稻盛和夫拯救日航—— 他如何導(dǎo)入“哲學(xué)”和“阿米巴經(jīng)營”

1、稻盛和夫拯救日航 他如何導(dǎo)入“哲學(xué)”和“阿米巴經(jīng)營”開篇分享：道成智聚經(jīng)營咨詢機構(gòu)發(fā)現(xiàn)，稻盛和夫先生任職“日航”CEO后第一年開展的工作其本質(zhì)就是 經(jīng)營哲學(xué)和“阿米巴經(jīng)營” 在企業(yè)導(dǎo)入的第一個階段。這于我們?yōu)閲鴥?nèi)企業(yè)系統(tǒng)導(dǎo)入 “理念+算盤”經(jīng)營模式 的展開方式和步驟十分類似，請大家認(rèn)真閱讀，并關(guān)注文章中用“藍顏色”標(biāo)記出來的地方，這都是企業(yè)實施“阿米巴經(jīng)營”的成功關(guān)鍵內(nèi)容。以下正文內(nèi)容來源于網(wǎng)絡(luò)，除藍顏色說明。在全世界萬眾矚目中，被稱為經(jīng)營之神的、78歲高齡的稻盛和夫，在日本政府再三懇請之下，于2010年2月1日正式出任破產(chǎn)重建的日本航空公司董事長。奇跡很快出現(xiàn)。到了2010年11月日航的贏利

2、已達1400億日元。而讓沉疴在身的日航在賬面上扭虧為盈只花了短短3個月時間，這是世界企業(yè)經(jīng)營史上空前的奇跡。那么，奇跡是如何造就的？初到日航，頗為失望日航雖然宣布破產(chǎn)，卻在上上下下沒有引起足夠的危機感。更讓稻盛吃驚的是，日航名義上早已改制為民營企業(yè)，但經(jīng)營干部卻不懂經(jīng)營，經(jīng)營者并不依據(jù)實際數(shù)字來做經(jīng)營判斷。重要的財務(wù)數(shù)據(jù)要幾個月后才整理出來，而且只有一些宏觀的籠統(tǒng)數(shù)字，他們甚至連核算意識、盈虧意識也相當(dāng)薄弱，誰對哪個部門的損益該負(fù)什么責(zé)任都不明確。公司本部和工作現(xiàn)場，計劃部門和操作部門，經(jīng)營干部和一般員工之間，關(guān)系松散，各行其是，缺乏一體感。因為要走完破產(chǎn)重建的法律程序，企業(yè)再生支援機構(gòu)所做的

3、有關(guān)航線廢止調(diào)整、人數(shù)裁減等計劃，必須立即制定具體的實施計劃。對于日航原有的財務(wù)制度、人事制度、預(yù)算制度、調(diào)度系統(tǒng)等如何改進，作為新上任的會長，稻盛必須拍板，必須立即做出具體的指示，所以剛上任，稻盛就不得不每天從早到晚召開各種會議。基于日航以往的行事風(fēng)格，在討論中干部們不以數(shù)據(jù)說話，只強調(diào)過去的慣例；只知道為自己和自己的部門辯護，回避責(zé)任；必須下結(jié)論、作決定的事，卻沒有勇氣承擔(dān)，總想向后推延。稻盛常常予以嚴(yán)厲批評。徹底的核算意識經(jīng)過連續(xù)幾天的會議，干部們有所觸動，經(jīng)營意識開始變化。但由于長期的官僚習(xí)氣形成了大家都不負(fù)責(zé)任的企業(yè)體質(zhì)。要改變他們的思維和行事習(xí)慣并不容易。但是稻盛認(rèn)為，既然重建計劃

4、的貫徹落實只能依靠他們，那么除了讓這些干部盡快脫胎換骨、成長為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人之外別無他法。于是，從6月開始，稻盛組織干部學(xué)習(xí)會，第一期約50人，花一個月，對各級主要領(lǐng)導(dǎo)人進行徹底的教育。內(nèi)容是：經(jīng)營者應(yīng)該具備的資質(zhì)，經(jīng)營企業(yè)所必須的經(jīng)營會計等。具體題目有：不用數(shù)字掌握現(xiàn)場狀況就無法經(jīng)營；經(jīng)營的要訣是銷售最大化、費用最小化，每位領(lǐng)導(dǎo)人必須率先實行這個原則；領(lǐng)導(dǎo)人必須具備值得部下尊敬的優(yōu)秀的品格，同時必須具備無論環(huán)境如何變化都要實現(xiàn)既定目標(biāo)的堅強意志和燃燒般的熱情。這樣的學(xué)習(xí)會每周4次，第一個月辦了17次，稻盛親自講解6次，講完后還與大家一起飲酒討論。稻盛說，開始時有人還不樂意聽，但后來所有的人精神

5、都振作起來，連眼神也變了，領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任意識開始建立，而且一同上課的人之間產(chǎn)生了強烈的一體感。這樣的教育很有效果，幾個月下來已有200余人參加了學(xué)習(xí)。當(dāng)然，光是坐在課堂上聽課、坐而論道，培養(yǎng)不出真正的經(jīng)營者，學(xué)過的東西必須在現(xiàn)場應(yīng)用。因此學(xué)習(xí)一結(jié)束，從7月份開始，每月召開業(yè)績報告會，讓每個人都發(fā)表、講解他們?nèi)绾螌W(xué)過的東西應(yīng)用于實際的經(jīng)營。與此同步，財務(wù)管理的改革也在推進。次月下旬必須將各部門和子公司當(dāng)月的報表做出來，各級領(lǐng)導(dǎo)都要根據(jù)報表上的數(shù)字發(fā)表自己改進后的經(jīng)營實績。開始大家不習(xí)慣，發(fā)表也不流暢。但因為學(xué)過了領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的資質(zhì)，明確了各自的責(zé)任，所以，他們很快就進入了角色。作為經(jīng)營者，如何增

6、加銷售、減少費用，他們開始用自己的語言，表達他們努力的成果。稻盛認(rèn)為經(jīng)營者必須把握企業(yè)實際的經(jīng)營狀況，才能做出準(zhǔn)確的經(jīng)營判斷，而表達真實、表達經(jīng)營狀況的就是數(shù)字。稻盛把財務(wù)報表上的數(shù)字比喻為飛機駕駛艙儀表盤上的數(shù)字，這些數(shù)字起到重要的導(dǎo)向作用，能指引經(jīng)營者正確無誤地到達預(yù)定的目的地。但是這些數(shù)字必須是反映當(dāng)下經(jīng)營實績的、具體的即時數(shù)據(jù)。只有依據(jù)這樣的數(shù)據(jù)，干部員工才能出謀劃策、有針對性地改善經(jīng)營，改善的結(jié)果才能獲得確認(rèn)。過去日航就缺乏這樣的管理系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)人也沒有這樣的意愿。他們不清楚每條航線、每個航班具體的損益情況，當(dāng)然就無法做出準(zhǔn)確的經(jīng)營判斷，所以聽任許多航線長期虧損。日航有波音747飛機1

7、00余架，是全世界擁有大飛機最多的航空公司。當(dāng)形勢好，客人多時，大飛機能發(fā)揮優(yōu)勢，但隨著航空業(yè)競爭的激化，特別是911恐怖事件、非典、金融危機等影響，客源驟減。747有4個發(fā)動機，加上飛機的老化，耗油嚴(yán)重。而前兩年油價又飛漲，燃料成本大幅上升。收入減、費用增，這樣就必然出現(xiàn)赤字。按理講，乘客減少，只要換小飛機就行。小飛機、新飛機油耗低，乘務(wù)員少，起降費低，維修成本低，搭乘率高，適用于當(dāng)今的許多航線。但小飛機價格也不菲，缺乏資金無法購買。按理講，業(yè)務(wù)量減少，人浮于事，應(yīng)該精兵簡政，但鑒于日航的官僚體質(zhì)，加上工會多、力量強，裁員難以進展。同時日航（JAL）與另一家航空企業(yè)JAS合并后，飛機種類增加

8、，因此，飛機的零配件種類增加，駕駛執(zhí)照、維修執(zhí)照種類也增加，這也增加了管理難度，增加了成本。在強化核算意識、經(jīng)營意識的同時，在稻盛指導(dǎo)下，日航采取了大刀闊斧的改革措施。停飛長期虧損、并難以贏利的航線，其中國際線路停飛率達40，日本國內(nèi)航線停飛率達30；同時毅然賣掉大部分747的大飛機，購進百余架小飛機，以適應(yīng)實際的市場需求，這樣就大幅降低了各種成本。從數(shù)據(jù)上比較，例如飛機座位的搭乘率，2008年10月只有66，而2010年10月已達到78，增加了12；同時減員也按企業(yè)再生支援機構(gòu)制定的計劃順利推進。到2010年年底日航已減員16000人。不過其中絕大部分人是通過重組分流，進了日航的關(guān)聯(lián)企業(yè)(日

9、航不控股)。這16000人中，真正被辭退的僅僅170人。減員還會按計劃繼續(xù)推進，但解雇員工會非常謹(jǐn)慎，并壓縮在極小的范圍。為了保證剩余的36000名員工的幸福，為從根本上使日航立于不敗之地，在導(dǎo)入正確的經(jīng)營哲學(xué)的同時，稻盛正在將阿米巴經(jīng)營引入日航，就是徹底地采用分部門的核算制度。航空事業(yè)的收入源頭來自各條航線、各個航班，在分部門核算的管理會計系統(tǒng)中，隨時都能明白各條線路的盈虧狀況。就是說，每條航線、每個航班的盈虧狀況，第二天早晨就能掌握。按航線劃分阿米巴，任命經(jīng)營責(zé)任人，以他為中心，阿米巴全體人員一邊分析數(shù)據(jù)，一邊動腦筋、想辦法，為提升各條線路的經(jīng)濟效益獻計獻策，盡心盡力。不但航線航班，在飛機

10、維修和機場的各個部門，也盡可能把組織劃分為一個個小集體，以便于對它們的費用實施精細(xì)的管理。有關(guān)費用明細(xì)，小組人員都要掌握，大家出點子、出智慧，為消除浪費、提高效率而努力，全員都投入經(jīng)營改善的活動中去。稻盛說，從2011年4月起，適合航空業(yè)的阿米巴經(jīng)營將在日航全面推行。（道成智聚說明：上面介紹了2011年4月份之前一年的時間都干了什么，一切都是為了讓“日航空”實現(xiàn)事業(yè)部SBU量化分權(quán)體制，2011年4月起將分權(quán)水準(zhǔn)升級，而實現(xiàn)MIN-SBU量化分權(quán)-即“阿米巴經(jīng)營”。企業(yè)通過事業(yè)部SBU量化分權(quán)先將中高層的經(jīng)營意識和能力徹底培養(yǎng)起來，使企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?nèi)〉么蠓嵘螅诙吭偻菩械組IN-SBU

11、，讓中高層來培養(yǎng)基礎(chǔ)員工的經(jīng)營意識和能力，一步一步的提升，切不可本末倒置。）徹底的服務(wù)意識稻盛強調(diào)，航空業(yè)的本質(zhì)歸根結(jié)底就是服務(wù)業(yè)。實際面對乘客的空姐、機務(wù)人員、賣票人員、托運行李的員工，以及為確保安全日夜努力的飛機維修保養(yǎng)人員，默默無聞的行李裝卸運輸?shù)淖鳂I(yè)員，他們的意識也要轉(zhuǎn)變。從2010年7月開始，稻盛就到各個機場巡回，與那里的員工直接對話。稻盛代表日航經(jīng)營層對不得已進行的裁員向大家表示歉意。同時強調(diào)確保安全、提高客戶滿意度是現(xiàn)場員工最重要的使命。要求大家在困難的狀況下堅持努力。日航的經(jīng)營目的是追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福。今后再也不能出現(xiàn)因經(jīng)營危機而裁減員工的局面，日航必須成為日航

12、全體員工共同追求幸福的場所。為此，光靠銀行注資絕對不行，必須靠每位員工的努力，贏得乘客的信任和喜愛。受到稻盛董事長的鼓勵和感召，員工們都在討論，為了重建日航，自己該做些什么。首先，在日航宣布破產(chǎn)重建后，乘客仍能選乘日航，員工們既歉疚又感激。為了表達這兩種情緒，在乘務(wù)長致歡迎詞時，所有乘務(wù)員都站在前面鞠躬行禮。為了充實服務(wù)內(nèi)容，他們提高送餐送水的效率，騰出時間與乘客交流，細(xì)心觀察乘客的需求，隨時提供熱情而得體的服務(wù)。2010年2月1日稻盛就任日航會長時說過這么一段話：實現(xiàn)新的計劃關(guān)鍵就在于一心一意、不屈不撓。因此，必須聚精會神，抱著高尚的思想和強烈的愿望，堅忍不拔干到底。這段話從8月份開始，被做成標(biāo)語牌掛在各個職場，同時公司報紙上也在頭版刊載。這段話原是京瓷哲學(xué)中的一條，今天更有它現(xiàn)實的針對性。就是說，為了執(zhí)行日航的重建計劃，不管外面的環(huán)境發(fā)生什么變化，都不能成為計劃無法落實的借口，全體員工懷抱純潔的動機和堅定的意志，眾志成城，為實現(xiàn)目標(biāo)而拼命努力。除此之外，日航別無出路。但是，世界范圍內(nèi)航空業(yè)的競爭異常激烈，而且航空業(yè)又是一個應(yīng)對突發(fā)事件特別脆弱的行業(yè)，特別是現(xiàn)在的日航，沒有自有資金的積累，財務(wù)體質(zhì)很弱，稍有景氣波動就可能被淘汰出局。