第27講第三章：培訓(xùn)與開發(fā)

1、第三章培訓(xùn)與開發(fā)第四節(jié)職業(yè)生涯管理第二單元分階段的職業(yè)生涯管理知識要求組織可以根據(jù)不同職業(yè)生涯時期的個人職業(yè)行為與特征，確定每個階段具體的職業(yè)管理任務(wù)與職業(yè)發(fā)展內(nèi)容。一、職業(yè)選擇與職業(yè)準(zhǔn)備階段在本階段，組織的主要任務(wù)是：做好招聘、挑選和配置工作，組織上崗培訓(xùn)，考察評定新員工，達(dá)成一種可行的心理契約，接納和進(jìn)一步整合新員工。二、職業(yè)生涯早期階段在本階段，新員工和組織之間相互認(rèn)識，組織通過試用和新工作的挑P242戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助員工確立長期貢獻(xiàn)區(qū)，即幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。三、職業(yè)生涯中期階段在本階段，個人事業(yè)發(fā)展基本定型或趨向定型，個人特征表現(xiàn)明顯，人生情感復(fù)雜化，容易引發(fā)職業(yè)生涯中期

2、的危機(jī)。面對這一復(fù)雜的人生階段，組織要特別加強(qiáng)職業(yè)生涯管理。一方面，通過各種 方式，幫助員工解決諸多實際問題，激勵他們繼續(xù)奮進(jìn)，將危機(jī)作為成長的機(jī)會，順利渡過職業(yè)階段 中期的危機(jī)期；另一方面，針對各人的不同情況進(jìn)行分類指導(dǎo)，為其開通職業(yè)生涯發(fā)展通道。四、職業(yè)生涯后期階段，在本階段，員工年老即將結(jié)束職業(yè)生涯，組織的任務(wù)依然很重：一方面，要鼓勵、幫助員工繼續(xù)發(fā)揮自己的才能和智慧，傳授自己的經(jīng)驗；另一方面，要幫助員工做好退休的心理準(zhǔn)備和退休后的生 活安排。此外，還要適時做好人員更替計劃和人事調(diào)整計劃。能力要求一、員工職業(yè)生涯早期的組織管理職業(yè)生涯早期指的是員工剛進(jìn)入企業(yè)，順利經(jīng)過進(jìn)入組織和社會化階段

3、之后，個人與組織進(jìn)一步加深認(rèn)識與了解，達(dá)到相互認(rèn)同，成為組織正式成員，并為組織作出貢獻(xiàn)從而獲得發(fā)展的時期，即個人與組織應(yīng)進(jìn)行相互接納的時期 。（一）相互接納的表示組織與新員工是如何相互接納的 ？怎樣表明相互接納了對方？相互間是有行為事件和信號發(fā)出的。1.新員工接納組織有信號發(fā)出(1) 決定留在組織中，是新員工接納組織和雇用條件的一個信號。(2) 發(fā)揮出高水平的內(nèi)激勵和承諾，是新員工接納組織和工作情境的明顯信號。(3) 關(guān)注組織的發(fā)展，具有團(tuán)隊意識和參與意識，是新員工接納組織的又一明顯信號P243(4) 接受不合意的工作、報酬或較低的職務(wù)等級，將其視為暫時的情況，相信和期待組織的許諾一定可以兌現(xiàn)

4、，這是新員工接納組織的又一信號。2 組織對新員工的接納相互接納是組織與員工雙方的事情，但是，組織是主導(dǎo)方，主動權(quán)主要掌握在組織手中。新員工 可能會對自己的工作感覺良好，并希望長此以往，然而，他沒有進(jìn)入組織的決定權(quán)，同時也難以了解 組織對自己的態(tài)度和是否決定接納。但是，他可以通過組織行為和某些事件來判明自己被接納的情況。(1) 正面的實績評定。在第一次正式或非正式的工作業(yè)績評定中，組織對新員工給予正面的肯定和表揚(yáng)，是表明組織接納的最常見的事情。但是，這種做法往往是虛名，并不確定。當(dāng)上司說你“進(jìn)步不小，表現(xiàn)不錯”時，可能表明你仍處于試用、考察期，并未確定組織一定接納你。盡管如此，這 還是一個準(zhǔn)備接

5、納或有利于組織接納的好信息。(2) 分享組織的“機(jī)密”。表明組織接納一名新員工最常見的方式是向新員工提供特種信息。特種信息是有關(guān)組織內(nèi)人和事的“內(nèi)幕”“真相”。(3) 流向組織內(nèi)核。提升。(5) 增加薪資。若是常規(guī)的、大家都有的提薪，并不意味組織真的已經(jīng)P244接納了你，很可能是你恰好趕上增薪。在這種情況下，如果給你的增薪幅度比較大，表明組織有接納你的意思。若是非例行的超常規(guī)增薪，增幅也較大，可以說明組織充分肯定了你的工作實績，并接納了你。(6) 分配新工作。(7) 儀式活動。新員工也以此為標(biāo)志，以成為組織的正式成員而自豪。(二) 相互接納過程中的問題與解決在組織與個人相互接納過程中，可能會出

6、現(xiàn)某些問題，這往往是由于組織職業(yè)管理不當(dāng)所致，組 織必須予以重視，及時解決。1 對新員工的第一次正面的實績考察與測評，缺乏準(zhǔn)確的反饋信息傳達(dá)。上司往往持兩種態(tài)度進(jìn)行評定：一種是籠而統(tǒng)之，使新員工對自己的地位、是否被組織接納和以往一樣感到糊涂，感到自 己仍處于遙遙無期的試用階段。另一種態(tài)度是對新員工的實績不予明確評定。對此，上司必須準(zhǔn)確 負(fù)責(zé)地評定，不能含糊其辭更不能不負(fù)責(zé)任地不予確定或求全責(zé)備。無論怎樣的評定結(jié)果，必須有充 足證據(jù)為支撐。將評定結(jié)果真實、準(zhǔn)確地傳達(dá)給新員工。充分肯定優(yōu)點(diǎn)，誠懇地指出缺點(diǎn)和不足， 提出改進(jìn)意見和今后前進(jìn)方向。上司要學(xué)會對新員工的情感關(guān)懷，關(guān)注其情緒變化，關(guān)心、鼓勵

7、、 幫助他們做好工作。2 .盡早向新員工分配由其負(fù)責(zé)的、有意義的工作。新員工進(jìn)入組織后，例行分配給他們一定的工作進(jìn)行培訓(xùn)是必要的。培訓(xùn)目的更多的是讓其“練手”或者“看別人干”。如果訓(xùn)練時間長達(dá)半年、一年甚至更長，新員工的能力無法展示，他會感到自己不被信任和重視，對組織感到失望。組織方面也難以較快地準(zhǔn)確了解新員工，發(fā)現(xiàn)人才，使用人才。3 .組織與新員工都不能完全相信彼此交換的信息，造成心理上的隔閡。相互接納是組織與個人達(dá)成心理契約的過程。 這種過程多數(shù)心照不宣， 在某種程度上相信對方， 一般都不能達(dá)到完全的信任。 例如，新員工接受了一項挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，被允許分享組織的機(jī)密，這意味著他已經(jīng)得到組

8、織接納自己的信號。但是，他仍然對組織的接納心存疑慮，不能決定自己是否以更大的熱情和干勁作出更高 水平的業(yè)績。另一種情況是受到器重的新員工對自己未能獲得期望的獎勵或工作感到極度沮喪，對組 織感到失望，正想著到別處去謀求一項更好的職業(yè)，而在離職之前對組織嚴(yán)密封鎖消息。P245為了盡可能地消除這種不信任感，組織一方應(yīng)當(dāng)做種種努力：（1）在實際工作中實施目標(biāo)管理，目標(biāo)實現(xiàn)與否是衡量新員工實績的重要指標(biāo)內(nèi)容，因此，上級 與下屬要共建目標(biāo)。（2）組織專題討論會，讓新員工充分發(fā)表個人意見、愿望與要求，以及他們自己努力工作的主張、 想法和建議。主管人員同樣要積極參加討論，一方面，掌握下屬的真實期望和要求，聽取

9、下屬的意見 和建議；另一方面，發(fā)表自己對下屬的意見和要求，同時，與新員工共同尋找解決問題的辦法。4 .將相互接納過程中建立起來的心理契約固化。職業(yè)早期，組織與個人之所以相互接納，是因為雙方心中都有值得對方認(rèn)可的諸多因素。例如，組織對新員工的高度熱忱和工作干勁的贊許。后來 員工的激情有所下降，變得平平穩(wěn)穩(wěn)，這被組織認(rèn)為是一種“問題”，而不是被看做一種可能的屬于常規(guī)的職業(yè)中期現(xiàn)象。這是從組織角度，把接納階段的真實存在視為固定不變。事實上，人們會隨著工作情境、家庭境遇和個人生活方式的變化而重新尋找個人的位置、期望與需求。面對如此現(xiàn)實，組 織必須想方設(shè)法每隔一段時間（例如一兩年），重新認(rèn)識、了解、評估

10、下屬的需要和期望；同時，重新 評估組織的需要，調(diào)整對下屬的期望。最后，適時發(fā)出調(diào)整后的新的接員工信號，面對新的變化了的 現(xiàn)實，重新達(dá)成心理契約。二、員工職業(yè)生涯中期的組織管理職業(yè)生涯中期既是個人職業(yè)發(fā)展的 黃金時期，又是職業(yè)發(fā)展的危機(jī)期。因此，組織應(yīng)針對職業(yè)生 涯中期危機(jī)，進(jìn)行有效的預(yù)防、改進(jìn)和補(bǔ)救，加強(qiáng)職業(yè)管理，促進(jìn)員工職業(yè)朝向頂峰發(fā)展。具體措施如下：【注意下列標(biāo)題！】（一）提拔晉升，職業(yè)通路暢通這一措施主要用于培養(yǎng)有前途、有作為、上得去的員工。提拔晉升有三條主要路徑：1 職務(wù)的提拔晉升。例如，根據(jù)員工具體情況，由低一級職位（職務(wù)）提升至高一級職位（職務(wù)） 等。2 轉(zhuǎn)變職業(yè)。對于有思想、有才

11、干、業(yè)績突出的處于職業(yè)生涯中期的普通員工，要為其鋪設(shè)發(fā) 展通路，適時地將其由生產(chǎn)操作者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚摺? 承擔(dān)重要的技術(shù)項目或任務(wù)，督促員工提高技術(shù)，成為技能專才。對于諸多受金字塔形職務(wù) 結(jié)構(gòu)限制不能上升的員工來講，這是一條很好的途徑，雖然不一定伴隨有職務(wù)的上升，但卻是技術(shù)能 力向頂峰的挺進(jìn)，依然會創(chuàng)造職業(yè)中期的輝煌。（二） 安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者安排探索性的工作對于處于職業(yè)生涯中期的員工，組織依然要充滿信任，大膽地將富有挑有戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)交給他們。對于圓滿、出色 地完成任務(wù)者，組織應(yīng)給予各種形式的表揚(yáng)和獎勵，委派員工承擔(dān)挑戰(zhàn)性工作，或者承擔(dān)以至負(fù)責(zé)某 項新的或特別的

12、任務(wù)，一是表明組織看重他們的才能，對其很好地完成P246任務(wù)充滿信任；二是給予員工表現(xiàn)自己才干、實現(xiàn)自我價值的機(jī)會，增強(qiáng)其成就感。這樣能起到增進(jìn)員工工作的自信心、上進(jìn)心，鼓勵他們繼續(xù)好好工作，調(diào)動積極性的作用。（三）實施工作輪換以美國卡茨為首的學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，在形形色色的員工身上，工作滿意度隨著一個人從事一項給定 工作的實際時間長度發(fā)生系統(tǒng)的變化。在員工從事某項職業(yè)開始的幾年，工作的豐富化、工作再設(shè)計,以及涉及作業(yè)本身的其他方案，都會對員工產(chǎn)生很大的吸引力、刺激力，員工會對工作的任何變化、 改進(jìn)感到興奮，也會不遺余力地作出自己的貢獻(xiàn)。這就是被卡茨稱謂的“反應(yīng)期”。然而，當(dāng)個人工作經(jīng)歷達(dá)到5年以上，他對工作再設(shè)計便可能失去反應(yīng)，會出現(xiàn)失去進(jìn)取心的潛在危險，這在員工的 職業(yè)中期會突出表現(xiàn)出來。從組織角度講，一個重要的預(yù)防措施就是制訂出明確的工作輪換方案。為此，先要做好三項工作：1 檢查每一個連續(xù)在同一職業(yè)崗位上干了5年以上，特別是更長時間的、正處于職業(yè)中期的員工（包括經(jīng)理在內(nèi)）的人事文件。2 評價這