 不同的企業(yè)在各自?xún)?yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)下與其他企業(yè)展開(kāi)合作, 建立聯(lián)盟，促使彼此的核心專(zhuān)長(zhǎng)得到互補(bǔ)，獲得成本優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值鏈的最 大收益，最終獲得以?xún)r(jià)值鏈為基礎(chǔ)的有形協(xié)同。 （2）企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中既可獲得技術(shù)與操作的協(xié)同效應(yīng)，又可以獲得經(jīng) 營(yíng)上、管理上的協(xié)同效應(yīng)，

44、但最重要的是，通過(guò)并購(gòu)，企業(yè)可以直接從中謀得財(cái) 務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)。 經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)：指并購(gòu)給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在效率方面帶來(lái) 的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。 管理協(xié)同效應(yīng)是指通過(guò)并購(gòu)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管 理水平得以提高， 其剩余管理能力得以充分利用而產(chǎn)生的效益。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng) 是指并購(gòu)給企業(yè)財(cái)務(wù)方面帶來(lái)的種種效益， 這種效益的取得不是由于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效 率的提高而引起的， 而是由于稅法、會(huì)計(jì)處理準(zhǔn)則以及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作 用而產(chǎn)生的一種純現(xiàn)金流量上的收益。 3、 戰(zhàn)略聯(lián)盟存在哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？如何才能提高戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的可能性？ 答： （1）戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾方面：提 升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力

45、；創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)；實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；拓展新市場(chǎng)；實(shí)現(xiàn)風(fēng) 險(xiǎn)共擔(dān)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾方面：控制權(quán)問(wèn)題；商業(yè)機(jī)密風(fēng) 險(xiǎn)；關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)；管理風(fēng)格和文化差異的沖突。 （2）戰(zhàn)略聯(lián)盟各方既要看到聯(lián)盟可能為雙方帶來(lái)的種種優(yōu)勢(shì)，又要足夠 重視其存在的各種劣勢(shì)。 聯(lián)盟雙方要努力克服這些缺點(diǎn)，以提高戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的 可能性。首先，聯(lián)盟雙方應(yīng)彼此信任，建立較強(qiáng)的信任基礎(chǔ)。其次，要從長(zhǎng)遠(yuǎn)利 益出發(fā)，避免為追求短期業(yè)績(jī)，而損害雙方長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。再者，要建立一套規(guī)范 的管理約束機(jī)制，減少機(jī)會(huì)主義行為的發(fā)生。最后，需要注意一種文化的融合， 消除雙方管理風(fēng)格及文化的差異。 第八章 1、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略制定的原則？ 答：戰(zhàn)略制定應(yīng)按以

46、下幾原則： （1） 、積極穩(wěn)妥原則。所謂積極原則，是指戰(zhàn)略方案要使企業(yè)在不確定的 未來(lái)獲得更大的發(fā)展，這就使企業(yè)可能要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)。所謂穩(wěn)妥原則，是要求 在制定戰(zhàn)略時(shí)要充分考慮可能會(huì)遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)，事先做好淮備。 （2） 、全局性原則。戰(zhàn)略制定必須從企業(yè)的全局利益出發(fā)。 （3） 、多方案選擇原則。企業(yè)戰(zhàn)略要有想象力更需要?jiǎng)?wù)實(shí)，要進(jìn)行多角度 思維，考慮各種方案及其后果。 （4） 、明確性原則。戰(zhàn)略方案要明確主攻方向和目標(biāo)。 （5） 、長(zhǎng)遠(yuǎn)性原則。企業(yè)戰(zhàn)略的根本目的是為了企業(yè)今后長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā) 展，所以必須要有預(yù)見(jiàn)性和大膽的超前性。 （6） 、一致性原則。致性原則要求： 企業(yè)使命、目的、目標(biāo)和戰(zhàn)略

47、方案的一致性； 短期利益、中期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的一致性； 總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的一致性。 （7） 、預(yù)防原則。對(duì)于可能出現(xiàn)的最壞情況，要有所準(zhǔn)備并有應(yīng)對(duì)措施。 （8） 、可調(diào)整性原則。可調(diào)整性即戰(zhàn)略方案要為未來(lái)的調(diào)整留有一定的余 地。 2、準(zhǔn)備企業(yè)戰(zhàn)略方案時(shí)一般從那幾個(gè)方面考慮？ 答：根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、運(yùn)行規(guī)律，依據(jù)企業(yè)所面臨的機(jī)遇 和挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略形成人員進(jìn)行認(rèn)真分析研究，充分發(fā)揮概括力、想像力、創(chuàng)造力， 盡量準(zhǔn)備多的戰(zhàn)賂方案，在準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案時(shí)可從三個(gè)領(lǐng)域來(lái)考慮： （1） 、社會(huì)領(lǐng)域。該領(lǐng)域包括企業(yè)的社會(huì)責(zé)任以及它在社會(huì)中的合法性。 在準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案時(shí)， 應(yīng)讓各個(gè)利益群體認(rèn)為企業(yè)的活動(dòng)有社會(huì)的合法性，并且企 業(yè)的戰(zhàn)略符合他們的要求。 （2） 、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。在準(zhǔn)備戰(zhàn)賂方案時(shí)，應(yīng)選準(zhǔn)適合企業(yè)自身?xiàng)l件的生產(chǎn)經(jīng) 營(yíng)領(lǐng)域。 （3） 、競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。對(duì)于一般企業(yè)而言，必然有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)，需要關(guān)心實(shí)際存在的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者。在準(zhǔn)備競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方案時(shí)，選擇適當(dāng)?shù)?競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，設(shè)計(jì)出防御戰(zhàn)略、保護(hù)戰(zhàn)略和攻擊戰(zhàn)略。 第十-十四章 1、戰(zhàn)略控制的內(nèi)容主要有哪些？ 答： （