青島啤酒的管理模式和方法(共10頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上青島啤酒的管理模式和方法 (1)作者：庫陸路  來源：管理人之家  2008-07-22 16:14:13  文字大小：【】【】【】  青島啤酒通過產(chǎn)業(yè)整合聯(lián)動資本運作，體現(xiàn)了當今產(chǎn)業(yè)時代一個產(chǎn)業(yè)領袖型企業(yè)走向成功的典型模式。但是目前青啤的盈利能力仍處于較低的水平，影響了再的效率，收購的企業(yè)較多，戰(zhàn)線較長，難度較大，尤其是人員的缺乏，將成為公司發(fā)展的瓶頸。因此，青啤仍處在粗放式經(jīng)營時代?！井a(chǎn)業(yè)擴張篇】從“發(fā)展戰(zhàn)略混亂”到“外延性的粗放擴張”，再到“內(nèi)涵式的做大做強”，青啤的產(chǎn)業(yè)擴張之路正有

2、條不紊地鋪開，扎實的產(chǎn)業(yè)基礎無疑是青啤成長的最重要元素。頻繁換將，戰(zhàn)略混亂青啤自1986年達到10萬噸后，多年徘徊不前，行業(yè)地位岌岌可危。最終，青啤選擇股份制改造來轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制。1993年7月青啤H股在香港、8月A股在上海先后上市。遺憾的是，上市后的青啤并沒有發(fā)揮國際公眾公司的優(yōu)勢。1993年到1996年，短短3年內(nèi)青啤層頻繁變動，使本來就極不適應轉(zhuǎn)軌時期的青啤發(fā)展戰(zhàn)略混亂。直至1996年青啤竟然還沒有自己的銷售公司。 1995年，青啤終于跌下自豪已久的“啤老大”寶座，屈居燕京和中策之后。彭作義的外延擴張1996年6月，決策能力突出的原青島市計委主任李桂榮出任青啤董事長，擅長的彭作義出任公司總

3、經(jīng)理。青啤的變革時代正式拉開帷幕。19972001年，青啤實施“外延性擴張戰(zhàn)略”，以低成本迅速擴張企業(yè)規(guī)模，業(yè)界稱之為“彭作義時代”。其中19992001年青啤的全國擴張勢頭尤其迅猛，3年內(nèi)共發(fā)動收購36起。最為典型的是2000年8月，青啤在10天里一口氣收下了3家外資啤酒企業(yè)上海嘉士伯、北京的五星和三環(huán)。東征西伐、跑馬圈地的結(jié)果是青啤在全國控有43家子公司，率先完成了全國戰(zhàn)略布局，并引領了國內(nèi)啤酒行業(yè)的大整合。青啤也從山東的一家地方企業(yè)成長為全國性企業(yè)集團。1999年，青啤重新登上啤酒業(yè)頭把交椅。粗放型擴張的后遺癥然而，2001年前“良莠不齊、大小通吃”的粗放型擴張雖然提高了市場占有率，但并

4、不意味著企業(yè)效益的提高。過快過頻的并購活動，大大增加了青啤的財務壓力。啤酒廠的數(shù)目于短短數(shù)年間增加約10倍，公司利息支出(高達1億多)及折舊(2001年達6.3億元)顯著上升。加之青啤無法像其競爭對手燕京、雪花等，有母公司如北京控股、華潤創(chuàng)業(yè)的強大后盾撥款支持并購，而是獨力承擔，導致銀根日緊。 收購后付出的巨額整合成本未能使利潤同步增長。青啤的收購目標一般是破產(chǎn)或瀕臨破產(chǎn)、基本喪失生存能力的中小企業(yè)，雖然收購成本低但改造費用高，公司營業(yè)費用和費用因此急劇上升。而被收購企業(yè)對產(chǎn)銷量貢獻大，對利潤幫助很小。由于子公司一度“1/3盈利、1/3持平、1/3虧損”，青啤凈利潤甚至呈下滑趨勢。此外，青啤一

5、味增加市場滲透率，缺乏擴展市場的策略，被收購企業(yè)零散于全國各地，整合度差，整體效率低，無法提供實質(zhì)效益。甚至2001年A股增發(fā)后，年底公司即發(fā)出預測業(yè)績無法完成的公告。引入經(jīng)濟增加值(EVA)指標后，青啤更成了股東財富的毀壞者。以2000年為例，僅從財務角度看，青啤當年營收37.7億、凈利潤2.1億，幾項指標都不錯。但實際上，只有利潤超過股東所投入的資本成本的余額，才是股東的投資收益，這就是“經(jīng)濟增加值(EVA)”的內(nèi)涵，它等于利潤-稅收-資本(債務和股權(quán)投資)成本。而據(jù)計算，青啤2000年的EVA竟然是-0.8億元，這意味著從經(jīng)濟意義分析，青啤非但沒有創(chuàng)造財富，反而是在毀壞股東的財富。金志國

6、的內(nèi)涵式發(fā)展備受市場質(zhì)疑的青啤再次面臨戰(zhàn)略調(diào)整。2001年金志國出任青啤總經(jīng)理，實施“內(nèi)涵式發(fā)展”戰(zhàn)略，從“追求數(shù)量”向“追求質(zhì)量”轉(zhuǎn)型，從“單純收購”向“收購整合”轉(zhuǎn)型，從“做大做強”向“做強做大”轉(zhuǎn)型。青啤開始轉(zhuǎn)向，從單純依靠資源、追求數(shù)量、做大規(guī)模，轉(zhuǎn)為依靠和技術(shù)，加強企業(yè)的系統(tǒng)整合，追求質(zhì)量，培育來做強企業(yè)。投資重心從規(guī)模轉(zhuǎn)移到人才、技術(shù)、網(wǎng)絡、文化等方面，如建立事業(yè)部、在子公司推行青啤的模式和、抓質(zhì)量、強調(diào)財務控制等等，收效巨大。2001年年底，青啤出手9600萬元收購南寧萬泰啤酒。與以往不同的是，此次青啤以參股30%控制了萬泰近8億元資產(chǎn)的權(quán)，實現(xiàn)了“以最少的資金控制最大的資本”。

7、同時，青啤首次以下屬區(qū)域子公司華南投資有限公司而非慣用的總公司名義出面收購，讓我們體會出青啤已悄然推進內(nèi)部的改革。2002年青啤又陸續(xù)收購4家企業(yè)，最有創(chuàng)意的是收購廈門銀城啤酒。青啤暗中委托名不見經(jīng)傳的“中國歐美投資公司”(與青啤總部同樓辦公)以較低價格競拍拿下該廠，隨后轉(zhuǎn)給青啤。此番委托第三方舉牌收購表明青島啤酒“購并技巧及財務意識”大大提高。 通過產(chǎn)業(yè)擴張，青啤目前在17個省市擁有48家生產(chǎn)基地，總生產(chǎn)能力達380萬噸。鞏固國內(nèi)龍頭地位的同時，青啤更確立了“進入世界前十強”的目標。日本四大啤酒集團之一的朝日是青啤的首家國際合作伙伴。1997年雙方投資的深圳青島啤酒朝日公司，是中國目前最現(xiàn)代

8、化的純生啤酒生產(chǎn)企業(yè)，占領華南40%以上市場份額，發(fā)展勢頭良好。2002年4月，青啤成功登陸臺灣市場，成為第一家直接進入臺灣市場的大陸啤酒，并以7.5%的市場份額位居臺灣進口啤酒銷量之首。2002年10月22日青啤又與世界最大的啤酒生產(chǎn)企業(yè)美國安海斯-布希啤酒公司(AB公司)簽署戰(zhàn)略投資協(xié)議，向AB公司定向發(fā)行7年期、總金額為14.16億港元的強制性可轉(zhuǎn)換債券。當下，青啤正謀劃構(gòu)筑國際市場“金三角”，在美國、歐洲、東南亞三大市場建立起三足鼎立的國際市場架構(gòu)?！举Y本運作篇】青島啤酒的資本運作之路并不平坦：先天不足的上市、迫不得已的回購計劃、雪中送炭的A股增發(fā)、開創(chuàng)先河的定向轉(zhuǎn)債。目前，青島啤酒的

9、資本運作漸入佳境，在與產(chǎn)業(yè)擴張歷經(jīng)多年磨合后，終于開始聯(lián)動發(fā)展。先天不足的上市1993年青啤進行股份制改造，并順利在香港、上海兩地上市。然而本次上市也埋下了阻礙公司發(fā)展的若干隱患。股本結(jié)構(gòu)不合理。由于缺乏經(jīng)驗和歷史條件所限，青啤時股本設計太大，相當規(guī)模的非經(jīng)營性資產(chǎn)如職工宿舍、輔助性生產(chǎn)設施及商標土地使用權(quán)等經(jīng)評估折為國有股，公司股本增加太快，盈利攤薄。青啤因業(yè)績不達標，在長達8年的時間里失去了市場再籌資能力。投資者實際投資成本過高。由于青島啤酒是首家境外發(fā)行企業(yè)，青啤H股在香港初亮相就受到狂熱追捧，結(jié)果套牢大批投資者;而A股認購的實際成本接近13元，股價長期在實際成本價下運行，影響了投資者的

10、信心及后續(xù)資本運作計劃。迫不得已的回購計劃苦于不良資產(chǎn)龐大、股本結(jié)構(gòu)失衡、資金效率不高、經(jīng)濟效益下滑，公司遂于1998年聘請君安證券為其設計整套重組方案，雖由于種種原因當時未能實施，但其中的H股及國家股回購方案當屬國內(nèi)資本市場的創(chuàng)新之舉?？陀^分析，如果政策環(huán)境寬松，青啤在1999年能真正實施股份回購計劃，一口氣解決股本結(jié)構(gòu)問題、剝離低效及不良資產(chǎn)、做實集團公司，青啤當早可輕裝上陣。直至2000年，青啤與集團公司先后兩次實施小規(guī)模的，剝離了部分不良資產(chǎn)約6000萬元，但對公司如杯水車薪。雪中送炭的A股增發(fā)歷史問題既未能解決，跑馬圈地的資金壓力又接踵而至。恰逢2000年6月證監(jiān)會頒布了上市公司向社

11、會公開募集股份暫行辦法，在確認符合增發(fā)條件后，青啤僅用半年時間便完成增發(fā)全部工作。2001年2月，公司以7.87元/股價格增發(fā)A股1億股，實際募集資金7.6億元。增發(fā)猶如雪中送炭，不僅緩解了公司的財務壓力，更是其繼續(xù)擴張的重要保證，增發(fā)資金主要用于收購三家外資啤酒企業(yè)上海嘉士伯、北京的五星和三環(huán)，收購外資啤酒企業(yè)不僅帶來顯著的經(jīng)濟效益，更改變了啤酒市場格局，鞏固了青島啤酒的龍頭地位。值得稱道的是，青啤在增發(fā)時充分兼顧了A股新老股東的權(quán)益：一是老股東可享受30%的配售權(quán);二是在網(wǎng)下詢價可超過8元的情形下，公司主動將發(fā)行價調(diào)低至7.87元，比市價折讓19%，故在股市大跌時仍獲25倍的超額認購，顯示

12、了投資者對公司的信心，上市后A股股價也較為穩(wěn)定。開創(chuàng)先河的定向轉(zhuǎn)債2001年下半年金志國出任總經(jīng)理后，青啤及時產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，放慢外部擴張步伐改為進行內(nèi)部整合，并確立了國際化的宏偉目標。青啤終于走出了產(chǎn)業(yè)、資本擴張步伐不協(xié)調(diào)的陰影，2002年青啤與AB公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟，堪稱產(chǎn)業(yè)與資本同步擴張的經(jīng)典之舉。正當青啤增發(fā)資金所剩無幾時，AB公司正謀劃開拓潛力巨大的中國市場，有9年合作歷史的雙方一拍即合，于2002年10月22日簽署戰(zhàn)略投資協(xié)議，青啤向AB公司定向發(fā)行7年期、總金額14.16億港元的強制性可轉(zhuǎn)換債券。2003年7月2日，AB公司將價值28080萬港元的第一批債券轉(zhuǎn)成青啤6000萬股H股，占轉(zhuǎn)股

13、后總股本的5.66%。 這是中國證券市場外資并購、創(chuàng)新的經(jīng)典案例。(一)委托表決權(quán)保證了國有控股地位。協(xié)議規(guī)定，第三部分債券轉(zhuǎn)股后的表決權(quán)將信托給第三方受托人，受托人應絕對按照國有股股東的指示行使表決權(quán)。因此，AB公司股權(quán)在7年內(nèi)即由4.5%分期增至9.9%、20%、27%，享有的表決權(quán)將不會超過20%。國家股東實際控制的表決權(quán)則僅由40%減少至37.6%，仍處相對控制地位。(二)優(yōu)先認購權(quán)維護AB公司的持股比例。由于轉(zhuǎn)股期限最長可達7年，為避免青啤在此期間發(fā)行新股導致AB公司股權(quán)稀釋，青啤授予其反稀釋權(quán)，可優(yōu)先認購相應H股股份來維持持股比例。結(jié)合AB公司9年持有青啤H股的歷史及其中國戰(zhàn)略考慮

14、，可以確信AB公司戰(zhàn)略持有青啤股份意在長遠。(三)高溢價、分期轉(zhuǎn)股方式充分保護原投資者利益。根據(jù)協(xié)議，青啤發(fā)行的三批轉(zhuǎn)債到期可轉(zhuǎn)為H股，實質(zhì)是向AB公司定向增發(fā)H股。但與直接發(fā)行相比，分期轉(zhuǎn)債可延遲股權(quán)稀釋速度，充分保護原股東的權(quán)益。與一般強制轉(zhuǎn)債的低轉(zhuǎn)股價格不同，青啤轉(zhuǎn)債明顯高溢價，即便與2003年中報每股凈資產(chǎn)3.09元人民幣相比，轉(zhuǎn)股價有40%50%的溢價空間，與當時H股市價3.5港元相比，轉(zhuǎn)股價有30%的溢價空間，H股股東當然有絕對收益;A股股東也會因轉(zhuǎn)股后每股凈資產(chǎn)提高和公司盈利前景改善而獲益，顯示AB公司對青啤老股東的善意讓利，及充分認可青啤的潛在價值。(四)強制轉(zhuǎn)股和利息返還安排

15、保證青啤的財務穩(wěn)健。與內(nèi)地上市公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券均未設置強制轉(zhuǎn)股條款不同，青啤創(chuàng)新地安排了強制轉(zhuǎn)股條款，避免到期兌付給公司制造財務壓力。同時，三部分轉(zhuǎn)債的票面利率分別為0%、2%、2%，且后兩筆轉(zhuǎn)債利息在轉(zhuǎn)股后將全部返還青啤，實際是不計利息。三部分轉(zhuǎn)債全部轉(zhuǎn)股后，公司資產(chǎn)負債率將顯著下降，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)改善的同時也得到優(yōu)化。(五)不競爭承諾、人事安排及技術(shù)援助條款確保青啤獨立高速發(fā)展?？紤]到AB在美國本土的較高市場占有率和控股的百威啤酒在中國的發(fā)展勢頭，投資者擔心青啤受到影響。故協(xié)議安排了不競爭承諾、人事安排及技術(shù)援助條款，確保青啤和百威兩大的獨立發(fā)展。不競爭承諾條款使青啤與AB在國內(nèi)市場建立起排他

16、性聯(lián)盟，但雙方獨立進行的投資業(yè)務不受限制，青啤仍可繼續(xù)整合國內(nèi)啤酒行業(yè)資源。從人事安排看，第一部分和第二部分轉(zhuǎn)債轉(zhuǎn)股后，AB共可提名2名非執(zhí)行董事和1名監(jiān)事進入青啤，但不會影響公司的戰(zhàn)略決策和日常。2003年8月13日青啤的臨時股東大會已接納了AB推薦的1名非執(zhí)行董事和1名監(jiān)事。青啤更可藉此獲得AB提供的技術(shù)援助，分享其全球“最佳實踐”方案、引進戰(zhàn)略發(fā)展、市場以及人力資源等方面的經(jīng)驗，加快公司的國際化進程。此外，AB還承諾向青啤提供其它方式的額外，為青啤的行業(yè)整合行動提供持續(xù)的資金支持。 【篇】杜拉克曾斷言：“是革新者，是敢于承擔風險的、有目的地尋找革新的源泉、善于捕捉變化并把變化作為可開發(fā)利

17、用機會的人?！睆垞P彭作義開始運作市場雖然彭過于強調(diào)購并數(shù)量、導致短期效益欠佳;但客觀評價，如果沒有彭倡導的購并理念，沒有他率領青啤掀起的重組大潮，也許今天的啤酒行業(yè)還不會出現(xiàn)如此深刻的格局調(diào)整和行業(yè)整合。以并購手段迅速擴張產(chǎn)業(yè)規(guī)模的，是彭作義對公司發(fā)展的獨到理解要發(fā)展，必須先跑馬圈地占領足夠資源。而配合產(chǎn)業(yè)擴張的“大名牌發(fā)展戰(zhàn)略”中最引人矚目的有兩點：一是分檔次的系列化;二就是名牌效應下的購并重組。借助公司尚充裕的現(xiàn)金(未使用完的上市募集資金)和青啤的名牌效應，在膽略過人的彭大將軍指揮下，青啤從1997年開始迅猛突進地產(chǎn)業(yè)擴張，直至2001年才告一段落，青啤的價值也隨之水漲船高。從1996年的

18、33.42億猛增至2002年的75.83億元。2001年夏，為市場耗盡心力的彭不幸逝世。低調(diào)金志國實施內(nèi)部整合繼任者金志國一改彭的張揚風格，金領導下的青啤沉默與務實。在內(nèi)部整合的同時，公司仍進行適度的產(chǎn)業(yè)擴張，只是更注重收購對象的質(zhì)量、戰(zhàn)略意義和收購方式的機智多變、的靈活運用。同時，內(nèi)部整合的最重要環(huán)節(jié)被抬到了前所未有的高度。公司重金聘請洋專家，提供全方位的咨詢，首先就是重組。公司開始實施“”概念，即總部是戰(zhàn)略發(fā)展和資源配置中心，突出戰(zhàn)略研究和宏觀調(diào)控;事業(yè)部是區(qū)域中心和利潤中心;生產(chǎn)廠是質(zhì)量和成本控制中心。此外還包括“流程再造”、“”、“”等一系列流程重組。與AB結(jié)盟后，青啤將引入AB的、整

19、合、口味一致性、人力資源的等四大支持，完善機制?！景l(fā)展短板篇】學著名的木桶理論，就好像聯(lián)合國安理會的一票否決，殘酷，但卻一目了然?，F(xiàn)實是，一個成功的企業(yè)就必須取長補短。因為不相信“特長生”。目前，青啤戰(zhàn)略布局中最重要的短板是：公司盈利能力與同行業(yè)相比始終處于下風。而這，主要是受以下因素制約。1.貸款利息負擔大因大規(guī)模的收購兼并式擴張使公司流動資金短缺，公司一直處于高額負債經(jīng)營狀態(tài)。因此公司負有28億元的銀行借款。2002年銀行借款占公司資產(chǎn)總額的31%左右。巨額負債使公司每年有1.3億的利息支出，大大降低了公司的盈利能力。而同行業(yè)其它公司如燕京啤酒、惠泉啤酒等銀行借款只有34億，利息支出僅兩三

20、千萬。2.固定資產(chǎn)投資大2000至2002三年間公司經(jīng)營活動取得入為19.7億元，但僅購建固定資產(chǎn)支出就高達19.6億元。目前公司固定資產(chǎn)高達89.4億，每年折舊費用高達5億元之巨。3.銷售費用支出大正常情況下，酒類行業(yè)的銷售費用支出與銷售收入是成正比關(guān)系，主要是廣告費、運輸費和銷售回扣三部分與銷售收入同比增減。青啤的銷售費支出占收入的比率為16.29%，遠遠高于燕京啤酒的7.75%和惠泉啤酒的6.48%，較為異常。此外，公司每年投巨資于廣告，2002年廣告費支出已然3.8億(占銷售收入的比重為5.48%)，遠遠超過燕京啤酒的0.55億(僅占銷售收入的1%)和重慶啤酒的0.22億(占銷售收入的

21、1.55%)，這是青啤銷售費用居高不下的重要原因。而由于公司銷售網(wǎng)絡鋪設太廣，產(chǎn)品的運輸費用在銷售收入上升的情況下也持續(xù)上升，2002年達2.3億元(占銷售收入的2.6%)，而燕京啤酒僅支出0.4億元(占銷售收入的0.73%)，重慶啤酒僅支出0.29億元。4.成本迅速上升青啤因下屬子公司眾多，隊伍龐大，員工隊伍更相當可觀，人工成本開支巨大(2002年度僅人員工資支出就達5.35億)。由于公司收購兼并不少各地啤酒企業(yè)，基本上有安置原企業(yè)員工的承諾，故青啤的成本急劇上揚。這也說明青啤應逐步進行內(nèi)部調(diào)整，理順架構(gòu)，減除冗員。因此，青啤目前是精細化運作的重要時期，無論產(chǎn)品經(jīng)營、人員、技術(shù)引進、資產(chǎn)優(yōu)化

22、等方面都需要不斷調(diào)整、不斷完善，與國際知名公司相比，青啤目前仍處在粗放式經(jīng)營時代，這也許需要青啤幾代人的努力才能徹底改變?！酒慷爬嗽鴶嘌裕骸笆歉镄抡撸歉矣诔袚L險的、有目的地尋找革新的源泉、善于捕捉變化并把變化作為可開發(fā)利用機會的人?！睆垞P彭作義開始運作市場雖然彭過于強調(diào)購并數(shù)量、導致短期效益欠佳;但客觀評價，如果沒有彭倡導的購并理念，沒有他率領青啤掀起的重組大潮，也許今天的啤酒行業(yè)還不會出現(xiàn)如此深刻的格局調(diào)整和行業(yè)整合。以并購手段迅速擴張產(chǎn)業(yè)規(guī)模的，是彭作義對公司發(fā)展的獨到理解要發(fā)展，必須先跑馬圈地占領足夠資源。而配合產(chǎn)業(yè)擴張的“大名牌發(fā)展戰(zhàn)略”中最引人矚目的有兩點：一是分檔次的系列化

23、;二就是名牌效應下的購并重組。借助公司尚充裕的現(xiàn)金(未使用完的上市募集資金)和青啤的名牌效應，在膽略過人的彭大將軍指揮下，青啤從1997年開始迅猛突進地產(chǎn)業(yè)擴張，直至2001年才告一段落，青啤的價值也隨之水漲船高。從1996年的33.42億猛增至2002年的75.83億元。2001年夏，為市場耗盡心力的彭不幸逝世。低調(diào)金志國實施內(nèi)部整合繼任者金志國一改彭的張揚風格，金領導下的青啤沉默與務實。在內(nèi)部整合的同時，公司仍進行適度的產(chǎn)業(yè)擴張，只是更注重收購對象的質(zhì)量、戰(zhàn)略意義和收購方式的機智多變、的靈活運用。同時，內(nèi)部整合的最重要環(huán)節(jié)被抬到了前所未有的高度。公司重金聘請洋專家，提供全方位的咨詢，首先就

24、是重組。公司開始實施“”概念，即總部是戰(zhàn)略發(fā)展和資源配置中心，突出戰(zhàn)略研究和宏觀調(diào)控;事業(yè)部是區(qū)域中心和利潤中心;生產(chǎn)廠是質(zhì)量和成本控制中心。此外還包括“流程再造”、“”、“”等一系列流程重組。與AB結(jié)盟后，青啤將引入AB的、整合、口味一致性、人力資源的等四大支持，完善機制?！景l(fā)展短板篇】學著名的木桶理論，就好像聯(lián)合國安理會的一票否決，殘酷，但卻一目了然?，F(xiàn)實是，一個成功的企業(yè)就必須取長補短。因為不相信“特長生”。目前，青啤戰(zhàn)略布局中最重要的短板是：公司盈利能力與同行業(yè)相比始終處于下風。而這，主要是受以下因素制約。1.貸款利息負擔大因大規(guī)模的收購兼并式擴張使公司流動資金短缺，公司一直處于高額負

25、債經(jīng)營狀態(tài)。因此公司負有28億元的銀行借款。2002年銀行借款占公司資產(chǎn)總額的31%左右。巨額負債使公司每年有1.3億的利息支出，大大降低了公司的盈利能力。而同行業(yè)其它公司如燕京啤酒、惠泉啤酒等銀行借款只有34億，利息支出僅兩三千萬。2.固定資產(chǎn)投資大2000至2002三年間公司經(jīng)營活動取得入為19.7億元，但僅購建固定資產(chǎn)支出就高達19.6億元。目前公司固定資產(chǎn)高達89.4億，每年折舊費用高達5億元之巨。3.銷售費用支出大正常情況下，酒類行業(yè)的銷售費用支出與銷售收入是成正比關(guān)系，主要是廣告費、運輸費和銷售回扣三部分與銷售收入同比增減。青啤的銷售費支出占收入的比率為16.29%，遠遠高于燕京啤酒的7.75%和惠泉啤酒的6.48%，較為異常。此外，公司每年投巨資于廣告，2002年廣告費支出已然3.8億(占銷售收入的比重為5.48%)，遠遠超過燕京啤酒的0.55億(僅占銷售收入的1%)和重慶啤酒的0.22億(占銷售收入的1.55%)，這是青啤銷售費用居高不下的重要原因。而由于公司銷售網(wǎng)絡鋪設太廣，產(chǎn)品的運輸費用在銷售收入上升的情況下也持續(xù)上升，2002年達2.3億元(占銷售收入的2.6%)，而燕京啤酒僅支出0.4億元(占銷售收入的0.73%)，重慶啤酒僅支出0.29億元。4.成本迅速上升青啤因下屬子公司眾多，隊伍龐大，員工隊伍更相當可觀，人工成本開支巨大(