發(fā)揮現(xiàn)代組織中“參與管理”有效性的研究

1、發(fā)揮現(xiàn)代組織中“參與管理”有效性的研究         08-08-08 09:06:00     作者：馬凌    編輯：studa0714    摘要：當(dāng)今不少組織的管理層試圖通過實(shí)施“參與管理”的來提高組織的經(jīng)營管理水平，激勵組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)產(chǎn)生自覺行動，但是結(jié)果往往事倍功半，收效甚微。根本原因之一在于“參與管理”的管理假設(shè)理論與管理實(shí)踐之間的沖突，本文從參與者成熟度角度列出“參與管理”的管理假

2、設(shè)理論與管理實(shí)踐沖突的兩種典型表現(xiàn)，然后從參與者成熟度角度分析了沖突產(chǎn)生的主要原因，旨在正視沖突并尋求提高“參與管理”中組織成員成熟度的有效途徑，最大限度發(fā)揮“參與管理”理論對實(shí)踐的指導(dǎo)作用。關(guān)鍵詞：參與管理 成熟度 有效性 一、“參與管理”的管理假設(shè)理論和現(xiàn)實(shí)的沖突表現(xiàn)： 問題診斷： 1)你知道自己的本職工作與“參與管理”有多大聯(lián)系嗎？ 2)你所在的組織中其他成員知道他們的工作對“參與管理”的影響嗎？ 3)你所在的組織績效管理中涉及團(tuán)隊(duì)行為的考核嗎？ 4)你在工作中是否有過由于職權(quán)的限制無法更好完成任務(wù)的體驗(yàn)？ 5)你工作的行為約束更多來自于上級權(quán)威？制度？還是自我控制？ “參與管理”作為一

3、種有效的管理方法是基于以下2個管理假設(shè)：第一，“參與管理”是組織中激勵的誘因，且激勵作用是雙向的、互動的；第二，對所有參與者，無論是倡導(dǎo)“參與管理”的一方，還是響應(yīng)“參與管理”的一方（在正式組織等級鏈中通常情況上級是倡導(dǎo)方，下級是響應(yīng)方）作出了十分樂觀的人性假設(shè)既認(rèn)為所有參與者都愿意并且有能力參與管理。但是管理現(xiàn)實(shí)中卻更多這樣的尷尬：“參與管理”僅僅是體現(xiàn)為上級對下屬的激勵，同時無論哪一方對“參與管理”都沒有表現(xiàn)出預(yù)期的積極心態(tài)和行為。 本文試圖從參與者的成熟度分析來審視“參與管理”的管理假設(shè)理論和現(xiàn)實(shí)沖突的具體表現(xiàn)。 所謂參與者的成熟度是針對“參與管理”有關(guān)的所有人員?！皡⑴c管理”中人員的成

4、熟度可以分為工作成熟度和心理成熟度兩個方面：工作成熟度標(biāo)志著個人在“參與管理”中富有成效勝任工作的能力大??；心理成熟度反映了個人參與管理的主觀愿望和認(rèn)知水平高低。因此對于組織中所有參與者都可能表現(xiàn)出有代表性的四種不同水平的成熟度：（見上表） “參與管理”的管理假設(shè)理論和現(xiàn)實(shí)的沖突具體主要表現(xiàn)在以下兩種典型情形： 典型一：上級對“參與管理”表現(xiàn)極大的熱情且精心策劃，對于“參與管理”效果盲目樂觀但是下級卻無動于衷或者無能為力，最后“參與管理”成了上級一相情愿的事情，使“參與管理”幾乎失去了激勵的功能。 在這種情形倡導(dǎo)實(shí)施“參與管理”的上級往往對“參與管理”效果的預(yù)期超出了實(shí)際情況，他們往往認(rèn)為“參

5、與管理”作為一種有效的激勵方法一定會引起積極的響應(yīng)，夸大“參與管理”誘因的作用，盡管他們對“參與管理”有比較強(qiáng)的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的管理能力，他們精心策劃的實(shí)施“參與管理”的方案和措施，但是在管理實(shí)踐中卻收效甚微，表現(xiàn)在下級要么對來自“參與管理”的激勵刺激不敏感，要么對于“參與管理”表現(xiàn)出沒有興趣，要么對上級倡導(dǎo)“參與管理“的意圖產(chǎn)生懷疑和擔(dān)心，要么有意規(guī)避“參與管理”中的風(fēng)險，要么對把“參與管理”列入工作感到懼怕，所以下級往往把“參與管理”當(dāng)成一種負(fù)擔(dān)和累贅，或避而遠(yuǎn)之或應(yīng)付了事，因此“參與管理”中刺激反應(yīng)的聯(lián)系被分離。 典型二：上級推行“參與管理”是迫不得已的選擇，而下級對“參與管理”

6、表現(xiàn)出難有的積極和參與管理的能力，最后“參與管理”成了下級一相情愿的事情。 現(xiàn)今不少組織中把是否推行“參與管理”作為評價管理者業(yè)績的一個方面，而管理者自身可能對于“參與管理”認(rèn)識偏差而意愿不強(qiáng)，擔(dān)心“參與管理”權(quán)力的分散對自己職權(quán)的威脅，或者對下屬“參與管理”的能力產(chǎn)生懷疑；也可能自己勝任組織實(shí)施“參與管理”能力也有限，不懂得如何把實(shí)施“參與管理”落實(shí)到組織管理的具體工作中去，心有余而力不足。相反組織中下屬追求實(shí)現(xiàn)自我價值的愿望十分強(qiáng)烈，同時也具有較強(qiáng)的“參與管理”能力，期望通過組織實(shí)施“參與管理”搭建一個更好的展現(xiàn)自己能力的平臺。這時候上級往往把實(shí)施“參與管理”作為應(yīng)對下級的一種策略選擇而敷

7、衍了事，流于形式，最后“參與管理”成了下級一相情愿的事情。 我們不難從以上兩種管理現(xiàn)實(shí)看到，組織中上下級雙方對“參與管理”在意愿和能力方面表現(xiàn)的成熟度不對稱或不平衡與“參與管理”管理假設(shè)理論產(chǎn)生了沖突，所以在管理現(xiàn)實(shí)中也就無法真正達(dá)到“參與管理”謀求組織成員共同發(fā)展的目的。 二、影響“參與管理”管理假設(shè)和現(xiàn)實(shí)沖突中參與者成熟度的主要原因分析： 影響“參與管理”的原因是多方面和復(fù)雜的，本文主要根據(jù)以上典型表現(xiàn)，分析影響參與者成熟度的主要原因。 1.把“參與管理”中人們個別、暫時行動的一致性簡單等同于組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的一致性。 “參與管理”的管理假設(shè)認(rèn)為“參與管理”中人們行動的一致性是基于組織目

8、標(biāo)與個人目標(biāo)一致性前提的。但是在現(xiàn)實(shí)中影響人們行動的因素是多方面的，人們的需要、動機(jī)和行動之間的關(guān)系并非簡單的一一對應(yīng)關(guān)系，即使同一種行為表現(xiàn)背后也隱藏著不同的動機(jī)，所以說在“參與管理”中任何一方很難了解對方真實(shí)的意圖，尤其是如何尋求組織成員對組織目標(biāo)的高度認(rèn)同不是一件容易的事情。因此在實(shí)踐中反映出“參與管理”中參與者心理成熟度差異。 2.把雙方在組織中地位的不對稱簡單等同于參與管理中影響力的不對稱。 由于人們把組織中職位的高低簡單等同于參與管理中影響力的大小，認(rèn)為“參與管理”僅僅是上級對下級的激勵，下級對于這種作出刺激理應(yīng)作出積極反應(yīng)，而忽視了下級是否愿意作出反應(yīng)？會作出什么樣的反應(yīng)也是一種

9、來自下級對上級的激勵，在“參與管理”中只有雙向的“刺激反應(yīng)”效果才是積極的，否則會導(dǎo)致下屬心理動力不強(qiáng)。 3.把組織中協(xié)調(diào)管理方式簡單等同于與“參與管理”。 在組織運(yùn)行中為了更好的協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作之間的關(guān)系，往往通過制定有關(guān)的政策、程序和標(biāo)準(zhǔn)，也有時通過組建一些機(jī)構(gòu)履行協(xié)調(diào)職能。但是真正意義上的“參與管理”是體現(xiàn)在每一個組織成員日常的工作之中的，組織中明確分工、暢通的溝通渠道，健全的管理制度，民主的組織氛圍和完善的激勵機(jī)制都是“參與管理”在組織中的具體實(shí)現(xiàn)。由于過分強(qiáng)調(diào)“參與管理“形式上的參與，而忽視與每一位參與者本職工作的聯(lián)系，不利于提高參與者勝任工作的能力，挫傷下屬參與的積極性。 4.把“參與管理”中分權(quán)簡單的等同于授權(quán)。 組織中的分權(quán)與授權(quán)是相互補(bǔ)充的關(guān)系，而不是替代關(guān)系?，F(xiàn)實(shí)中“參與管理”比較敏感的問題就是組織中權(quán)力的分配，組織中的分權(quán)設(shè)計是根據(jù)組織分工的需要，不同崗位的責(zé)、權(quán)、利和任職者的能力是匹配的，在本職工作中恪盡職守就是“參與管理”能力的體現(xiàn)，“參與管理”本身就是崗位職權(quán)的要求和內(nèi)容。而授權(quán)則是