績(jī)效考核常用六種方法

1、企業(yè)績(jī)效考核常用六種方法一、評(píng)級(jí)量表法：評(píng)級(jí)量表法，是績(jī)效考核中采用最普遍的考核方法。由考評(píng)人員用一定的量表，對(duì)員工在每一考評(píng)因素上的情況作出評(píng)判和記分，常用五點(diǎn)表。二、等級(jí)鑒定法：1概念又稱圖表考核法，是一種歷史最悠久的、也是應(yīng)用非常廣泛的員工業(yè)績(jī)考核方法。2實(shí)施過程在應(yīng)用這種考核方法時(shí)，考核者首先確定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，然后對(duì)于每個(gè)考核項(xiàng)目列出幾種行為程度供考核者選擇，等級(jí)鑒定法有多種形式，根據(jù)各自結(jié)構(gòu)的變化，它們大致有三個(gè)方面的區(qū)別：一是各項(xiàng)選擇含義的明確程度；二是上層管理人員在分析考核結(jié)果時(shí)分辨理想答案的清晰程度；三是對(duì)于考核者來說各個(gè)考核項(xiàng)目含義的清晰程度。3優(yōu)點(diǎn)這種方法成本比較低，容易

2、使用。假定優(yōu)秀、良好、滿意、尚可、不滿意分別等于5、"4、3、"2、1 分，在對(duì)各個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定了權(quán)重之后，員工業(yè)績(jī)的考核結(jié)果可以加總為用數(shù)字來表示的結(jié)果，可以進(jìn)行員工之間的橫向比較。等級(jí)鑒定法在考核內(nèi)容的深度方面不如關(guān)鍵事件法，它的主要優(yōu)點(diǎn)是適應(yīng)性強(qiáng)，相對(duì)比較容易操作和成本比較低1 / 7三、強(qiáng)制分配法：1概念所謂強(qiáng)制分配法就是按 “正態(tài)分布 ”，對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果或考核者進(jìn)行合并歸類，避免主管偏寬的評(píng)價(jià)而規(guī)定的方法。常用于絕對(duì)考核（一般一些客觀的考核要素，如任職資格，工作任務(wù)等）之后的調(diào)整，由考核人員將員工分為幾類，每一類強(qiáng)制規(guī)定一個(gè)百分比，按員工整體績(jī)效歸入某一類。常用于

3、絕對(duì)考核（一般指工作資格，工作量等）之后的調(diào)整，即調(diào)整出S、A、B、C、D 各檔次的分布或極優(yōu)、優(yōu)、良、中、差的分布。2實(shí)施過程（ 1）確定A、B、C、D、E 各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù)，使每個(gè)等級(jí)之間點(diǎn)數(shù)的差別具有充分的激勵(lì)效果。（ 2）由每個(gè)部門的每個(gè)員工根據(jù)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有員工進(jìn)行 0100 的評(píng)分。（ 3）對(duì)稱地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分。（ 4）將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的績(jī)效考核平均得分。2 / 7（ 5）用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)分。評(píng)價(jià)以 “1為”標(biāo)準(zhǔn)，明顯大于 “1

4、的”員工可以得 B 或者 A 等級(jí)的評(píng)價(jià)，為 “1的”員工可以得 C等級(jí)的評(píng)價(jià)，而小于 “1的”則得 D 甚至 E 等級(jí)的評(píng)價(jià)。3優(yōu)點(diǎn)可以克服評(píng)價(jià)者過分寬容或過分嚴(yán)格的缺點(diǎn)，也可以克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義。4缺點(diǎn)如果員工的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定的分布樣式，那么按照評(píng)價(jià)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行強(qiáng)制區(qū)別容易引起員工不滿四、要素評(píng)定法概念：所謂要素評(píng)定法就是賦予 “考核內(nèi)容 ”和“考核要素 ”以具體的內(nèi)涵（即評(píng)語），使之更加直觀、具體和明確。五、目標(biāo)管理法1概念目標(biāo)管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動(dòng)的過程。目標(biāo)管理法由員工與主管共同協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目

5、標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一致；該方法用可觀察、可測(cè)量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對(duì)員工考評(píng)的依據(jù)，從而使員工個(gè)人努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。2實(shí)施過程戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定?？荚u(píng)期內(nèi)的目標(biāo)設(shè)定首先由組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)開始，由他們制定總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體的發(fā)展方向，提出企業(yè)發(fā)展的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)以及短期工作計(jì)劃。3 / 7（ 1）組織規(guī)劃目標(biāo)。在總方向和總目標(biāo)確定的情況下，分解目標(biāo)，逐級(jí)傳遞，建立被考評(píng)者應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，這些目標(biāo)通常成為對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行評(píng)價(jià)的根據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。制定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意目標(biāo)的具體性和客觀性，目標(biāo)的

6、數(shù)量不宜過多；目標(biāo)應(yīng)做到可量化、可測(cè)量，且長(zhǎng)期與短期并存；目標(biāo)由管理層和員工共同參與制定；設(shè)立目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)制定達(dá)到目標(biāo)的詳細(xì)步驟和時(shí)間框架。（ 2）實(shí)施控制。目標(biāo)實(shí)施過程中，管理者提供客觀反饋，監(jiān)控員工達(dá)到目標(biāo)的進(jìn)展程度，比較員工完成目標(biāo)的程度與計(jì)劃目標(biāo)，根據(jù)完成程度指導(dǎo)員工，必要時(shí)修正目標(biāo)。在一個(gè)考評(píng)周期結(jié)束后，留出專門的時(shí)間對(duì)目標(biāo)進(jìn)行回顧和分析。3"優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理法的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測(cè)，所以很少出現(xiàn)評(píng)價(jià)失誤，也適合于對(duì)員工提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。由于目標(biāo)管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。4缺點(diǎn)目標(biāo)管理

7、法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對(duì)員工和不同部門間的工作績(jī)效做橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)六、 360 度考核法1概念360 度評(píng)價(jià)法是近年來人力資源管理常用的一種評(píng)價(jià)方法，也叫360 度反饋法或多源評(píng)價(jià)法。它是指在一個(gè)組織中，通過所有了解和熟悉被評(píng)價(jià)者的人，即由同事、上級(jí)、下屬、顧客以及其他部門人員作為評(píng)價(jià)者來評(píng)價(jià)員工績(jī)效，然后對(duì)來自多方位的信息進(jìn)行綜合分析和判斷，形成最終評(píng)價(jià)結(jié)果。2實(shí)施過程（ 1）發(fā)起。員工或經(jīng)理均可發(fā)起，雙方都采取一種主動(dòng)的方式，有利于雙方的有效合作。4 / 7（ 2）落實(shí)考核評(píng)估人員，準(zhǔn)備考核評(píng)估。在落實(shí)考核評(píng)估人員中，員工和經(jīng)理應(yīng)就考核

8、評(píng)估人員達(dá)成一致，以避免雙方對(duì)評(píng)估結(jié)果的誤解。經(jīng)理和員工分發(fā)考評(píng)表格給評(píng)估人員。（ 3）進(jìn)行考核評(píng)價(jià)?？荚u(píng)人員根據(jù)有關(guān)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)填寫 360 度評(píng)估表，并把表交給經(jīng)理。人力資源部應(yīng)把握評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的一致性，并做好標(biāo)準(zhǔn)的制定與監(jiān)督。（ 4）經(jīng)理收集并總結(jié)資料數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)信息為經(jīng)理如何有效管理員工提供了依據(jù)。（ 5）經(jīng)理和員工經(jīng)過討論就發(fā)展的行動(dòng)達(dá)成一致。按照開誠(chéng)布公的原則，經(jīng)理將結(jié)果告知員工，并與員工討論業(yè)績(jī)，以發(fā)展的眼光對(duì)待結(jié)果。人力資源充當(dāng)顧問的角色，并在意見不一致時(shí)從中協(xié)調(diào)。（ 6）評(píng)估總結(jié)，制定行動(dòng)計(jì)劃。 360 度全方位總結(jié)，并存入員工考核檔案。（ 7）促進(jìn)員工發(fā)展。行動(dòng)計(jì)劃是員工能力發(fā)展

9、的一部分，只有員工能力的發(fā)展，才能不斷推動(dòng)員工績(jī)效改進(jìn)，并能成功地開始下一輪考核。3優(yōu)點(diǎn)運(yùn)用了心理學(xué)、心理統(tǒng)計(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)、組織行為學(xué)、管理學(xué)、人力資源管理理論等多學(xué)科的理論和技術(shù)，多角度、多來源地對(duì)組織及個(gè)人績(jī)效做出評(píng)價(jià)。該模式是對(duì)傳統(tǒng)模式的挑戰(zhàn)，具有傳統(tǒng)模式?jīng)]有的優(yōu)勢(shì)。這種評(píng)價(jià)方式可以提供全面、公正、真實(shí)、客觀、準(zhǔn)確、可信的信息。從員工個(gè)人角度看，通過評(píng)價(jià)，可以了解自己在職業(yè)發(fā)展中存在的不足，從而激勵(lì)個(gè)人努力工作，創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)，從組織角度看，可以從更多的渠道了解被評(píng)者的績(jī)效信息，對(duì)其作出客觀的評(píng)價(jià)。而且 360 度評(píng)價(jià)結(jié)果有多種用途，因?yàn)樾畔碓炊?，使得其評(píng)價(jià)結(jié)果比其他評(píng)價(jià)方法更準(zhǔn)確、可信

10、，可以被廣泛應(yīng)用在獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬管理、職務(wù)晉升以及個(gè)人職業(yè)開發(fā)等各種管理實(shí)踐中。4缺點(diǎn)5 / 7實(shí)施成本高，收集和處理的信息量大，對(duì)評(píng)價(jià)進(jìn)行專門的訓(xùn)練等。此外，因?yàn)樵u(píng)價(jià)信息來自站在不同角度、處于不同職位的所有評(píng)價(jià)者，可能發(fā)生不同評(píng)價(jià)者之間的意見沖突。同時(shí)，如何保證評(píng)價(jià)的客觀性，有效剔除不客觀的信息和評(píng)價(jià)，以及如何將評(píng)價(jià)信息與個(gè)人績(jī)效提升有機(jī)結(jié)合等，都是比感和較敏重要的問題績(jī)效考核的常用方法1、等級(jí)評(píng)估法是績(jī)效考核中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為向相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合

11、格、不合格 ”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估?？偝煽?jī)便為該員工的考核成績(jī)。2、目標(biāo)考核法是根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。目標(biāo)考核法適合于企業(yè)中試行目標(biāo)管理的項(xiàng)目。3、序列比較法是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，

12、工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩?、相對(duì)比較法這也是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。它是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記 “1，”工作較差的員工記 “0?！彼械膯T工相互比較完畢后，將每個(gè)人的成績(jī)進(jìn)行相加，總數(shù)越大，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶?。相?duì)比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在五至十名即可。6 / 75、小組評(píng)價(jià)法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經(jīng)理，組成評(píng)價(jià)小組進(jìn)行績(jī)效考核的方法。小組評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)是操作簡(jiǎn)單，省時(shí)省力，缺點(diǎn)是容易使評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，主觀性強(qiáng)。為了提高小組

13、評(píng)價(jià)的可靠性，在進(jìn)行小組評(píng)價(jià)之前，應(yīng)該向員工公布考核的內(nèi)容、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在評(píng)價(jià)結(jié)束后，要向員工講名評(píng)價(jià)的結(jié)果。在使用小組評(píng)價(jià)法時(shí)，最好和員工個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)合進(jìn)行。當(dāng)小組評(píng)價(jià)和個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)果差距較大時(shí)，為了防止考核偏差，評(píng)價(jià)小組成員應(yīng)該首先了解員工的具體工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)，然后在做出評(píng)價(jià)決定。6、重要事件法考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件 ”，這里的 “重要事件 ”是指被考核人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄。對(duì)普通的工作行為則不必進(jìn)行記錄。根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。該考核方法一般不單獨(dú)使用。7、評(píng)語法是指由考核人撰寫一段評(píng)語來對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種方法。評(píng)語的內(nèi)容包括被考核人的工作業(yè)績(jī)、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)和需努力的方向。評(píng)語法在我國(guó)應(yīng)用的非常廣泛。由于該考核方法主觀性強(qiáng)，最好不要單獨(dú)使用。8、強(qiáng)制比例法可以有效的避免由于考核人的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占 20%，其它