摩托羅拉的績效管制

1、摩托羅拉的績效管理:人力資源管理=績效管理績效管理是一個不斷進行的溝通過程，也是企業(yè)管理中一個重要的支點。企業(yè)在發(fā)展中，如何把握績效管理的要點，才能讓員工時刻保持一股持續(xù)激情的干勁，這樣，企業(yè)的發(fā)展才會越來越有希望。摩托羅拉公司將績效管理上升到戰(zhàn)略管理的層面，并給予高度重視的做法，值得國內(nèi)企業(yè)學習、借鑒。管理與績效管理，摩托羅拉有一個觀點，就是企業(yè)=產(chǎn)品+服務，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理。由此可見，績效管理在摩托羅拉公司的地位的重要性。正因為如此，摩托羅拉公司的績效管理才開展的好，正因為定位準確，摩托羅拉的業(yè)績才會越來越好，員工才會越來越有干勁，企業(yè)的發(fā)展才會越來越有希望。

2、摩托羅拉將績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的層面，并給予高度的重視，這給我們許多的企業(yè)做出了榜樣，樹立了學習的模范。企業(yè)的發(fā)展就是要走出去，引進來，不斷學習先進的管理經(jīng)驗并應用于本企業(yè)，企業(yè)才會興旺發(fā)達，員工才會努力工作，與企業(yè)共興亡。摩托羅拉給績效管理下的定義是：績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：1. 員工應該完成的工作；2. 員工所做的工作如何為組織的目標實現(xiàn)做貢獻；3. 用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；4. 員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效；5. 如何衡量績效；6. 確定影響績效的障礙并將其克服。從這個并不煩瑣的定義里可以看

3、出，績效管理在摩托羅拉的地位，績效管理關(guān)注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標的實現(xiàn)服務，這就將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起，同時也將績效管理的地位提升到了戰(zhàn)略性的層面，戰(zhàn)略性地看待績效管理，戰(zhàn)略性地制定績效管理的策略并執(zhí)行策略。另外，定義還特別強調(diào)了員工和主管是合作伙伴的關(guān)系，這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創(chuàng)新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入，員工和主管的關(guān)系將更加和諧，之間將會有更多的互助、互補提高、共同進步，這也正是績效管理致力要做到的工作和完成的任務。同時，定義也強調(diào)了具體的可操作性，工作內(nèi)容的描述要具體，衡量的

4、標準要具體，影響績效的障礙要具體，只有具體的東西，才有解決的操作性，因此，具體兩個字包含著極其深刻的內(nèi)涵。溝通也是一個特別強調(diào)的用詞，沒有溝通的績效管理無法想象，沒有溝通的管理也不能給我們希望，因此，強調(diào)溝通，實施溝通在績效管理中顯得尤其重要。這些都是摩托羅拉給我們的啟示，是我們必須學習和吸取的地方。在定義之外，摩托羅拉進一步強調(diào)績效管理是一個系統(tǒng)，用系統(tǒng)的觀點看待績效管理，將績效管理置于系統(tǒng)之中，使其各個組成部分互相作用，并以各自獨立的方式一起工作去完成既定的目標。摩托羅拉認為績效管理是：1. 一個公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分；2. 評價個人績效的一種方式；3. 重點放在員工個人綜合技能提高

5、的過程；4. 將個人績效與公司的任務與目標相聯(lián)系的一種工具。摩托羅拉認為績效管理有如下5個組成部分：績效計劃在這個部分里，主管與員工就下列問題達成一致：1. 員工應該做什么？2. 工作應該做多好？3. 為什么要做該項工作？4. 什么時候要做該項工作？5. 其他相關(guān)的問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓等等。在這個過程中，主管和員工就上述問題進行充分的溝通，最終形成簽字的記錄，即是員工的績效目標，它是整個績效管理循環(huán)的依據(jù)和績效考評的依據(jù)，其作用非常重要，需要花費必要的時間和精力來完成，摩托羅拉的第一個日歷季度就是績效目標制定季度。摩托羅拉的績效目標由兩部分組成：一部分是業(yè)務目標(BusinessG

6、oals)；一部分是行為標準(BehaviorStandard)。這兩部分就組成了員工的全年的績效目標，兩部分相輔相成、互為補充，共同為員工的績效提高和組織的績效目標的實現(xiàn)服務。2。 持續(xù)不斷的績效溝通溝通應該貫穿在績效管理的整個過程，不是僅僅年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠遠不夠的，也是違背績效管理原則的，因此，摩托羅拉強調(diào)全年的溝通和全通道的溝通。它主要包括如下幾個方面：1. 溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信2. 防止問題的出現(xiàn)或及時解決問題（前瞻性）；3. 定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話。在這個過程中也要形成必要的文字記錄，必要

7、時經(jīng)主管和員工雙方簽字認可。3。 事實的收集、觀察和記錄為年終考核做準備，主管需要在平時注意收集事實，注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點：1. 收集與績效有關(guān)的信息；2. 記錄好的以及不好的行為。收集信息應該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書面文件，必要時要經(jīng)主管與員工簽字認可。以上兩個過程一般在二、三季度完成。進入四季度，也就進入了績效管理的收關(guān)階段，到了檢驗一年績效的時候了。4。 績效評估會議摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的，一般集中一個時間，所有的主管集中在一起進行全年的績效評估。它主要包括以下四個方面：1. 做好準備工作（員工自我評估）；2. 對員工的績效達成共識，根據(jù)事

8、實而不是印象；3. 評出績效的級別；4. 不僅是評估員工，而且是解決問題的機會。最終形成書面的討論結(jié)果，并以面談溝通的形式將結(jié)果告知員工?？己私Y(jié)束，不是說績效管理就到此為止，還有一個非常重要的診斷過程。5。 績效診斷和提高這個過程是用來診斷績效管理系統(tǒng)的有效性，用來改進和提高員工績效，主要包括以下四個方面：1. 確定績效缺陷及原因；2. 通過指導解決問題；3. 績效不只是員工的責任；4. 應該不斷進行。關(guān)于這一點，摩托羅拉也有一個非常實際有效的工具衡量，包括以下10個方面：1. 我有針對我工作的具體、明確的目標；2. 這些目標具有挑戰(zhàn)性，但合理（不太難，也不太容易）；3. 我認為這些目標對我有

9、意義；4. 我明白我的績效（達到目標是如何評估的）；5. 我覺得那些績效標準是恰當?shù)?，因為它們測量的是我應該做的事情；6. 在達到目標方面我做得如何，我能得到及時的反饋；7. 我覺得我得到足夠的培訓，使我能得到及時準確的反饋；8. 公司給我提供了足夠的資源（例如：錢、儀器、幫手等），使我達到目標成為可能；9. 當我達到目標時，我得到贊賞和認可；10. 獎勵體系是公平的，我因為自己的成功而得到獎勵。每一項有5個評分標準，這樣通過打分可以得知一年以來的績效管理水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補缺，改進和提高績效管理的水平。此外，摩托羅拉的績效考核表里沒有分數(shù)，而是運用等級法，實行強制分布，這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無休止的爭論。在與薪酬管理掛鉤上，摩托羅拉也采取了簡單的強制分布，而不是絞盡腦汁地去