成本與質(zhì)量管理創(chuàng)新--挑戰(zhàn)管理的極限

1、成本與質(zhì)量管理創(chuàng)新，挑戰(zhàn)管理的極限今天，在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下， 同行業(yè)企業(yè)之間的競爭直接表現(xiàn)為所生產(chǎn)的產(chǎn)品的競爭， 而產(chǎn)品在市場上的競爭又直接取決于產(chǎn)品的質(zhì)量和價格。因此，質(zhì)量成本管理對一個企業(yè)而言，至關(guān)重要。企業(yè)只有不斷的進(jìn)行質(zhì)量成本管理創(chuàng)新， 才能不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量， 控制產(chǎn)品成本，從而降低產(chǎn)品價格，提高市場競爭力。5.1 成本與質(zhì)量管理創(chuàng)新企業(yè)報告產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)系到一個企業(yè)的榮譽(yù)，產(chǎn)品成本關(guān)系到一個企業(yè)的生存。在這里，我們提供了三個企業(yè)的成本與質(zhì)量管理創(chuàng)新材料，它們是：安夏水泥、奧柯瑪集團(tuán)和泰山鋼鐵集團(tuán)。5.1.1安廈水泥集團(tuán)：質(zhì)量目標(biāo)管理創(chuàng)新山東安廈水泥集團(tuán)有限公司是一個以水泥生產(chǎn)、銷售為主

2、，集塑編加工、機(jī)械制造、技術(shù)應(yīng)用、產(chǎn)品開發(fā)、商貿(mào)服務(wù)、公路運(yùn)輸于一體的綜合性國有控股大型企業(yè)，擁有個子公司，在職職工3000 余人，其中工程技術(shù)人員516 人，總資產(chǎn) 5.5 億元，主要產(chǎn)品為“安廈”牌普通硅酸鹽水泥，生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)值利稅居棗莊市同行業(yè)首位，“安廈”牌水泥先后獲國家、省、市殊榮10 余項(xiàng)。近年來，隨著安廈集團(tuán)生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大， 生產(chǎn)中所涉及到的原材物料、人員、設(shè)備較多，而且比較復(fù)雜，質(zhì)量控制點(diǎn)分布于整個生產(chǎn)工藝過程中，假如哪一項(xiàng)出現(xiàn)波動，都會影響到下一道工序，不能起到上道工序?yàn)橄碌拦ば虬殃P(guān)的目的，最終導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生大的波動，影響到產(chǎn)品質(zhì)量、市場占有率和經(jīng)濟(jì)效益的提高，而原有的

3、質(zhì)量管理方法易造成責(zé)任不清、推諉扯皮、成本高、效益低。針對這種情況，二 OOO年初，安廈集團(tuán)以觀念創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，實(shí)施了既定質(zhì)量目標(biāo)管理的新方法， 有效地解決了管理中的弊端， 提高了產(chǎn)品質(zhì)量，取得了顯著效果。使產(chǎn)品出廠合格率連續(xù)多年保持了 100，深受用戶的好評。一、實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理的做法既定質(zhì)量目標(biāo)管理的含義是以一個時期質(zhì)量波動為對象， 采取最有力的措施在最短的時間內(nèi)解決， 達(dá)到質(zhì)量規(guī)定要求， 實(shí)現(xiàn)質(zhì)量穩(wěn)步提高的目的。通過實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理， 使所有的質(zhì)量控制點(diǎn)都得到了有效控制，從而使產(chǎn)品質(zhì)量得到了保障，經(jīng)濟(jì)效益得到了提高。1、明確既定質(zhì)量目標(biāo)管理監(jiān)管程序建立健全既定質(zhì)量目標(biāo)管理組織

4、保證體系，成立了以總經(jīng)理為組長，副總和質(zhì)檢、化驗(yàn)、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、信息、企管、倉庫等部門負(fù)責(zé)人為成員的公司質(zhì)量監(jiān)管領(lǐng)導(dǎo)小組，重大事項(xiàng)由集體研究， 民主決策，明確了各級管理者和職能部門在既定質(zhì)量目標(biāo)管理上的責(zé)權(quán)，相互監(jiān)督，監(jiān)督到位。既定質(zhì)量目標(biāo)管理的內(nèi)容制定和實(shí)施做到明確、清楚。既定質(zhì)量管理的監(jiān)管程序是：首先，生產(chǎn)、化驗(yàn)、質(zhì)檢、信息等部門根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)行中所發(fā)現(xiàn)的問題，以及需要改進(jìn)的質(zhì)量項(xiàng)目提出建議，反饋給質(zhì)量副總；第二，由質(zhì)量副總根據(jù)所反饋的質(zhì)量信息， 組織召開質(zhì)量監(jiān)管小組辦公會，在會上對所反映的問題進(jìn)行分析、研究、討論，最后制定出適宜的質(zhì)量目標(biāo)，根據(jù)所涉及到的有關(guān)部門及責(zé)任人，通知相關(guān)部門

5、、人員進(jìn)行實(shí)施；第三，相關(guān)責(zé)任部門和人員接到質(zhì)量目標(biāo)任務(wù)后， 立即組織進(jìn)行實(shí)施，確保質(zhì)量目標(biāo)保質(zhì)保量地完成；第四，相關(guān)部門和人員在責(zé)任部門、人員實(shí)施質(zhì)量目標(biāo)過程中，不定時組織人員進(jìn)行監(jiān)督、抽查，以期達(dá)到良好效果。在質(zhì)量目標(biāo)完成之后， 再組織人員驗(yàn)收。 如果不符合質(zhì)量目標(biāo)所規(guī)定的要求，責(zé)令重新進(jìn)行整改，并給予相應(yīng)處罰；如果驗(yàn)收合格，則匯總材料進(jìn)行上報質(zhì)量監(jiān)管領(lǐng)導(dǎo)小組。 對一般性的質(zhì)量指標(biāo)由責(zé)任部門解決，重大性質(zhì)量指標(biāo)由責(zé)任部門和化驗(yàn)、質(zhì)檢共同配合完成，無論是重大性質(zhì)量指標(biāo)還是一般性質(zhì)量指標(biāo)，都受到化驗(yàn)質(zhì)檢部門的監(jiān)督，最后檢查驗(yàn)收。2、建立健全管理制度2000 年以來，安廈集團(tuán)根據(jù)水泥企業(yè)質(zhì)量管理

6、規(guī)程 ，結(jié)合自身特點(diǎn)制訂了十二項(xiàng)管理制度， 對既定質(zhì)量目標(biāo)管理不斷改進(jìn)和完善， 主要有：一是既定質(zhì)量目標(biāo)管理?xiàng)l例 ，對既定目標(biāo)的制定程序、處理權(quán)限、檢驗(yàn)程序、管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和基本職能、獎懲辦法做了明確規(guī)定；二是影響質(zhì)量指標(biāo)反饋辦法 ，確定了反饋的范圍和反饋人的職責(zé)及提供的時間，對質(zhì)量問題該反饋不反饋、延誤時間、造成損失的，追究責(zé)任人的責(zé)任，并進(jìn)行相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)處罰；三是監(jiān)督檢查責(zé)任制，嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量管理細(xì)則及水泥企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)程，對亂用職權(quán)、不負(fù)責(zé)任、造成損失的責(zé)任人，嚴(yán)加處理。3、完善信息反饋網(wǎng)絡(luò)安廈集團(tuán)高度重視質(zhì)量問題的信息收集， 建立健全信息管理組織， 強(qiáng)化信息功能。在公司化驗(yàn)室建立了質(zhì)量信息科

7、，在全公司重點(diǎn)部門、重點(diǎn)崗位及各質(zhì)量控制點(diǎn)設(shè)立了信息工作站。 通過信息反饋獲取大量的質(zhì)量信息資料， 隨時采集處理， 為領(lǐng)導(dǎo)決策和質(zhì)量目標(biāo)管理提供及時、準(zhǔn)確、可靠的依據(jù)，保證了既定質(zhì)量目標(biāo)管理的有效運(yùn)行。4、嚴(yán)格監(jiān)督檢查化驗(yàn)室、質(zhì)檢科對產(chǎn)品質(zhì)量行為全過程控制， 凡被納入既定質(zhì)量目標(biāo)管理的項(xiàng)目，依照水泥企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)程 、質(zhì)量細(xì)則及質(zhì)量目標(biāo)管理的相關(guān)規(guī)定，嚴(yán)格進(jìn)行監(jiān)督檢查。對達(dá)不到要求者，上報質(zhì)量監(jiān)管領(lǐng)導(dǎo)小組，責(zé)令限期整改，對拒不整改者，按照有關(guān)規(guī)定嚴(yán)肅處理，直至達(dá)到要求為止。5、建立責(zé)任明確的記錄檔案為便于對既定質(zhì)量目標(biāo)的管理， 在化驗(yàn)室建立了既定質(zhì)量目標(biāo)實(shí)施記錄。每次的既定質(zhì)量目標(biāo)收集實(shí)施、完

8、成情況都有記錄，包括需改進(jìn)質(zhì)量目標(biāo)的項(xiàng)目名稱、發(fā)生的地點(diǎn)、時間、責(zé)任人、處理結(jié)果、驗(yàn)收人等，與下發(fā)給責(zé)任部門的整改單一致，做到了齊全詳細(xì)、 隨時可查。6、引入激勵約束機(jī)制在實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理過程中，將約束激勵機(jī)制引入其中， 實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制，制定考核細(xì)則， 嚴(yán)格獎懲兌現(xiàn)。規(guī)定凡按時完成既定質(zhì)量目標(biāo)的負(fù)責(zé)人，給予獎勵；對于質(zhì)量信息了解及時，向公司反饋、建議后帶來明顯經(jīng)濟(jì)效益， 以及對既定質(zhì)量目標(biāo)的執(zhí)行成績突出的，視情況給予獎勵。考核工作每旬一次，由質(zhì)量監(jiān)管領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)計并實(shí)施，對完不成既定質(zhì)量目標(biāo)，推諉扯皮，造成經(jīng)濟(jì)損失的，視情節(jié)輕重給予通報、批評、罰款、記過、除名等處分。二、實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理

9、的效果安廈集團(tuán)通過強(qiáng)化既定質(zhì)量目標(biāo)管理，取得了以下幾個方面的顯著效果：1、質(zhì)量是企業(yè)生命的觀念已深入人心。 通過實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理，使廣大干部員工思想上發(fā)生了巨大變化， 能深刻認(rèn)識到產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，改變了以往責(zé)任心不強(qiáng)、 質(zhì)量意識淡薄的問題， 在實(shí)施過程中，全體干部員工盡心盡責(zé)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，確保產(chǎn)品質(zhì)量的均勻、穩(wěn)定提高，使出廠水泥各項(xiàng)合格率均達(dá)到 100%。根據(jù)企業(yè)實(shí)際及化驗(yàn)室條件，依據(jù)水泥企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)程 ，制定了質(zhì)量管理細(xì)則 、化驗(yàn)室內(nèi)部管理制度，使質(zhì)量管理有法可依。在日?？刂婆c檢驗(yàn)中嚴(yán)格按照規(guī)程執(zhí)行，嚴(yán)明獎罰制度，真正做到“執(zhí)法必嚴(yán)，違章必究” ，對影響產(chǎn)品質(zhì)量的人和事，絕不姑息遷就

10、，確保產(chǎn)品質(zhì)量的合格，真正體現(xiàn)質(zhì)量是效益的源泉，化驗(yàn)室是企業(yè)的“眼睛” 。2、超前預(yù)防、及時解決問題的機(jī)制已經(jīng)形成。通過實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。在原材料進(jìn)廠第一關(guān)上，嚴(yán)格執(zhí)行公司制定的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，決不讓任何不合格品進(jìn)廠， 真正起到把關(guān)堵口的作用， 從第一關(guān)就為公司減少了不必要的損失。在生產(chǎn)過程當(dāng)中出現(xiàn)的問題，通過信息反饋，制定目標(biāo)，及時協(xié)調(diào)解決。比如在生料配料上，根據(jù)窯情的變化及時反饋、匯總、分析，指令工藝人員及時調(diào)整，事事做在前面，使半成品的變化、 波動都在控制范圍之內(nèi)。特別是立窯煅燒上，因?yàn)樯鲜腔A(chǔ)，立窯是關(guān)鍵，上道工序應(yīng)為下道工序服好務(wù)，打好基礎(chǔ)，所以通過信息反

11、饋，討論分析，制定適宜的質(zhì)量目標(biāo)，使各科室、車間之間協(xié)調(diào)配合，共同努力，確保質(zhì)量目標(biāo)的保質(zhì)保量完成，不出現(xiàn)大的質(zhì)量波動和質(zhì)量事故。3、減少了推諉扯皮現(xiàn)象，提高了工作效率。既定質(zhì)量目標(biāo)管理，明確部門和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的職責(zé)和所承擔(dān)的任務(wù)， 劃清工作權(quán)限， 減少了質(zhì)量問題上的推諉扯皮職責(zé)不清的現(xiàn)象， 有效提高了工作效率， 促進(jìn)了質(zhì)量管理工作的全面開展。4、降低了生產(chǎn)成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益。通過實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)的管理，化驗(yàn)室在實(shí)際生產(chǎn)過程中根據(jù)原材料的波動及季節(jié)的變化，制定了一套針對不同季節(jié)、 不同窯型比較適宜的配料方案，以最優(yōu)的工藝配料，指導(dǎo)正常的生產(chǎn)過程，使產(chǎn)品質(zhì)量不僅穩(wěn)步提高，在原材料價格上漲的情況下，

12、反而使生產(chǎn)成本大幅度下降，為企業(yè)的節(jié)能降耗，提高效益夯實(shí)了基礎(chǔ)。 實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理前后的配料方案、生產(chǎn)成本、產(chǎn)量、銷售價格、熟料強(qiáng)度對照表如下：（1）配料方案（2）其余項(xiàng)目通過以上對照分析， 實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理以來， 公司質(zhì)量、產(chǎn) 量、成本各項(xiàng)工作取得了較好的成績。三、實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理的體會安廈集團(tuán)公司在實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理過程中， 有以下幾點(diǎn)體會和認(rèn)識：1、在市場競爭激烈的條件下，要想提高產(chǎn)品質(zhì)量，確保企業(yè)快速健康發(fā)展，首先要做到超前思維，提前預(yù)防，把質(zhì)量問題解決在萌芽狀態(tài)，把以質(zhì)量檢驗(yàn)為中心的企業(yè)質(zhì)量管理工作扎扎實(shí)實(shí)地落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，使工作更加全面，更加科學(xué)，更便于提高工

13、作效率，從而最終實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、低耗、高效的目的。2、要有完善的制度做保證，才能確保質(zhì)量管理卓有成效。既定質(zhì)量目標(biāo)管理是對企業(yè)質(zhì)量管理全過程的動態(tài)管理， 是一整套嚴(yán)密科學(xué)的管理體系。這個辦法實(shí)質(zhì)是將質(zhì)量薄弱問題超前解決， 提高產(chǎn)品質(zhì)量，只要有一個環(huán)節(jié)解決不好都會影響整個辦法的實(shí)施， 因此，規(guī)范質(zhì)量管理行為，不能只靠工作人員的覺悟，根本的途徑是靠制度，讓所有的人員都能做到有法可依，有章可循，違者必究，從而使質(zhì)量管理工作走上規(guī)范化、法治化的軌道。3、一定要排除干擾，才能獲得改革創(chuàng)新的成功。實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理是形勢逼出來的， 也是工作發(fā)展的迫切需要。 由于既定質(zhì)量目標(biāo)管理涉及到生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、安全、財

14、務(wù)、質(zhì)檢、設(shè)備、企管等各個方面，甚至直接觸及到某些人的利益，必然受到影響，只有下定決心，排除干擾，才能實(shí)施好這項(xiàng)工作?？傊矎B集團(tuán)公司通過實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理， 深深認(rèn)識到只有對生產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量方面的全面控制和監(jiān)督，把質(zhì)量問題處理在萌芽狀態(tài)，才能有效地防止質(zhì)量事故的發(fā)生， 提高產(chǎn)品質(zhì)量， 最大限度地提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。在過去的工作中， 安廈集團(tuán)公司雖然取得了一定成績， 但與先進(jìn)企業(yè)相比，還有很大的差距，在實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理過程中，還有許多不完善的地方， 還需要進(jìn)一步加以完善和改進(jìn)， 使既定質(zhì)量目標(biāo)管理發(fā)揮出巨大的效益，為提升企業(yè)競爭力做出新的貢獻(xiàn)。5.1.2澳柯瑪： 6Sigma 質(zhì)量管理創(chuàng)新青

15、島澳柯瑪股份有限公司是高科技上市公司， 1998 年在原澳柯瑪電器有限公司基礎(chǔ)上改組而成， 是以家用電器產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營為主的國家大型一級企業(yè)，是我國最早被認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”的四家家用電器企業(yè)之一，被譽(yù)為“中國電冰柜大王” ，擁有全球最大的冰柜生產(chǎn)基地，也是全球最重要的冷飲冷食專業(yè)配套設(shè)備供應(yīng)商之一， 并投資發(fā)展了鋰離子電池、 自動售貨機(jī)、超高亮度發(fā)光二極管外延芯片等一批高科技產(chǎn)品。澳柯瑪擁有國家級技術(shù)中心，在眾多制冷技術(shù)上保持著國際領(lǐng)先水平。至今，冰柜連續(xù)八年產(chǎn)銷量全國第一，起步雖晚但起點(diǎn)高的冰箱成功進(jìn)入行業(yè)七強(qiáng)。2001 年公司銷售額 125076萬元 , 比 2000 年增長 11%，利

16、稅總額為 8609 萬元，增長 39.8%。澳柯瑪產(chǎn)品的出口 2000 年為 30580 臺， 2001 年有了大的突破，銷量達(dá)到 217753 臺，實(shí)現(xiàn) 400%以上的高速增長。在整個家電市場競爭激烈， 許多公司出現(xiàn)虧損的情況下， 澳柯瑪連續(xù)保持行業(yè)第一，各項(xiàng)指標(biāo)連創(chuàng)新高，主要在于公司秉承“沒有最好，只有更好”的企業(yè)信念，不斷質(zhì)疑現(xiàn)狀，進(jìn)行全面持續(xù)管理創(chuàng)新，其中2000 年開始的 6Sigma的管理創(chuàng)新為公司的再創(chuàng)新高起到了巨大的作用?！皼]有最好，只有更好”的核心是“以變制變，持續(xù)發(fā)展” ，前一個“變”是創(chuàng)新，后一個“變”是內(nèi)外部環(huán)境的變化，從變中激發(fā)活力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，建立國際持續(xù)競爭

17、優(yōu)勢。一、實(shí)施 6Sigma 管理的背景1. 施 6Sigma的管理首先是公司發(fā)展的需求 。澳柯瑪股份有限公司現(xiàn)階段的經(jīng)營戰(zhàn)略是建設(shè)高科技、 國際化、現(xiàn)代化一流企業(yè)，實(shí)現(xiàn)向高科技產(chǎn)業(yè)的提升、向全球化經(jīng)營提升、向具有現(xiàn)代企業(yè)制度特色的精細(xì)化管理提升。 在現(xiàn)行戰(zhàn)略目標(biāo)中提出了實(shí)現(xiàn)“精細(xì)化管理”！在管理體系方面， 1994、1997 年公司先后通過了 ISO9001質(zhì)量體系、ISO14001 環(huán)境管理體系認(rèn)證。在經(jīng)營管理過程中，澳柯瑪形成了系統(tǒng)無缺陷管理模式（ System Zero Defects Pattern，簡稱為 SZDP，獲第六屆國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎）。公司管理水平的不斷提

18、高，為企業(yè)的發(fā)展注入了巨大的生機(jī)和活力, 但持續(xù)的競爭力是我公司所追求的目標(biāo)， 需要不斷吸取國內(nèi)外先進(jìn)管理方法，并加以創(chuàng)新改進(jìn)，為現(xiàn)行管理體系增添新的理念和方法。2、其次是參與國際競爭的需要。國內(nèi)家電行業(yè)競爭已趨白熱化，惡劣的價格戰(zhàn)已使行業(yè)利潤大幅減少。加入 WTO以后，雖然中國家電可以迅速進(jìn)入國際市場，但也將直接面對洋品牌的競爭，這既是機(jī)遇，同時也充滿了挑戰(zhàn)。在管理科學(xué)化方面，中國企業(yè)的管理比較感性和粗獷，而歐美等企業(yè)講究科學(xué)細(xì)致。澳柯瑪認(rèn)識到，要實(shí)現(xiàn)向國際型現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就必須站到國際管理的前沿，公司要成為具有國際競爭實(shí)力的公司，實(shí)現(xiàn)“與狼共舞”，必須實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，營建快捷、高效、高

19、標(biāo)準(zhǔn)的管理體系。為此，公司引進(jìn)了以6Sigma 管理為代表的國際先進(jìn)管理方法，結(jié)合公司管理現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新。6Sigma 是什么？ 6Sigma 管理是一種尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑，是使企業(yè)獲得快速增長的最有效經(jīng)營方式，是一種基于數(shù)據(jù)制定決策的方法和致力于改善客戶質(zhì)量的承諾，是產(chǎn)品質(zhì)量和工序能力的衡量指標(biāo)，目標(biāo)是每百萬次機(jī)會 3.4 個缺陷?！拔鞲瘳敗币辉~是一個統(tǒng)計學(xué)術(shù)語， 表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差， 用來衡量一個給定的過程偏離完美的定義有多遠(yuǎn)。 6Sigma 所包含的中心思想是，在一個過程中能否測量出有多少“缺陷”， 以及能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近完

20、美。二、實(shí)施 6Sigma 管理的條件6Sigma 是一種理念，是一種基于數(shù)據(jù)制定決策的方法，它運(yùn)用了大量的科學(xué)方法、分析軟件。實(shí)施 6Sigma管理必須具備 4 個條件：1、有較高水平的管理基礎(chǔ)。澳柯瑪先后通過了ISO9001 質(zhì)量體系、ISO14001 環(huán)境管理體系認(rèn)證，公司獨(dú)具特色的系統(tǒng)無缺陷管理模式在全國范圍內(nèi)被推廣學(xué)習(xí)，公司有堅實(shí)的管理基礎(chǔ)。2、有高水平的員工素質(zhì)。6Sigma實(shí)施要有專業(yè)的測量技術(shù)，大量的數(shù)據(jù)通過計算機(jī)軟件處理， 以及需要主人翁的責(zé)任感和追求完美的工作態(tài)度，所以實(shí)施6Sigma 需要較高素質(zhì)水平的員工。澳柯瑪員工學(xué)歷全部在高中以上， 管理人員 95%以上是大專以上學(xué)

21、歷， 公司實(shí)施“發(fā)展人就是發(fā)展企業(yè)的核心競爭力”的人本化管理， 確保每位員工都能“被吸引、被任用、受培養(yǎng)、獲發(fā)展”，建立了一支高素質(zhì)的員工隊伍。3、觀念的轉(zhuǎn)變。 6Sigma首先是一種先進(jìn)的理念， 它源于顧客的呼聲，止于顧客滿意（既是指外部顧客，也是指內(nèi)部顧客），它的目標(biāo)是每百萬次機(jī)會存在的缺陷幾率是3.4 個，我們傳統(tǒng)的認(rèn)為99%就是很好的指標(biāo)存在的缺陷幾率是它的2941 倍！同時，它的決策的方法有別于我們傳統(tǒng)的思維方式， 要成功實(shí)施 6Sigma必須先要有觀念的轉(zhuǎn)變。4、領(lǐng)導(dǎo)推動。一種新的觀念貫徹、方法的實(shí)施，沒有最高管理者的重視，是不可能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新應(yīng)用的，澳柯瑪實(shí)施 6Sigma 管理是屬

22、領(lǐng)導(dǎo)推動，對 6Sigma 實(shí)施在思想上高度重視，并參與批準(zhǔn)策劃、提供資源，督促建立健全規(guī)章制度，力爭公司管理上一個臺階。三、 6Sigma 管理的實(shí)施1、精密策劃，制定完善的管理制度。管理有很多好的方法， 但許多公司在實(shí)施中失敗， 大多數(shù)原因在于沒有進(jìn)行系統(tǒng)的策劃，沒有制定實(shí)施、監(jiān)督考核機(jī)制。澳柯瑪在實(shí)施 6Sigma 管理過程中，運(yùn)用了系統(tǒng)的方法，從資源到各個過程進(jìn)行整體安排，明確了職責(zé)、制定了出培訓(xùn)、項(xiàng)目展開、監(jiān)督考核、分析改進(jìn)的詳細(xì)計劃。2、實(shí)施培訓(xùn)首先是高層管理人員的外出培訓(xùn)：2000 年公司兩名高層管理人員率先到 GE公司 ( 美國通用電氣公司 ) 參加了 6Sigma 培訓(xùn)，成為

23、公司第一批 6Sigma綠帶，拉開了實(shí)施 6Sigma管理的序幕。 其次是請專家來公司培訓(xùn)。 2001 年公司邀請 GE公司專家進(jìn)行為期一個月的6Sigma 培訓(xùn)，公司所有部門長和部分骨干參加了培訓(xùn)，因?yàn)閷W(xué)習(xí)內(nèi)容多，難度大，進(jìn)行每人 1 臺電腦封閉式培訓(xùn)，在課堂進(jìn)行理論學(xué)習(xí)和軟件操練，經(jīng)過培訓(xùn)學(xué)員初步掌握了6Sigma的理念和方法，并在 GE公司專家的指導(dǎo)下展開了實(shí)際應(yīng)用，共培養(yǎng)了3 個黑帶， 25 個綠帶。 2002 年，公司又培養(yǎng)了 3 名黑帶、 20 多名綠帶，實(shí)現(xiàn)黑帶、綠帶人員的翻番。同時，由黑帶對管理人員進(jìn)行了全面的6Sigma 培訓(xùn)，各部門對員工組織了多次培訓(xùn)，并考試檢查培訓(xùn)效果，

24、不達(dá)標(biāo)者只發(fā)基本工資，直至達(dá)到要求，實(shí)現(xiàn)了全體員工觀念的轉(zhuǎn)變，為6Sigma 管理的全面實(shí)施打下了基礎(chǔ)。3、6Sigma項(xiàng)目實(shí)施6Sigma 項(xiàng)目首先來自顧客的需求，根據(jù)顧客的需求確定改進(jìn)的方向和需要解決的問題，定義 CTQ（質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)），進(jìn)行廣泛測量，找出可能導(dǎo)致問題的主要原因， 通過不同的方法分析確定關(guān)鍵因素， 解決這些關(guān)鍵因素，并優(yōu)化控制措施。 6Sigma 充分體現(xiàn)了系統(tǒng)的方法和過程方法，是一個完整的 PDCA循環(huán)，包括 D（定義缺陷）、M（測量工序數(shù)據(jù)）、 A（分析原因，確定關(guān)鍵因素） 、I （優(yōu)化因素控制）、 C （檢查、鞏固和提高）五個階段。 6Sigma 工具主要有：質(zhì)量功能展

25、開、過程圖、結(jié)構(gòu)樹、柏拉圖 (Pereto) 、測量系統(tǒng)分析、合理分組、現(xiàn)狀分析、六個西格瑪設(shè)計、假設(shè)檢驗(yàn)、回歸分析、試驗(yàn)設(shè)計 (DOE)、統(tǒng)計過程控制 (SPC)。公司制定了黑帶為 6Sigma 項(xiàng)目實(shí)施主管，各部門綠帶為成員的實(shí)施小組，在技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量精細(xì)化、市場營銷、成本控制等方面開展實(shí)施 20 個 6Sigma 項(xiàng)目。黑帶對 6Sigma項(xiàng)目的建立、登記、計劃、活動、業(yè)績評估負(fù)責(zé)管理， 同時公司制定了嚴(yán)格的 SZDP考評制度，品管部根據(jù)計劃進(jìn)度進(jìn)行檢查、 考核。品管部部長為項(xiàng)目實(shí)施總督查，對整個 6Sigma管理實(shí)施協(xié)調(diào)、監(jiān)督，保證了 6Sigma管理有序展開。實(shí)施 6Sigma項(xiàng)

26、目提高工序能力，出口產(chǎn)品精細(xì)化（改進(jìn)發(fā)泡劑外溢）：1、項(xiàng)目說明：項(xiàng)目時間跨度為2001 年 5 月 2001 年 9 月， 6Sigma項(xiàng)目目的是優(yōu)先解決顧客的呼聲， 發(fā)泡劑外溢是生產(chǎn)中出現(xiàn)較為頻繁的問題，雖然有專人清理，但也存在漏清現(xiàn)象，受到內(nèi)部顧客（下工序）的“投訴”，一旦流入市場，會受到外部顧客的投訴。項(xiàng)目組在充分研究該問題產(chǎn)生的歷史、現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上， 結(jié)合現(xiàn)有技術(shù)水平以及人、機(jī)、料、法、環(huán)現(xiàn)狀，按“DMAIC”五步驟實(shí)施了改進(jìn)。2 基本過程：（ 1）定義：定義階段主要是確定需要改進(jìn)的產(chǎn)品或工序，確定項(xiàng)目所需資源能夠及時到位。該項(xiàng)目中定義階段主要工作有：a、確定了需要改進(jìn)的產(chǎn)品： BD14

27、2、BD203，確定了需要改進(jìn)的工序：箱體發(fā)泡工序，確定改進(jìn)的問題：箱體發(fā)泡外溢； b、確定了項(xiàng)目 CTQ：發(fā)泡后箱體外溢的比率； c、確定了項(xiàng)目各個階段的詳細(xì)進(jìn)度；d、確定支持小組。（2）測量：測量階段主要是收集產(chǎn)品或工序現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)， 確立改進(jìn)的目標(biāo)。 在該項(xiàng)目中，首先進(jìn)行了測量系統(tǒng)分析（ Gage R&R分析），本項(xiàng)目涉及到的測量系統(tǒng)有：測量人員、測量模具尺寸、卡尺、溫度計等，即用不同的人員、不同的工具對同一物件進(jìn)行多次對比測量，確定測量系統(tǒng)偏差。然后詳細(xì)調(diào)查了項(xiàng)目現(xiàn)狀：調(diào)查4、5 月產(chǎn)品 102794 臺，出現(xiàn)外溢的數(shù)量為 10752 臺，缺陷比率為10.46%，計算現(xiàn)有工序能力

28、僅能達(dá)到1.81 。項(xiàng)目組針對不同模具、不同班次、不同材料、不同操作方式下的信息進(jìn)行了測量收集， 為分析階段提供可靠依據(jù)。 根據(jù)現(xiàn)狀和公司質(zhì)量目標(biāo)，確定項(xiàng)目改進(jìn)的目標(biāo)為：工序能力提高到 4.5 。（3）分析：分析階段主要是分析在測量階段所收集的數(shù)據(jù)， 以確定一組按重要程度排列的影響質(zhì)量的變量。 項(xiàng)目組首先找出了可能導(dǎo)致箱體發(fā)泡后外溢的所有的因素：模具溫度、模具質(zhì)量、設(shè)備控制、料比、料溫、發(fā)泡方式、密封方式、環(huán)境溫度、儀表顯示、人員操作等。用逐一測量、對比分析的方法， 對每條因素進(jìn)行了現(xiàn)場驗(yàn)證， 以找出一組按重要程度排列的變量，優(yōu)先解決主要因素，即： Y=f(x1 ，x2，x3,) ，找出并解決

29、少數(shù)關(guān)鍵的 x。決定改進(jìn)的因素有：模具溫度控制、料比控制、發(fā)泡前密封方式控制、料溫控制、模具溫度控制。（ 4）改進(jìn)：改進(jìn)階段主要是針對需要改進(jìn)的因素確定解決方案并優(yōu)化解決方案，并確認(rèn)該方案能夠滿足或超過項(xiàng)目質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo) （4.5 的水平）。該項(xiàng)目中針對分析階段確定的因素，經(jīng)過實(shí)驗(yàn)、比較后，得出并采取的最終改進(jìn)方案有：a、料溫控制：成立 QC小組對發(fā)泡料罐、傳輸管道實(shí)施改進(jìn)，使料溫不受環(huán)境溫度變化的影響； b、發(fā)泡環(huán)境：增加環(huán)境溫度調(diào)節(jié)系統(tǒng)與測試系統(tǒng)，改進(jìn)發(fā)泡通道； c、料比：項(xiàng)目組中的工藝人員連續(xù)進(jìn)行一個月監(jiān)控配料； d、密封：改進(jìn)膠帶粘貼方式、粘貼面積，使蒸發(fā)器與內(nèi)膽之間以及各相關(guān)結(jié)合處不留

30、縫隙， 項(xiàng)目組人員進(jìn)行一個月的監(jiān)控確認(rèn)其效果； e、模具溫度：配備精確溫度測量裝置，對模具溫度進(jìn)行監(jiān)測和控制。（ 5）控制：控制階段主要是確保對工序的改進(jìn)一經(jīng)實(shí)施就能夠持之以恒， 并確保工序不會返回到以前的狀態(tài)。 項(xiàng)目組成員經(jīng)過論證， 形成了一套關(guān)于解決主要因素的方案， 由技術(shù)中心對現(xiàn)行工藝文件和作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行修訂，對操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，分廠設(shè)備管理人員對設(shè)備、模具加強(qiáng)維護(hù)和保養(yǎng)，分廠質(zhì)量管理人員對新文件的執(zhí)行情況監(jiān)控考核。 由項(xiàng)目組成員連續(xù)進(jìn)行一個月的改進(jìn)措施執(zhí)行監(jiān)控， 并對比改進(jìn)效果的穩(wěn)定性。項(xiàng)目組確定了定性測量點(diǎn) 9 個，定量測量點(diǎn) 29 個，制定了詳細(xì)的測量方案，每日根據(jù)測量進(jìn)行記錄，每

31、周將數(shù)據(jù)輸入 6Sigma“報警系統(tǒng)”，系統(tǒng)根據(jù)測量數(shù)據(jù)自動計算，如果工序能力低于系統(tǒng)要求，系統(tǒng)自動報警，項(xiàng)目組立即組織采取措施。3、改進(jìn)效果：在一線改進(jìn)后一個月內(nèi)生產(chǎn)的33789 臺冰柜產(chǎn)品中，我們逐臺檢測和統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)總的缺陷為 46 個，缺陷同樣分布在柜口角、壓機(jī)室、發(fā)泡孔等部位，且?guī)缀趺颗_產(chǎn)品都等同出現(xiàn)以上缺陷的機(jī)會， 根據(jù)六個西格瑪中的有關(guān)計算方法，我們可以得出： DPO=0.00135，查正態(tài)分布表得 Z=4.5，即工序控制的能力為 4.5 。在出口產(chǎn)品上， 2001 年公司完成了四個6Sigma 項(xiàng)目，其它有內(nèi)膽連接條縫隙改進(jìn)、回氣管長度控制、蓋板平面度控制，出口產(chǎn)品工序能力從原來

32、不到 2 個 Sigma 的水平提高到 4.5 個 Sigma 的水平。直接經(jīng)濟(jì)效益 20 多萬元。全面實(shí)施 6Sigma項(xiàng)目，提高公司各方面管理水平：2001 年下半年開始， 公司更加深入的展開了 6Sigma管理，用 6Sigma 解決顧客咨詢或投訴電話應(yīng)答和處理率的問題、 完善業(yè)務(wù)人員激勵機(jī)制、提高需貨配件采購計劃完成率；用 6Sigma 實(shí)施技術(shù)改進(jìn)制冷技術(shù)進(jìn)一步優(yōu)化； 用 6Sigma 提高送貨及時準(zhǔn)確率； 用 6Sigma 提高成本核算、成本控制準(zhǔn)確率等，在公司所有部門展開，取得了顯著成效。四、實(shí)施意義1、提高工序能力，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降耗增效，提高國際競爭能力。6Sigma的實(shí)施使

33、工序能力顯著提高，產(chǎn)品質(zhì)量水平上了一個新臺階。公司產(chǎn)品在國家抽查和出口商檢中全部合格， 2001 年冰柜被國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局評定為“質(zhì)量免檢產(chǎn)品” ，獲得中國質(zhì)量管理協(xié)會“質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)”稱號。公司產(chǎn)品出口大幅度增長，2001 年公司出口美國 13475 臺 7 立方冰柜，顧客投訴為零 （顧客的咨尋電話也為投訴：如使用方法問詢），澳柯瑪高水平的質(zhì)量管理和高水平的產(chǎn)品征服了苛刻的 GE公司，GE公司 2002 年在去年的基礎(chǔ)上增加了50 萬臺的定單。2001 年澳柯瑪出口北美冰柜18 萬臺，在越南市場占有率達(dá)到了70%左右，其它地區(qū)如俄羅斯、 澳大利亞、日本、韓國等出口量穩(wěn)定增長。2001

34、年澳柯瑪冰柜出口總量位居全國第一。2002 年上半年公司出口同比增長 100%以上。2001 年，公司產(chǎn)品被國家外經(jīng)貿(mào)委認(rèn)定為“重點(diǎn)支持與發(fā)展的產(chǎn)品名牌產(chǎn)品”， 2002 年，澳柯瑪牌冷柜被評定為“中國名牌產(chǎn)品”。2、管理水平上臺階，實(shí)現(xiàn)科學(xué)細(xì)致化管理。6Sigma 管理是一國際先進(jìn)的理念和科學(xué)的管理方法。澳柯瑪實(shí)施6Sigma 管理，并實(shí)現(xiàn)與公司管理的融接，取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展?？偨Y(jié)6Sigma具有以下特色：a、有較高的目標(biāo)值，能夠引導(dǎo)組織不斷追求卓越；b、測量、分析方法科學(xué)、先進(jìn)，以事實(shí)為依據(jù)，能夠真實(shí)反應(yīng)問題實(shí)質(zhì)；c、大量應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)，增強(qiáng)統(tǒng)計的可靠性；d、嚴(yán)格、系統(tǒng)的測量系統(tǒng)分析（GageR

35、&R），確保結(jié)果的準(zhǔn)確性；e、科學(xué)的 MINITAB圖形數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)軟件的運(yùn)用。f 、應(yīng)用范圍的廣泛性：不僅用于現(xiàn)場質(zhì)量改進(jìn)，而且可用于經(jīng)營、管理的各個方面；g、以顧客為中心，以滿足顧客需求為最終目的；h、遵循持續(xù)改進(jìn)的思想采用 PDCA循環(huán)模式?？卢敼煞萦邢薰緦?shí)施的以 6Sigma 為核心，在信息、技術(shù)、人力資源、營銷、服務(wù)全方位的管理創(chuàng)新，深化“精細(xì)化管理” ，促進(jìn)了員工管理理念的轉(zhuǎn)變， 技能水平的大幅度提高， 從管理的感性和粗獷轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)細(xì)致，從而使公司的管理水平整體提高， 實(shí)現(xiàn)了管理國際化，培育企業(yè)國際持續(xù)競爭優(yōu)勢。公司先后與通用電氣公司、伊萊克斯、聯(lián)合利華等著名跨國公司結(jié)成

36、了戰(zhàn)略合作伙伴?！皼]有最好，只有更好” 。創(chuàng)新無止境 !5.1.3泰山鋼鐵：目標(biāo)成本管理山東泰山鋼鐵有限公司是國家大型一檔聯(lián)合企業(yè)，橫跨鋼鐵、電力、水泥、焦化、機(jī)械、交通運(yùn)輸、建筑安裝、商貿(mào)娛樂等產(chǎn)業(yè)，占地面積 120 萬 m2，擁有總資產(chǎn) 10 億元，年銷售收入 10 億元，年創(chuàng)利稅雙過億。職工 6000 多人，各類專業(yè)技術(shù)人員 700 多人，下屬 16 個廠、4 個分公司、 1 個娛樂城、 1 個設(shè)計院、 1 個超微顆粒研究所、 1 個新材料實(shí)驗(yàn)廠。多年來，連續(xù)被萊蕪市委、市政府評為明星企業(yè)，山東省質(zhì)量信得過單位。董事長、總經(jīng)理王守東同志被評為全國勞動模范、山東省勞動模范， 并獲得全國 “

37、五一”勞動獎?wù)潞蜕綎|省 “富民興魯”獎?wù)?。?1997 年以來，面對市場競爭日趨激烈的形勢，提出了“成本是硬道理，在企業(yè)內(nèi)部只有成本，成本就是效益，成本就是競爭力”的理念，針對泰鋼的實(shí)際形勢，構(gòu)建了獨(dú)具特色的目標(biāo)成本管理創(chuàng)新體系。在公司內(nèi)部形成了“全員、全過程、全方位降成本，提高經(jīng)濟(jì)效益”的良好局面。自 1997 年開始，連續(xù)五年累計降低成本近億元。極大地提高了公司的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。一、目標(biāo)成本管理的產(chǎn)生背景。當(dāng)前隨著經(jīng)濟(jì)全球化、市場化、信息化以及知識經(jīng)濟(jì)的到來，我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)正在飛速發(fā)展，走出廠門即國門已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)。鋼鐵行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，鋼鐵產(chǎn)品從過去的供不應(yīng)求轉(zhuǎn)為

38、結(jié)構(gòu)性過剩，市場競爭加劇。一方面原燃料價格不斷上揚(yáng)，給企業(yè)帶來巨大的成本壓力； 另一方面鋼鐵產(chǎn)品銷售價格不斷下滑，使企業(yè)盈利空間大大縮小，鋼鐵工業(yè)已進(jìn)入微利時期。此外，隨著我國已加入 WTO，生產(chǎn)長線產(chǎn)品和低檔次、 低附加值產(chǎn)品的企業(yè)面臨著更大的、更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 我們所面臨的正是這一突出問題， 首先我們的產(chǎn)品大多數(shù)屬于初級產(chǎn)品，附加值低，市場價格并不占優(yōu)勢，而且產(chǎn)品成本構(gòu)成中原燃料所占比例高達(dá) 70-80%，也就是說產(chǎn)品的消耗還相當(dāng)高，內(nèi)部挖潛的潛力還很大，距先進(jìn)水平還有差距。面對這一突出問題，董事長、總經(jīng)理王守東同志適時提出了： “成本是硬道理，在企業(yè)內(nèi)部只有成本，成本就是效益，成本就是競爭

39、力”的理念，我們按照這一理念，在企業(yè)內(nèi)部緊緊抓住成本這個“牛鼻子”不松手，圍繞降本增效這一中心大做文章， 從強(qiáng)化目標(biāo)成本管理入手， 開展全員全面全過程全方位的目標(biāo)成本控制， 確保以最低的產(chǎn)品成本來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的利潤最大化，實(shí)現(xiàn)最大效益，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。二、目標(biāo)成本管理的主要內(nèi)容及做法。所謂目標(biāo)成本管理： 就是根據(jù)年度公司制定的生產(chǎn)經(jīng)營計劃大綱， 確定年度內(nèi)所降成本總額， 再將總額按產(chǎn)品的成本構(gòu)成及產(chǎn)量和市場需求等情況，綜合考慮各種因素后，確定該產(chǎn)品的目標(biāo)成本，成本并不是一成不變，而是隨外部變化的條件及時予以調(diào)整， 確保目標(biāo)成本始終處于受控降低狀態(tài)。1、建立目標(biāo)成本價格核算體系。由于鋼鐵行

40、業(yè)生產(chǎn)所需用的大宗原燃物料較多， 而且價格不一， 波動較為頻繁，如果按市場價格進(jìn)入產(chǎn)品生產(chǎn)成本， 就會造成產(chǎn)品成本波動較大，影響產(chǎn)品成本的穩(wěn)定性。 為了保證產(chǎn)品成本的穩(wěn)定性和真實(shí)性，保證產(chǎn)品成本不出現(xiàn)大的波動， 在公司內(nèi)部我們對大宗的原燃物料實(shí)施計劃價核算體系， 規(guī)定所有的大宗原燃料一律按計劃價進(jìn)入產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，這樣就使產(chǎn)品相同生產(chǎn)分廠之間各種產(chǎn)品的成本基本在同一水平線上，不至于大起大落，有利于加強(qiáng)內(nèi)部管理和考核，對一些生產(chǎn)中所需的備品備件、低值易耗品、電器、五金等，則按市場價進(jìn)入成本，而此部分的采購權(quán)則由生產(chǎn)部門采用委托合同的形式，委托采購部門按其確定的品種、規(guī)格、價格、質(zhì)量、數(shù)量、廠家進(jìn)

41、行采購，對達(dá)不到要求的采購物資有權(quán)拒收、拒付、乃至退貨。這樣既調(diào)動了生產(chǎn)部門的積極性同時也增加了采購部門的責(zé)任感。2、建立最優(yōu)化的目標(biāo)成本體系。為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要， 與國際市場接軌， 就必須建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)成本控制體系。 我們按照各類產(chǎn)品的成本構(gòu)成將各項(xiàng)成本要素分解到相關(guān)的單位和崗位，實(shí)施目標(biāo)成本管理。在實(shí)施控制時，做到橫到邊、縱到底。(1) 目標(biāo)成本及體系的建立原則。目標(biāo)成本體系堅持先進(jìn)性、合理性的原則。先進(jìn)性就是按照產(chǎn)品的構(gòu)成對各種產(chǎn)品成本構(gòu)成要素， 成本組成逐項(xiàng)進(jìn)行分析，對照先進(jìn)單位主要經(jīng)濟(jì)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，找出差距，分析所存在的潛力，在此基礎(chǔ)上，對成本降低的目標(biāo)進(jìn)行反復(fù)的測算，把經(jīng)

42、濟(jì)技術(shù)指標(biāo)定位在歷史最好水平或同行業(yè)同類型企業(yè)的先進(jìn)水平上。合理性就是做到各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與成本相結(jié)合， 成本與效益相結(jié)合，效益與收入相結(jié)合，目標(biāo)成本符合實(shí)際，切實(shí)可行，經(jīng)過努力是完全可能達(dá)到的，從而使整體效益達(dá)到最優(yōu)化的原則。（2）目標(biāo)成本的制定。主要是抓好四個環(huán)節(jié)：即抓好市場調(diào)研、預(yù)測分析；技術(shù)進(jìn)步；管理進(jìn)步；經(jīng)濟(jì)效益四個環(huán)節(jié)。第一個環(huán)節(jié)：市場調(diào)研預(yù)測分析，是確定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)。就是按照我公司目前的產(chǎn)品狀況， 對國際國內(nèi)兩個市場進(jìn)行充分的調(diào)研， 預(yù)測，制定出產(chǎn)品需求計劃。 然后根據(jù)當(dāng)前市場的需求狀況， 結(jié)合公司的發(fā)展趨勢，綜合考慮各種因素，制定出產(chǎn)品生產(chǎn)大綱。例如2001 年，根據(jù)市場調(diào)研

43、需求狀況信息的反饋，鋼坯和帶剛在一定時期內(nèi)價格回升，市場旺銷，將會出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。根據(jù)這一信息，在經(jīng)過充分論證的基礎(chǔ)上，我們果斷新上馬了年產(chǎn) 60 萬噸鋼的省內(nèi)最大轉(zhuǎn)爐煉鋼項(xiàng)目和年產(chǎn) 40 萬噸的帶鋼項(xiàng)目，自投產(chǎn)以來產(chǎn)品一直供不應(yīng)求，收到了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。第二個環(huán)節(jié)：技術(shù)進(jìn)步，是實(shí)施目標(biāo)成本的保證。技術(shù)進(jìn)步是降低成本的重要途徑。近幾年來， 我們始終堅持以技術(shù)進(jìn)步為重點(diǎn)，加快技術(shù)進(jìn)步的步伐，向技術(shù)進(jìn)步要效益，堅持生產(chǎn)與技改并重，大修與技改同行。在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上積極采取和應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料，最大限度地挖掘內(nèi)部潛力， 提高產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量， 從而最大限度地降低成本。 2001 年軋

44、鋼廠的小型材車間就是在未增加大的投入的情況下，通過積極采用 “三新”，使鋼材的產(chǎn)量由過去的月產(chǎn)6000 噸提高到月產(chǎn) 8300 噸以上，僅此一項(xiàng)就使單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本降低20 元，而且成材率由過去的92%提高到 94.5%以上。據(jù)不完全統(tǒng)計，僅通過細(xì)算技術(shù)進(jìn)步帳，在制定目標(biāo)成本時就降低成本總額 400 余萬元。第三個環(huán)節(jié)：管理進(jìn)步，是實(shí)施目標(biāo)成本的動力。管理是企業(yè)發(fā)展的主旋律，是企業(yè)的生命之所在，是企業(yè)永恒的主題。我們始終認(rèn)為管理的效益是第一位的， 管理的效益遠(yuǎn)大于其它方面。 因此我們在測定目標(biāo)成本時，充分考慮管理增效這一塊， 并將管理增效作為降低成本的有效措施，使其在降本增效中所占比例達(dá)到 2

45、0%左右，這樣就促使各單位加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理， 不斷搞好管理創(chuàng)新。 我公司的煉焦制氣廠實(shí)行的軍事化管理， 發(fā)電車間的過程小組管理， 煉鋼廠的小指標(biāo)考核均是其中的佼佼者，他們均靠管理創(chuàng)新取得了良好的效果，我公司2001 年被省冶金總公司評為管理創(chuàng)新先進(jìn)單位。第四個環(huán)節(jié)：經(jīng)濟(jì)效益，是實(shí)施目標(biāo)成本的目的。企業(yè)的最終目的是通過合法的經(jīng)營，最大限度地獲取利潤取得效益。 我們按照這一目的，始終以效益最大化為原則， 本著什么產(chǎn)品賺錢就生產(chǎn)什么， 什么產(chǎn)品的利潤最大就積極創(chuàng)造一切條件開足馬力優(yōu)先生產(chǎn)什么。 2001 年四季度，我們根據(jù)市場需求情況的變化，及時停止了帶鋼的生產(chǎn)，開足馬力生產(chǎn)市場緊缺的小規(guī)格鋼坯，

46、由于決策正確， 取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。（3）根據(jù)目標(biāo)成本建立的原則，制定年度成本總控制目標(biāo)。自1997年開始，我們所制定的年度降低成本控制總額為上年成本總額的 2%。在此基礎(chǔ)上，我們按照所降成本總額再細(xì)分到每個產(chǎn)品上， 測定產(chǎn)品成本時，我們并不是對所有產(chǎn)品統(tǒng)一按下降 2%的比例制定目標(biāo)成本，而是按照各種產(chǎn)品上年度 3 個月最好水平的平均數(shù)， 同時綜合考慮該產(chǎn)品的技術(shù)改造、工藝更新、職工技術(shù)水平提高等各方面因素，經(jīng)過認(rèn)真的反復(fù)測算后才確定目標(biāo)成本。這樣有的產(chǎn)品的降成本幅度在1%，而有的產(chǎn)品可達(dá)到7%，但是公司的總體目標(biāo)控制在2%以內(nèi)。據(jù)不完全統(tǒng)計，自1997 年實(shí)施目標(biāo)成本以來，僅成本下降就增加

47、效益近億元，為公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。實(shí)施目標(biāo)成本管理的具體做法。（ 1）按照目標(biāo)成本要素與企業(yè)管理部門相結(jié)合的原則，在公司內(nèi)部建立起了橫向的目標(biāo)成本控制體系。 如將設(shè)備工時維修費(fèi)與設(shè)備處掛鉤，焦比、鋼鐵料消耗、成材率等與科技處掛鉤，產(chǎn)品成本與財務(wù)處掛鉤，采購成本與原料處、供應(yīng)處掛鉤，電耗、水耗、汽耗與能源動力處掛鉤等，把各職能處室的職能管理工作集中到降低成本這一中心上來。（ 2）按照產(chǎn)品目標(biāo)成本建立起了由公司、二級廠、車間、班組、崗位縱向到底的目標(biāo)成本控制體系， 公司財務(wù)處負(fù)責(zé)各種產(chǎn)品的工廠成本的控制，各二級生產(chǎn)分廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本控制， 生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)過程成本的控制， 班組負(fù)責(zé)控

48、制各項(xiàng)輔料的消耗控制， 崗位負(fù)責(zé)水電汽的定額控制。這樣就本著干什么，算什么，管什么的原則，自上而下地將目標(biāo)成本分解到了崗位， 通過逐級落實(shí)指標(biāo)，形成一級保一級，層層保上級的良好局面，對目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的保證。（ 3）建立起了動態(tài)調(diào)整的控制體系。我們所制定的目標(biāo)成本不是一成不變的，而是根據(jù)情況的變化及時地進(jìn)行調(diào)整， 是一個動態(tài)的管理過程。我們規(guī)定如果原材料、燃料等上游產(chǎn)品漲價，幅度超過規(guī)定的計劃價時，我們就對計劃價進(jìn)行上調(diào)，而目標(biāo)成本一律不作調(diào)整，上調(diào)部分各單位完全自行消化。 而連續(xù)三個月完成目標(biāo)成本的單位， 我們則按完成的幅度，經(jīng)過充分的計算，確定一個合理的下降幅度，將目標(biāo)成本下調(diào)，

49、同時我們還對一些與成本有關(guān)的指標(biāo)及時地進(jìn)行調(diào)整，確保目標(biāo)成本始終處于一種受控的動態(tài)管理過程。僅2001 年就下達(dá)調(diào)整方案十八個，調(diào)整所涉及到的指標(biāo)達(dá)到百余項(xiàng)。（ 4）與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤的考核保證體系。目標(biāo)成本確定以后，如何確保目標(biāo)成本完成， 成為我們這項(xiàng)工作成敗的關(guān)鍵。 我們將目標(biāo)成本與各單位的經(jīng)濟(jì)效益和職工收入掛鉤， 并將此作為經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的否決項(xiàng)來進(jìn)行考核。對主要產(chǎn)品生產(chǎn)單位全部實(shí)行計件工資。也就是將（崗位工資技能工資）×30%作為保底工資，其余工資隨成本和產(chǎn)量上下浮動。職工收入的高低取決于成本的降低程度，使職工的收入真正與單位的效益掛起鉤來， 極大地調(diào)動了職工的積極性。 而對機(jī)關(guān)各

50、處室則采取掛靠主要分廠生產(chǎn)成本的形式，一個主要分廠完不成任務(wù)，則按相應(yīng)比例扣罰基本獎， 三個以上分廠完不成任務(wù)， 機(jī)關(guān)全部否獎，并否決 30%的（崗位工資 +技能工資）。由于將目標(biāo)成本與全公司職工的利益緊密地結(jié)合了起來， 在公司內(nèi)部形成了一種人人關(guān)心成本，人人節(jié)約成本的良好風(fēng)氣。為了加大成本的激勵機(jī)制，2001 年又出臺了在完成目標(biāo)成本基礎(chǔ)上，生產(chǎn)單位成本總額降低達(dá)到一定比例的，由公司年終對生產(chǎn)廠的領(lǐng)導(dǎo)班子成員給與一次性獎勵，獎勵額最多的15 萬元，最少 4 萬元。 2001 年有三個單位得到了17 萬元的獎勵。三、實(shí)施效果：1、主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)創(chuàng)新高。2001 年有 15 項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)達(dá)到

51、歷史最好水平其中高爐利用系數(shù)達(dá)到 3.48, 焦比 517 , 風(fēng)溫 1039, 軋鋼成材率 94.8% 。轉(zhuǎn)爐利用系數(shù)等 3 項(xiàng)指標(biāo)創(chuàng)全國同類型企業(yè)最好水平。 五年來，公司共制定各類專項(xiàng)措施 152 項(xiàng)，創(chuàng)直接經(jīng)濟(jì)效益 1.75 億元。其中 2001 年與 2000年相比生鐵節(jié)約成本 1508 萬元，鋼坯節(jié)約成本 790 萬元，鋼材節(jié)約成本 59 萬元，累計降成本 2357 萬 元， 2001 年共實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值 8.158 億元 , 銷售收入 8.085 億元 , 實(shí)現(xiàn)利稅 1.03 億元。成為萊蕪市地方企業(yè)中首家利稅過億元的企業(yè)。2、企業(yè)基礎(chǔ)工作得到強(qiáng)化，管理水平明顯提高。目標(biāo)成本管理法的實(shí)施, 促使公司內(nèi)部的專業(yè)管理進(jìn)一步加強(qiáng), 各級各單位都圍繞著降成本積極出主意, 想辦法 , 從提高自身素質(zhì)和水平入手 , 不斷建立健全各項(xiàng)制度 , 五年來共制定專業(yè)管理制度120 余項(xiàng) ,達(dá)到了制度管人 , 依法治廠的目的。3、職工的成本意識得到增強(qiáng), 收入不斷提高，企業(yè)聲譽(yù)愈來愈高。企業(yè)要想在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中站穩(wěn)腳跟 , 就必須要苦練內(nèi)